- Teveel aandacht voor details
- Symptoombestrijding leidt tot foute oplossingen
- Hoe dan wel?
- Holistische aanpak
- Voorbeelden van een goede aanpak
Waarom plakken organisaties het gat in de buitenband, als het werkelijke probleem in de binnenband zit? Organisaties doen teveel aan symptoombestrijding en te weinig aan het stellen van de juiste diagnose. Een pleidooi voor een nieuw type adviseur: de organisatie-internist.
Teveel aandacht voor details
Een zeer vaak terugkerend verschijnsel in een optimalisatieproces is dat een relatief klein detail zeer veel aandacht krijgt. Dat leidt meestal niet tot het gewenste resultaat.
| Voorbeeld 1: Ontevreden medewerkers
Een beursgenoteerd bedrijf heeft te maken met een interne inhaalslag. Het probleem is tweeledig. Enerzijds is er arenlang weinig gedaan aan de professionalisering van medewerkers. Anderzijds moeten ook de voortbrengingsprocessen opnieuw worden ingericht. Die zijn verouderd, zeker in het licht van nieuwe technologieën als internet die het voortbrengingsproces aanzienlijk kunnen optimaliseren. De diagnose door een ingeschakelde adviseur luidde dat vooral iets moest worden gedaan aan het ontwikkelen van de medewerkers. Dat is ook het meest waarneembaar.
Medewerkers wiens baan op de tocht komt te staan protesteren hiertegen immers luid. Vervolgens werd een veranderteam opgericht en hen gevraagd wat er veranderd moest worden. De wereld op zijn kop. De medewerkers in het veranderteam kwamen niet verder dan het aanpakken van koffiepauzes, e.d. Wat hier gebeurt is dat het meest zichtbare probleem, te weten ontevreden medewerkers, wordt aangepakt en het werkelijke probleem van de organisatie wordt genegeerd. Een cosmetische oplossing wordt verkozen boven een structurele als gevolg van een verkeerde diagnose. |
| Voorbeeld 2: Commerciëler dus nieuwe accountplannen
Een grote dienstverlener wenst commerciëler te worden. Van oudsher is het bedrijf niet commercieel te noemen. Er heerst zeker geen uitgesproken verkoopcultuur. Om hier verandering in aan te brengen wil men op uitvoeringsniveau een verbetering aanbrengen. Er werd bedacht dat een nieuw type accountplan als katalysator zou kunnen fungeren voor het commerciëler worden van de organisatie. In een organisatie die geen verkoopcultuur kent werd een uiterst professioneel accountplan geïmplementeerd dat binnen IBM niet zou misstaan.
In plaats van de kern aan te pakken wordt een detail van het commerciële proces aangepakt. Een klein schakeltje uit het gehele commerciële proces. Het behoeft geen betoog dat een dergelijke actie niet leidt tot het creëren van professionele accountplannen, laat staan tot een gedreven verkoopcultuur. Een dergelijk initiatief houdt geen stand omdat het niet leidt tot meer sales. Medewerkers die met de nieuwe accountplannen moeten werken zullen het terecht links laten liggen (afweermechanisme van de organisatie) omdat zij er niet wijzer van worden. Het verbeteren van een enkel schakeltje leidt niet tot een sterkere ketting. |
We zien dat een adviseur nogal eens wordt verleid om voor een cosmetische oplossing te kiezen. Meestal ingegeven door een gebrek aan inzicht. Helaas zijn er weinig adviseurs die het gehele veld van bedrijfsvoering kunnen overzien. Zeker bij ogenschijnlijke detailproblemen is een gespecialiseerde adviseur al snel eenoog in het land der blinden en vaart een organisatie inderdaad blind op die adviseur. Helaas. Daarmee geeft de organisatie de regie uit handen en dat kost bijna altijd veel geld. Vele miljoenen herstructureringseuro’s worden weggegooid omdat organisaties te reductionistisch naar het probleem kijken.
