Ontwikkelingsgericht aansturen leidt tot frustratie

Het is in veel organisaties al een poosje een hype. Ontwikkelingsgericht aansturen. Kennelijk spreekt het aan. Mensen ontdekken, zo is de veronderstelling, hun mogelijkheden en verantwoordelijkheden, en dat is goed voor de organisatie. Bovendien trek je er allerlei jonge potentials mee aan die wel van een beetje ontwikkeling houden.

Onder invloed van grote opleidingsbureaus zwerft de goede fee van de ontwikkelingsgerichtheid al weer meer dan een decennium door organisatieland. Niemand die het nog ter discussie stelt. Het is een wet van meden en perzen geworden dat je je moet ontwikkelen, en de zin ‘ik wil leren’ is uitgegroeid tot een cliché.
Het is even moedig als ondankbaar, en vaak ook pijnlijk, om kritiek uit te oefenen op a priori’s en cliché’s, maar ik wil het in dit korte betoog toch doen. Ik zal een pittige stelling poneren, en wel deze:

‘Ontwikkelingsgericht aansturen, zoals dat nu vaak gebeurt, leidt tot frustratie.’

Ik zal het uitleggen. Het kan in een paar zinnen. Op dit ogenblik worden mensen wijzer gemaakt dan voor hun functie nodig is. Dat leidt er op zekere dag toe dat de functie niet meer voorziet in de behoefte. Men is er ‘te zwaar’ voor geworden en gaat zich vervelen. In een economie waarin de banen voor het opscheppen liggen, geen probleem. Je solliciteert en hoppa, de nieuwe baan dient zich aan.

Maar in de huidige economie liggen de banen niet voor het opscheppen. Bovendien zien we een centralisatie van macht ontstaan in organisaties. Nu we het poldermodel onder water gelopen is, maken een paar mensen de dienst uit. In bijna alle Nederlandse organisaties zien we de American style ontstaan. Een nice select little group geeft opdrachten; de overigen hebben het maar uit te voeren.

Dat kan een keuze zijn, en hoeft niet per se slecht te zijn, maar het frustreert de ontwikkeling van mensen die ‘willen leren’. En die willen op den duur dan ook weg. Maar waarheen? Want het is intussen overal zo. Wat heb je dan aan al dat leren? Je hebt er alleen maar last van.

Een antwoord ligt in het zogenaamde ‘smalle opleiden’, die veel beter past bij de nieuwe beheersmatige bedrijfscultuurtjes die als cantharellen zijn opgeschoten in het steeds dichter begroeide woud van het Nederlandse bedrijfsleven. In Italie en Frankrijk zie je dat leren in bedrijven gekoppeld wordt aan de functie. Je laat mensen niet meer leren dan voor hun functie noodzakelijk is. Zo ontstaan specialisten.

In Nederland leiden we breed op. De boswachter leert bijvoorbeeld iets over de rechterlijke macht en de tweede kamer en krijgt bovendien onderhandelingsvaardigheden. Dan krijg je generalisten, die overal verstand van hebben. Terwijl ze monteur zijn bij een energiebedrijf, bemoeien ze zich met de opstelling van het Nederlands elftal. Wie heeft daar nog iets aan in deze tijden van gecentraliseerde macht en ‘ontwikkelingsfun voor slechts een paar mensen’?

Het heeft ook iets onaardigs. Je hangt mensen een worst voor de neus, waar ze nooit in kunnen happen. Ze denken dat er doorstroming naar hogere functies mogelijk is, maar dat is illusoir. Uiteindelijk moeten ze mokkend blijven zitten waar ze zitten, en als ze zich teveel verroeren worden ze als lastig ervaren.

Lieve Nederlandse organisaties, hou op met uw mensen breed op te leiden, als je ze niets te bieden hebt in de toekomst. Hoe hoger in de boom, hoe minder vruchten. Smal opleiden, dus. Dat verbetert de kwaliteit van het functioneren, en misschien, misschien verdwijnen dan ook de cliché’s weer een beetje uit ons taalgebruik. Want of iedereen nu eigenlijk wel zo graag willen leren als wordt beweerd, waag ik te betwijfelen. Veel mensen willen het vooral rustig hebben. Een autootje, een tuintje, een beetje RTL 4 of SBS 6 kijken en that’s it.

Bert Overbeek
www.pitchersupport.nl
www.bertoverbeek.nl