Organisatiecoach in een verwaarloosde organisatie

In zorginstellingen wordt de praktische zorgverlening gekaderd door een systeem gericht op beheersbaarheid door middel van procedures, afspraken en regels. Het management wil hiermee greep op de werkelijkheid krijgen. Dit levert spanningen op met de werkvloer die streeft naar menselijkheid en optimale dienstverlening. Zorgmedewerkers zijn sociaal ingesteld en richten zich op begrip, medeleven en hulp aan anderen.

Collegialiteit is daarbij belangrijk, de medewerkers maken zich terwille van samenwerken in een harmonieuze werksfeer, ondergeschikt aan de groep. De combinatie van deze twee organisatie-subculturen maakt vaak een weinig ondernemende organisatie. Het beheersingsperspectief vermindert de flexibiliteit. En het idealistische zorgperspectief is minder gericht op het bereiken van zakelijke doelen en resultaten.

Aanpassen aan de veranderende wereld is dan ook een belangrijk thema in veel grote zorgorganisaties.

Zo ook bij een zorgorganisatie waar ten gevolge van de laissere faire leiderschapsstijl van een langzittende bestuurder vele issues speelden (zie het diagram). Op een van de locaties was een gebrek aan regie en stuiterden de zorgmedewerkers alle kanten op. Er werd geroddeld en conflicten werden vermeden. Medewerkers vonden overal wat van en afspraken werden niet nagekomen. Lastige problemen werden vaak uit de weg gegaan. 

Een interne organisatiecoach kreeg binnen een cultuurtraject de opdracht om de samenwerking binnen de operationele teams van een locatie te bevorderen. Belangrijkste reden van deze opdracht was het stagneren van de teamontwikkeling naar zelfstandige teams. De bestuurder bracht de organisatiecoach onvoldoende in positie binnen de organisatie. Zijn opdrachtgever was de gebiedsmanager die hem wel faciliteerde. De (nieuwe) bestuurder hanteerde een autocratische leiderschapsstijl en was weinig ontvankelijk voor de feedback en ideeën om tot verbetering te komen. De bestuurder wilde niets weten van het thema ‘verwaarloosde organisatie’ en verbood zelfs het gebruik van de term. De benodigde organisatiebrede interventie bleef achterwege. Daar kwam bij dat een weinig gedreven teammanager de organisatiecoach weinig ondersteunde bij zijn opdracht. De besluiteloosheid en het gebrek aan vernieuwing in dit team werden doorbroken door een nieuwe teamleider met een dominante leiderschapsstijl. Genomen besluiten waren onvoldoende onderbouwd en kwamen op de medewerkers redelijk willekeurig over. Binnen een half jaar was ze uit haar functie vertrokken. 

Door deze context werd het een lastig traject voor de organisatiecoach.  Het was voor hem knokken om zaken in beweging te krijgen. Hij bracht de opdracht in bij de opleiding die hij volgde; de Master Organisatiecoaching van The Hague Graduate School, onderdeel van de Haagse Hogeschool. Zijn afstudeeronderzoek richtte zich op de vraag of de gehanteerde leiderschapsstijlen van de teamleiders van de locatie de gewenste teamontwikkeling stimuleerden. Het (actie)onderzoek voor de thesis omvatte een literatuuronderzoek, observaties, het meten van fase van teamontwikkeling met een teamfasemodel, het meten van de leiderschapsstijlen (Boonstra) en een focusgroep. De conclusie was dat de leiderschapsstijlen van de teamleiders - transformationeel en participatief - pasten bij de beoogde teamontwikkeling. De context was de grote boosdoener. Gebrek aan kadering, regie en personeelstekort zorgden voor een vicieuze cirkel. De teamleiders waren continu bezig met brandjes blussen. 

 De door de organisatiecoach in de locatie-teams in gang gezette interventie was eenvoudig maar effectvol.

• Duidelijke afspraken bij de start van de dag en een dag evaluatie (‘standups’)  
• Energieke opvolging en bijsturing door de verantwoordelijke van de dag

Hierdoor en door de komst van een interim-manager die wist te verbinden en afstemming van werkzaamheden bracht, verbeterde de kwaliteit van zorg sterk.

De lessons learned: 

• Organisatieverandering forceren heeft geen duurzaam positief effect
• Teamfunctioneren is in hoge mate afhankelijk van de context
• Systeemdenken en het betrekken van de opdrachtgever zijn essentieel om tot resultaat te komen 
• Zoek het in eenvoudige praktische interventies