Symptoombestrijding leidt tot foute oplossingen
Symptoombestrijding geeft geen juiste oplossing voor het achterliggende werkelijke probleem. Dat dus de implementatie zal falen is eerder logisch dan opmerkelijk. Desalniettemin wordt vaak met veel bombarie de verbetering gelanceerd om vervolgens een zachte dood te sterven. Of het nu gaat om het maken van te gedetailleerde accountplannen in een weinig verkoopgedreven organisatie of het oprichten van een veranderteam omdat het management zelf geen richting geeft aan de organisatie, duidelijk is dat zowel de accountplannen als het veranderteam een zieltogend bestaan zullen leiden. Er is geen rekening gehouden met de omgeving. In het geval van de accountplannen heeft zoiets weinig zin als de verkoopomgeving het nut er niet van in ziet. Het kan dan nooit de basis zijn voor een beoogde attitudeverandering. En ook het veranderteam zal niet beantwoorden aan de verwachtingen omdat veranderteams met medewerkers nu eenmaal niet de taak van het management over zullen nemen. Het management bepaalt de richting en kaders, medewerkers vullen dat maximaal in.
Beide voorbeelden zijn duidelijke voorbeelden van symptoombestrijding (het ogenschijnlijk oplossen van een probleem zonder het stellen van een juiste diagnose). Dat de medewerkers in een organisatie dergelijke symptoombestrijding niet voor zoete koek aannemen is niet vreemd. In feite zou je zelfs kunnen spreken van een gezond afweermechanisme van de organisatie. Die wenst niet mee te gaan in een oppervlakkige verbetering die slechts het symptoom bestrijdt en het probleem niet aanpakt. Indien werkelijk het proces zou kunnen worden verbeterd zijn mensen wel enthousiast te maken. Maar niet voor zinloze verandertrajecten.
Hoe dan wel?
Een fout die veel gemaakt wordt is dat de leiding van een organisatie denkt dat het om een op zich zelf staand probleem gaat. Dat kan echter alleen maar het geval zijn als het betreffende onderdeel onafhankelijk is van de rest van de organisatie. Maar dat is natuurlijk meestal niet het geval. De enige remedie is dat we meer naar het geheel kijken en dat analyseren.
Helaas is dat niet altijd de makkelijkste weg. Adviseurs nemen zelden de moeite om langs deze weg een organisatie te analyseren. Vaak zijn het ook specialisten die niet in staat zijn om naar het geheel te kijken. Dat is op zijn zachts gezegd merkwaardig. Voor een diagnose van een merkwaardige ziekte ga je ook niet direct naar een specialist. Maar eerst naar een huisarts of internist die aan de hand van onderzoek een diagnose stelt.
Gemakkelijk is deze analogie door te trekken naar een organisatie. Waarom kijkt een organisatie niet eerst naar het geheel om van daar uit een diagnose te stellen? Daar heb je dan wel een organisatie-internist voor nodig. Iemand die de vinger op de zere plek legt en niet opportunistisch het eerste beste symptoom dat hij tegenkomt verheft tot het probleem. Aan een dergelijke adviseur worden hoge eisen gesteld omdat hij wordt geacht het gehele veld (holistische benadering) van organisatiekunde te kunnen overzien.
Holistische aanpak
Hoe moet de organisatie-internist te werk gaan? Waaruit bestaat die holistische benadering dan wel? Welnu, zonder een uitputtend stappenplan te behandelen kunnen we tamelijk eenvoudig drie stappen onderscheiden, te weten:
- Afbakening van probleem en object
- Juiste diagnose
- Juiste oplossing.
Ten eerste is het noodzakelijk vast te stellen om welk probleem en om welk deel van de organisatie het gaat. Niet altijd is het nodig om de gehele organisatie te bekijken. Een organisatie bestaat in principe uit meerdere subsystemen die elkaar in meer of mindere mate beïnvloeden. Als die subsystemen elkaar nauwelijks of niet beïnvloeden zijn ze als afzonderlijke delen van de organisatie te beschouwen.
Voorbeeld hiervan is opdeling van de operaties in een customer intimacy deel en een operational excellence deel. Deze twee businessstromen zijn onafhankelijk van elkaar en kunnen apart van elkaar worden geanalyseerd. Op deze wijze dient een organisatie te worden ontleed in voor de organisatie kleinst denkbare onafhankelijke voortbrengingsprocessen. Dit is dan ook tevens de ondergrens. Het is niet toegestaan om daaruit dan weer afdelingen of deelprocessen te elimineren. Alle facetten in een dergelijke kleinste organisatorische eenheid hebben immers met elkaar te maken en kunnen niet los van elkaar worden gezien. Afbakening kent dus zowel een onder- als bovengrens.
