Overtuigend Management

"Experts ontdekken steeds meer mechanismen die leiden tot 'automatische volgzaamheid'. Mensen denken niet meer na, ze geloven u op uw woord.Of op uw blauwe ogen. Hoe dan ook: ze doen wat u wilt. En daar gaat het om."

Deze tekst komt uit een folder voor een seminar met de titel ‘De psychologie van het overtuigen’. Welke beroepsgroepen nemen vooral deel aan dit seminar denkt u? Telemarketeers? Autoverkopers? Jehovagetuigen? Uit reacties op de website van de organisator blijkt dat vooral managers hier €995,- ex BTW voor over hebben.
De overwegingen van deze managers laten zich raden, alsook hun stijl van leidinggevenden. Ik vermoed dat zij medewerkers zien als lastpakken die niets anders willen dan de baas tegenwerken met hun ‘ge-ja-maar’. Ik vermoed ook dat deze managers niet doen wat succesvolle managers wel doen: luisteren, beslissingen nemen en uitleggen.

Dat lijkt een open deur, maar speciaal voor iedereen die overweegt om naar het eerstvolgende seminar te gaan, trap ik ’m toch nog een keer in.

Luisteren
Medewerkers zijn de ogen & oren van de manager en leveren extra denkkracht. Door gericht vragen te stellen kan een manager zijn medewerkers inschakelen bij de besluitvorming. Drie redenen waarom een succesvolle manager dit doet.

1. In hun dagelijks werk pikken medewerkers voor managers belangrijke informatie op. Zij horen veranderende wensen van klanten. Zijn zien ontwikkelingen bij concurrenten. Zij bespeuren verandering bij leveranciers.

2. Medewerkers hebben bruikbare informatie over wat nodig is om de beoogde resultaten te kunnen halen (het ‘hoe’). Zij hebben immers veel kennis van werkprocessen, systemen, andere afdelingen, leveranciers en klanten.

3. Het gedrag van medewerkers kan alleen in de juiste richting worden gestuurd als de manager voldoende aansluit bij hun belangen. Doet hij dat niet, dan zullen medewerkers zijn besluit – al dan niet ondergronds – ontduiken. Er zijn talloze voorbeelden van (groepen) medewerkers die ‘ja’ zeggen – en dus overtuigd lijken – maar ‘nee’ doen. Alleen als de manager zijn belangen weet te koppelen aan die van zijn medewerkers kan hij op de langere termijn succesvol zijn.

Beslissingen nemen
Luisteren naar medewerkers is belangrijk om de juiste beslissingen te kunnen nemen, en dat is wat elke manager uiteindelijk óók moet doen. Sterker nog, medewerkers verwachten dit van een manager. Daar is de manager voor aangesteld, daar wordt hij voor betaald.
Timing en zelfstandigheid zijn hierbij van belang. Niemand zit immers te wachten op een manager die zijn afdeling laat wegzakken in een ‘poldermoeras’ door geen (echte) beslissingen te nemen of de verantwoordelijk voor de besluitvorming geheel of gedeeltelijk af te schuiven op zijn medewerkers.

Uiteraard kunnen beslissingen geheel of gedeeltelijk ingaan tegen de belangen van één of meerdere medewerkers. Het zij zo. Als de manager zijn huiswerk goed heeft gedaan, dan zal hij een evenwicht weten te bereiken tussen de belangen van de onderneming, zijn eigen belangen en die van zijn medewerkers. Of hij hierin is geslaagd kan hij te weten komen wanneer hij zijn medewerkers uitleg geeft over de genomen beslissing.

Uitleggen
Uit recent onderzoek naar de verwachtingen die Europese werknemers hebben van hun manager, blijkt dat Nederlandse managers vooral achterblijven op het gebied van besluiten uitleggen. Nadat een besluit is genomen verwachten medewerkers dat de manager hen uitlegt waarom juist deze beslissing is genomen. Hoe is hij tot dit besluit gekomen? Welke informatie heeft hij hierin laten meewegen en welke niet? Welke veronderstellingen speelden hierbij een rol en op welke informatie zijn die gebaseerd? Wat verwacht hij van dit besluit? Zo kunnen medewerkers begrijpen hoe een besluit tot stand is gekomen en waar het toe moet leiden. Het is dan net als bij de NS. Als de machinist besluit zijn trein stil te zitten in een verlaten weiland, dan heb ik meer vrede met de situatie als hij via de intercom uitlegt dat hij wacht op een kruisende trein.

Overtuigen?
Hebben managers dan helemaal geen overtuigingskracht nodig? Natuurlijk wel. Overtuigingskracht is nodig om een goed besluit te kunnen uitleggen en vervolgens te implementeren. Om medewerkers te laten voelen dat jij als manager ‘ervoor gaat’. Om het eerste schaap over de dam te krijgen. Om medewerkers moed in te spreken bij tegenslag.

Echte overtuigingskracht komt voort uit het besef een goed besluit te hebben genomen. Wie het gevoel heeft geen goede besluiten te nemen, schrijft zich wellicht eerder in voor een seminar waar men ‘overtuigingskracht’ op kan doen.

Een kracht die leidt tot ‘automatische volgzaamheid’ lijkt mij er een van het gevaarlijke soort. Ook Bernard Madoff was een meester in het overtuigen van zijn klanten en naaste medewerkers. Ik denk niet dat hij 150 jaar celstraf had gekregen als hij meer had geïnvesteerd in goede besluitvorming.

Volgende keer: het seminar “Omgaan met lastige mensen”: “In één dag krijgt u alle vaardigheden in handen om effectief om te gaan met de psychologische aanvallen en valstrikken op de hedendaagse werkvloer.”