Ten tweede dient de juiste diagnose te worden gesteld. Het stellen van de juiste diagnose is geen sinecure. Daarbij komt dat vaak het management al een diagnose heeft gesteld en niet zelden de adviseur wordt gevraagd een rapport te maken over het reeds gesignaleerde probleem en oplossing. Als gevolg van bedrijfsblindheid hebben dergelijke diagnoses vaak het karakter van “het plakken van de buitenband”. Het is in dit soort gevallen aan de organisatie-internist om de juiste diagnose te stellen en het management hiervan te overtuigen.
Ten derde zal het probleem afdoende moeten worden opgelost. Dus niet zoals bij een lekke band, een plakkertje op de buitenband. Het plakken van de buitenband is zinloos en draagt in het geheel niet bij tot de oplossing. De enige remedie is om de binnenband te plakken. Daarvoor dient men het gehele systeem (organisatie) te begrijpen.
Voorbeelden van een goede aanpak
Was bij de twee beschreven voorbeelden het anders gelopen indien de hier voorgestane methodiek zou zijn gevolgd. Laten we eens kijken.
Indien bij het beursgenoteerde bedrijf (voorbeeld 1) een goede afbakening zou zijn gemaakt (stap 1) zou wel degelijk het voortbrengingsproces in de analyse zijn betrokken. Zou dan de juiste diagnose (stap 2) zijn gesteld? Waarschijnlijk wel. Door eerst naar de processen te kijken en die goed in te richten zou een stevige organisatie tot stand zijn gebracht. Op basis van die nieuwe organisatie zouden medewerkers nieuwe uitdagingen hebben kunnen oppakken. First things first. Of daarna de medewerkers zoveel vrijheid en aandacht zouden hebben gekregen als in de huidige situatie valt te betwijfelen. Uit een juiste diagnose volgen immers ook kaders en richtingen voor medewerkers. Uiteindelijk zouden medewerkers daar meer bij zijn gebaat dan de huidige situatie waarin de processen niet zijn aangepakt en naar alle waarschijnlijkheid nieuwe bezuinigingen meer slachtoffers zullen maken dan wanneer direct de juiste diagnose zou zijn gesteld.
Het tweede voorbeeld van de accountplannen bij een grote dienstverlener ligt iets duidelijker. Men heeft zich tamelijk ad-hoc gestort op een kleine schakel uit het commerciële proces. Het object is niet afgebakend. Stap 1 werd niet gevolgd. Dat de organisatie niet commercieel genoeg is ligt natuurlijk niet aan accountplannen maar aan de (aansturing van de) commerciële organisatie. Wil men verandering aanbrengen in de verkoopcultuur zal een set maatregelen nodig zijn die alleen maar kan worden doorgevoerd indien die zijn ingebed in een richtinggevende verkooporganisatie. Het is juist het laatste dat ontbreekt. Door een overall analyse zou dit naar alle waarschijnlijkheid niet over het hoofd zijn gezien en zou een juiste diagnose (stap 2) zijn gesteld waardoor het bedrijf veel onnodige kosten en moeite bespaard zou zijn gebleven.
Uit beide voorbeelden blijkt dat dieper graven bij de vaststelling van de diagnose leidt tot andere en naar mijn mening betere inzichten. Daardoor zal men vaker de juiste diagnose stellen en komt men dientengevolge vaker tot een adequate oplossing.
Het lijkt erop dat we voor het gezond maken van een organisatie niet om de organisatie-internist heen kunnen omdat die in staat is het geheel te overzien en de juiste diagnose te stellen. Dat bespaart een organisatie veel geld. Die besparing is tweeledig.
Ten eerste wordt de juiste diagnose gesteld (binnenband lek) en het werkelijke probleem opgelost (plakken van de binnenband) waardoor een organisatieverbetering ontstaat waar de organisatie financieel van profiteert.
Ten tweede vindt een besparing plaats omdat geen geld wordt uitgegeven aan oplossingen die te maken hebben met een verkeerde diagnose (buitenband is lek). Ofwel de diagnose is juist (binnenband lek) maar er wordt gekozen voor een cosmetische oplossing (plakken van de buitenband). Beide aanpakken leiden tot het uitgeven van geld zonder dat het werkelijke probleem wordt opgelost.
Ik pleit derhalve voor een meer holistische aanpak met daarin een hoofdrol voor een nieuw type adviseur: de organisatie-internist, die in staat is om volgens bovengenoemde methodiek organisatieverbeteringen door te voeren en op die manier veel geld voor zijn klanten te besparen. Een gat in de markt?
De auteur Peter van Brederode is sinds 1993 zelfstandig adviseur en interim manager. Reacties graag in de interactieve ruimte bij dit artikel.
ManagementSite verschaft u meer artikelen met een kritische herwaardering van de rol van zakelijke dienstverleners:
Sales in de geprivatiseerde dienstverlening.
Accountmanagers zijn nodig om ondernemend en commercieel te functioneren. Een mythe! In de zakelijke dienstverlening werkt het soms heel anders.
Frank Kwakman, Hanneke van Dijk
Hoe de advieswereld zelf saneren?
Hoe weet de opdrachtgever of hij met een goede professional te maken heeft?
Marc Oskam
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
elke (goede) adviseur /interimmanager weet toch dat het probleem waarmee je binnengehaald (vaak) niet het echte probleem is. Het eerste dat je doet in de beginfase is te verkennen of het probleem wel het echte probleem is en dit duidelijk te maken aan je opdrachtgever. hierin zit volgens mij de kern van je professionaliteit. u vraagt, wij draaien zal wel goed geld opleveren maar niet professioneel.
De "systemic analysis" van Senge is een manier van analyseren en zelfs denken die toelaat om een probleem of fenomeen te beschouwen als een deel van een systeem. Typisch aan systeem zijn de feedback loops.
Het minste dat je van systeemdenken kunt zeggen is dat het holistisch is.
Is het een gat in de markt? Ik denk het wel. Ik denk dat nog te weining adviseurs en managers dit denken beheersen...
ISSUE: UITDAGING OF PROBLEEM?
Dit boek is bedoeld als direct toepasbare handleiding bij het vertalen van bedrijfskundige kwesties in problemen cq oplossingen.
Met alle plezier doe ik u een presentie exemplaar toekomen. Het ISBN nummer is: 90-808935-1-X
Laat mij svp even uw reactie weten
Mvrgr
Bronzwaer Management Services (www.bronzwaer.com)
D. Bronzwaer
0654 266 388
Wie gaat er nu graag naar zijn eigen gat zitten kijken, terwijl personeel, leveranciers en klanten toekijken?
Maar, waar het plakken van een buitenband weliswaar op spectaculaire wijze voor veel geld niets uithaalt, kan het nog veel erger. Je hebt tegenwoordig van die spuitbusjes, waarbij het niet meer uitmaakt welke band lek is, je spuit het naar binnen, en je kunt weer rijden. Het probleem is dat door dat schuim, en dat rijden, die binnenband nog veel slechter wordt dan deze al was. En dat, als die band weer klapt, er helemaal niets te plakken valt. Dan moet de binnenband,het werkelijke probleem, helemaal worden vervangen, en dat had men ook gelijk kunnen doen, uiteraard.
Maar zorgvuldig analyseren wat het probleem is, het juiste gat (of gaten!!!) opzoeken en die volgens de regelen der kunst plakken, dat zou je eigenlijk van een goede adviseur mogen verwachten.
Of dat management dat nu leuk vind, of niet.
De door de auteur voorgestelde benadering was tot in de jaren zeventig de norm in het adviesvak, maar is door de vercommercialisering verloren gegaan.
Er is geen behoefte aan een nieuw type organisatie-adviseur en zeker niet aan een organisatie-internist: de keten van oorzaak-en-gevolg bij problemen overschrijdt vrijwel altijd de economisch en/of de juridische grens van de onderneming.
Waar behoefte aan is, is organisatie-adviseurs die overeenkomstig hun claim grondig zijn opgeleid, gevormd en getraind.
Wat doen we, hoe doen we dit (klant ?) en hoe kunnen we het nog beter doen. Structureel is hier het tabje management competentie aan de orde.
Of de functie van een bedrijfsinternist een baanbrekend nieuw concept is betwjfel ik (gesuggereerd met "een gat in de markt?"), voor werkelijk goede consultants zou dit namelijk niet als nieuw in de oren mogen klinken (wellicht ietwat utopisch). Alles staat of valt uiteraard bij de professionaliteit van degene die analyseert, diagnostiseert en mediceert, en daar gaat het hier m.i. vooral om.
Dit kan net zo goed ook weer fout gaan bij een zelfbenoemde bedrijfsinternist.
Ik twijfel bovendien ligt aan de deskundigheid die de medewerkers wordt toegkend:
"...Dat de medewerkers in een organisatie dergelijke symptoombestrijding niet voor zoete koek aannemen is niet vreemd. In feite zou je zelfs kunnen spreken van een gezond afweermechanisme van de organisatie. Die wenst niet mee te gaan in een oppervlakkige verbetering die slechts het symptoom bestrijdt en het probleem niet aanpakt..."
Zouden zij, anders dan bv de ingehuurde consultant wel ineens begrijpen dat het probleem breder ligt? Het zou ook impliceren dat veranderingen gericht op, en uitgaande van een hollistische aanpak (zoals die door een "internist") niet of minder snel op verzet zouden stuiten. Dat is maar de vraag denk ik persoonlijk.
Maar laat het in ieder geval waar zijn dat wanneer een van de twee "partijen" (en in het ergste geval beide) geen breder perspectief weet te creeren, het werken naar oplossingen zonder twijfel problemen zal kennen. Deze hollistische mag daarom i.i.g -zeer terecht bepleit- verwacht worden van de goed betaalde consultants, of ze zich nu internist noemen of niet.
Ik lees het als een inzet ter eliminatie van het myope "mijn domein denken", en dat is m.i. altijd welkom! Daarom deze waarderende reactie.
Overigens heb ik moeite met de kwalificatie van “juiste”. Dit is een term die onvoldoende operationeel gemaakt kan worden. Een juiste diagnose is daarom een utopie er kunnen meerdere diagnoses gesteld worden maar welke is dan de “juiste”??. Het voldoen aan een aantal (meetbare!?!) criteria die leiden tot een goede diagnose is wel operationeel, er is immers (in meer of mindere mate) aan de criteria voldaan om tot een diagnose te komen. Zo ook voor een juiste oplossing: er zijn altijd meerdere oplossingen mogelijk allen in meer of mindere mate probleemoplossend, maar de juiste oplossing? Hiervan kan pas achteraf en na vergelijkend onderzoek binnen een bedrijfstak, een uitspraak over worden gedaan. We kunnen dan mogelijk spreken van ‘best practice” maar nog steeds niet juist…
Ook het holistische element is een uiting van profesioneel handelen dit is uitgangspunt nummer 1. Symptonen bestrijden hoeft overigens niet per definitie fout te zijn, mits deze strategie met de opdrachtgever besproken is en deze gaat voor een korte termijn oplossing en daarbij de gevolgen overziende van de gekozen aanpak.
Het besparingselement lijkt me nu echt cosmetisch in de zin dat geld nu eenmaal maar één keer kan worden uitgegeven. Dat het beoogde doel daarmee wel of niet bereikt is staat daar los van er is uiteindelijk slechts sprake van een meer of minder renderende uitgave…
De conclusie dat we voor het gezond maken van een organisatie niet om de organisatie-internist heen kunnen lijkt me dan ook een onjuiste. Als bedoelt wordt dat professionalisering benodigd is voor het vak van organisatie adviseur in de zin van een beschermde titel met opleidingseisen, voldoen aan kwalitieitseisen, tuchtcommissie, het opereren op (minimaal) universitair niveau en dergelijke dan ben ik het met dhr. Van Brederode eens, alleen staat het er dan niet expliciet.
Dank voor de duidelijke schets die je geeft van hoe jij als organisatie-adviseur wilt optreden en hoe je denkt dat dat uitpakt.
Ik deel je mening niet. Althans niet voor de wereld die ik kan overzien: de gemeentelijke- en rijksoverheid. Daar zijn situaties vaak dermate complex dat eenduidig herkennen van de problematiek niet alleen lastig is, maar ook volstrekt subjectief (zo dat niet overal en altijd het geval is). Er is dus niet één juiste invalshoek. Het verhaal van de 5 blinden die een olifant 'zien' en herkennen als slang, boom, of iets anders, gaat hier op.
In sommige gevallen kan een organisatie-internist uitkomst bieden, namelijk als de organisatie, wel een diagnose wil/moet, maar hem niet kán maken. Als de druk heel groot is, kan één mening de doorslag geven.
In andere gevallen is de bijdrage van een internist even 'willekeurig maar nuttig' als die van een anderssoortige adviseur, al dan niet specialist. Ik vergelijk dat met het schilderen van mijn kozijnen: het afbijten, schuren en gronden kost altijd veel meer tijd dan het schilderen. Oftewel mensen in organisaties hebben soms tijd nodig om een situatie te leren doorgronden en te leren wat ze willen. Zelfs een slecht advies kan daar uiterst behulpzaam in zijn, zolang het maar op een andere manier 'kijkt' dan de organisatie.
Ik geloof dus in de waarde van anderssoortige adviseurs, net zo goed als ik geloof in de organisatie-internist. Daarom liever niet andere adviseurs dan organisatie-internisten afserveren.
vriendelijke groeten,
lars schotel
Het gaat volgens mij meer om de competentie van het management!
In elke organisatie heeft men te maken met bottlenecks, grote en kleine.
Deze worden altijd veroorzaakt door menselijk falen op strategisch, tactisch en/of operationeel niveau.
Het probleem doet zich ergens in een proces voor, laat de desbetreffende verantwoordelijke functionaris van dat proces maar vertellen waardoor dit probleem ontstaat.
Het management toets dit verhaal en gaat daarna samen met eventueel andere functionarissen een oplossing bieden.
Men moet niet bang zijn om de vinger op de zere plek te leggen!
Samenwerken is de oplossing.
Volgens mij heeft men geen adviseurs nodig, wanneer men binnen de organisatie mensen heeft die open met elkaar kunnen communiceren.
M.vr.gr. M.Koppenol
Zijn we nu bezig met les 1 van interim management?
Op de middelbare school(heel lang geleden) leerde ik al dat een probleem een of meerdere oorzaken heeft en symptoombestrijding je niet verlost van het werkelijke probleem.
Je bijdrage komt voor mij dan ook over als; "Oude wijn in nieuwe zakken".
Symptoombestrijding is volgens mij een bewuste keuze van het management(graag niet in mijn straatje) en van de interimmer die het laat gebeuren, wat dus niet juist is.
Tip; Handig is om in dat geval een spiegel mee te nemen als we wijzen naar een ander.
In mijn werk maak ik wel mee dat er bewust gekozen wordt voor deeloplossingen, als onderdeel van het groter geheel(het probleem bestaat hier dus uit meerdere oorzaken). De aandacht richt zich dan specifiek op een afdeling of onderdeel wat niet lekker draait. Daarmee wordt bereikt dat een aantal problemen worden opgelost en als het goed is daarmee de grootste pijnpunten worden weggenomen.
Als de echte interimmer nu nog moet schakelen naar de rol van internist, dan wordt het hoog tijd voor de volgende reorganisatie.
Het gaat mij er niet zo zeer om of de juiste theorie wordt toegepast. Er gaan immers meerdere wegen naar Rome. Het gaat mij er om dat een organisatie dient te worden geanalyseerd langs bepaalde “guidelines” om vervolgens hieruit een goede richting te bepalen voor het advies.
Of het nu oude wijn in nieuwe zakken is of niet, belangrijk gegeven is dat bedrijven regelmatig teveel betalen voor ingehuurd advies en vaak nog niet eens voor veel geld een adequaat advies krijgen. Laten we hopen dat dát in ieder geval niet oude wijn is want dan staat het er niet best voor met de bedrijfstak.
En natuurlijk is het zo dat een goede adviseur deze principes al heeft ingebed in zijn werkwijze. Dat is ook niet de strekking van mijn betoog.
De strekking is dat de werkelijk anders dan de boekjes. Peter Senge ken ik uiteraard. Toch ben ik in mijn dagelijkse werk nog nooit een advies tegengekomen dat geheel was gebaseerd op de “fifth discipline”. Ik houd mij aanbevolen ……..Juist omdat de praktijk zo weerbarstig is heb ik deze bijdrage geleverd. En niet in de laatste plaats in de hoop op een prikkelende discussie.
Ik ben het daarmee niet eens. Organisaties hébben geen problemen. Er bestaan wél mensen, die zeggen dat zij problemen hebben en die visies hebben op de oplossing. Daarmee bepalen belangen en perspectieven elke invulling van "probleem", "diagnose" en "oplossing". Er is dus geen “juiste oplossing” van een organisatieprobleem, evenmin als de Nederlandse samenleving een “juiste oplossing” zou kennen voor bijvoorbeeld het integratieprobleem. Met welk recht kan ik mijn mening als "de juiste" kwalificeren?
Van Brederode wekt de suggestie alsof zijn "organisatie-internist" zou opereren in een politiek vacuüm. Dit idee grijpt terug op oude concepten, volgens welke externe deskundigen zich als a-politieke experts positioneren. Ik beschouw deze opvatting al sinds de 50-er jaren van de vorige eeuw als achterhaald. Herbert Simon toonde toen aan dat elke rationaliteit binnen een organisatie partieel is en niet los te zien van positie en standpunt.
Met alle respect aan de goede bedoelingen biedt dit artikel naar mijn oordeel geen nieuw perspectief op de veranderkunde.
Ik bevind mij in de gelukkige omstandigheid werkzaam te zijn in een organisatie die zowel de binnen- als de buitenband scherp monitoren. Want eigenlijk loop je ook de feiten achterna als je je richt op het plakken van de binnenband. Wat je als organisatie moet doen is voorkomen dat de binnenband geplakt moet worden!
In het stuk wordt een tweeledig beeld geschept. Enerzijds zou je je interne processen goed op orde moeten brengen (lijkt me logisch, maar gebeurt vaak niet, mee eens), maar je moet oko je medewerkers niet betrekken bij verbeteringen, want zij kunnen alleen praten over verandering van de koffiepauze. Dat is wel heel kort door de bocht. Het zal ook wel niet zo bedoeld zijn, maar het staat vrij slordig.
Wat je als organisatie moet doen is: zorg dat je goed luistert naar je personeel. Zij weten immers als eerste wat er mis gaat of dreigt te gaan in het proces. Geef hun ruimte en vrijheid om dit te melden of ventileren, zo je wilt. Neem het serieus, doe er wat mee zodat zij ervaren dat je er wat mee doet. Betrekt ze bij de verbetering van het door hun gesignaleerd probleem. Dan voorkom je veel meer dan dat je moet genezen.
José Huitema
Daarnaast is een goede analyse geenszins een garantie voor een verankerd resultaat in de klantorganisatie. Draagvlak, goede communicatie en een aanpak die past bij het soort organisatie en de ontwikkelingsfase van de organisatie zijn net zo belangrijk.
Een zichzelf en de klant respecterend adviseur (subjectief waardeoordeel!) neemt de moeite om niet blindelings het op tafel gelegde probleem van de klant als het probleem te beschouwen. Hoe vaak is de (gedelegeerd) opdrachtgever niet zelf een van de probleemfactoren? Hoeveel mensen in een organisatie spreek je in de intakefase voor dat je enig zicht hebt op de problemen waar een organisatie mee kampt?
Wat er nieuw of anders is aan een organisatie-internist is mij onduidelijk, wat er nieuw is aan de holistische aanpak evenmin. De redactie mag mijns inziens iets kritischer artikelen toetsen aan haar eigen criteria (o.a. vernieuwend). Ook op commerciele boodschappen van de heer Bronzwaar (reacties) zit ik niet te wachten.
Ik hoop dat elke zichzelf respecterende adviseur verder kijkt dan haar of zijn neus lang is en ook kritisch genoeg durft te zijn op het wel of niet aannemen van een opdracht. Betaald worden om het probleem van de klant die jou belt op te lossen is wat anders dan de organisatie van die klant daadwerkelijk te helpen de eigen visie en doelen te realiseren en verankerde resultaten te creeren.
Met alle respect voor uw uiteenzetting betreffende uw holistische visie, maar de hantering van binnen- dan wel buitenbanden in uw artikel is mij een gruwel.
Hebt u ooit wel eens een 'lekke' buitenband' gehad? Het is mij wel eens overkomen dat de buitenband van mijn fiets ernstig beschadigd was. Hiermee kon echter nog prima en zelfs confortabel doorgereden worden. Dat deze beschadiging op termijn tot een lekke binnenband zou hebben kunnen leiden is evident. Zoals bekend valt overigens met laatstgenoemde band een stuk moelijker te rijden. Helaas kan ik u niet zo snel een alternatieve metafoor aanbieden, maar als mij iets te binnenschiet dan wil ik u dit gerust nog laten weten.
Met vriendelijke groet,
Bob Kemper