Niemand lijkt nog te weten wat wel en wat niet meer werkt. Onrustig zappen we van de ene managementtrend naar de volgende leiderschapshype. Op zoek naar de volgende nieuwe zender in organisatieveranderland. De ene methode is nog beter of nieuwer dan de andere. Toch is er maar weinig dat echt beklijfd van al die programma’s. Gelukkig is er een alternatief: we kunnen de tv ook gewoon uitzetten.
Vol
Onze honger naar winstmaximalisatie en informatie is onstilbaar en toch we voelen ons nauwelijks echt vol(daan). Misschien is dat wel ons grootste probleem. We willen zo graag meer en meer, dat we vol beginnen te raken. We zijn allemaal creatieve en vrije mensen die zich willen ontplooien. Prima. Maar waartoe leidt al dat hongerige grijpen? Ook organisaties raken steeds voller. Niet met mensen, zeker gezien de vele recente saneringen, maar met regels, procedures, ongeschreven regels, patronen en gewoonten om ons zogenaamd aan vast te kunnen houden. Ons trappenhuis is volgestouwd met rugleuningen en we kunnen bijna geen kant meer op. De volhouders proberen nog in beweging te blijven, maar de bureaucraten hebben al weer iets nieuws verzonnen. De boel dreigt uit elkaar te knallen. Beginnen is nu eenmaal makkelijker dan stoppen.
Hoera
‘In vergelijking met andere westerse landen heeft Nederland …. weinig onderzoekers, een achterblijvende productiviteit en weinig omzet uit nieuwe producten. Ondernemerschap wordt ontmoedigd en kennisinstituties draaien matig….’, zo meldt de Kenniseconomie Monitor 2003 in de Staatscourant van 8 september jongstleden. Hoera, het gaat slecht! Organisatieontwikkelaars kunnen weer gaan uitleggen waar en hoe het beter kan. Er valt altijd nog wel wat nieuws in te voeren, te trainen of te reorganiseren. Ho. Stop. Willen we nou echt nóg meer van het hetzelfde?
Stoppen met institutionaliseren
In plaats van nieuwe dingen introduceren zouden we ook gewoon kunnen stoppen. De uit-knop indrukken van de vooruitgang zoals we die gekend hebben. Ophouden met logge instituten als balanced scorecard, competentiemanagement en commissies. In een tijd waar alles steeds sneller gaat, valt weinig te institutionaliseren. Tegen de tijd dat je het hebt weten in te voeren en te automatiseren, is het belang en de meerwaarde ervan meestal al weer achterhaald. Laten we ophouden met het creëren van oplossingen voor de problemen van gisteren. Het maakt ons log en zwaar in plaats van licht en wendbaar. Het is tijd om onze beperkende instituties, gewoonten, patronen en routines te gaan saneren, en niet alleen mensen.
Stoppen met zelfslavernij
Laten we verantwoordelijkheid nemen en weer inzien waarom organisaties ooit zijn ontstaan. Om het gemak van de mens te dienen. Organisaties in de lucht houden om er zo veel mogelijk winst uit te persen is hetzelfde als onze eigen hand met de sinaasappel door de fruitpers drukken. Wij zijn er niet voor de organisaties, organisaties zijn er voor ons. Er lijkt wel een soort luiheid te heersen die het makkelijker vind om onszelf slaaf te maken van een functie binnen een organisatie, dan eigen verantwoordelijkheid te nemen voor wat er werkelijk nodig is. Achter de maskers van een functie bestaat er ook nog een mens met een eigen gezicht, die van alles ziet en te melden heeft.
Stoppen met ontkrachten
Hoe vaak gebeurt het niet dat we iets invullen of oplossen voor een ander die daar niet om gevraagd heeft maar daar wel zelf verantwoordelijk voor is? Elk mens heeft een creatieve ruimte, een vat vol potentie waarbinnen hij verantwoordelijk is voor de uitkomsten (van zijn leven, zijn taak, zijn functie etc). We kunnen er voor kiezen om op te houden de creatieve ruimte van anderen op te vullen met onze eigen oplossingen. De ruimte van een ander ongewild opvullen is veel kwalijker dan we misschien denken. Op fysiek niveau heet het verkrachting. Op mentaal niveau is dit niet anders, maar gebruiken we eerder een term als ontkrachten. Dat klinkt vriendelijker, maar ik zie geen verschil. Laat deze stelling overigens geen uitnodiging zijn tot slachtoffergedrag of schuldvragen. Ook daarmee ….….., juist.
Beginnen te bezinnen
Wat levert al dat stoppen op? Er blijft ineens een heleboel tijd over, het wordt leeg en stil. Ruimte voor flexibiliteit. Elk resultaat wordt immers bepaald door de juiste houding en intentie. Daar meer aandacht voor hebben, zorgt ervoor dat we beter kunnen creëren. Want juist in deze zogenaamde stilte en leegte, die we zo krampachtig proberen te vermijden, ligt onze scherpte, onze kracht, onze motivatie, onze verantwoordelijkheid, onze bezieling en onze wijsheid. Stel je voor dat we ons niet langer hoeven bezig te houden met hoe de nieuwste ontwikkeling zich verhoudt tot onze laatste oplossing. Dan kunnen we alert en verantwoordelijk reageren op de veranderende realiteit. We zouden anderen kunnen wijzen op hun eigen verantwoordelijkheid, en op hoe zij zelf hun creatieve ruimte opvullen met beperkende overtuigingen en gedrag.
Ren je rat
Ophouden, stoppen, stilte, leegte. Misschien klinken deze woorden meewarig in de oren. We hebben vooral geleerd te hoppen van het ene houvast naar het andere. Ratten in een looprad hebben ook moeite om in te zien dat ze wel degelijk een keuze hebben. Kunnen we ook nog stoppen dan? Maar, dan val ik op mijn bek! Klopt. Dat is inherent aan de hoge snelheid die je hebt ontwikkeld in je rad. Of je stapt zelf op de rem, of iets anders doet het voor jou: een ontslag, burn-out of een derde variant. Het enige verschil is dat bij de tweede keuze het hollen nog wat langer voortduurt. Wat je wilt.
Samenvatting
Wanneer we ons niet langer bezighouden met de verkeerde dingen, dan blijft er veel ruimte en energie over. Dan kunnen we verantwoordelijkheid nemen voor datgene waar deze tijd om vraagt. Laat ieder zijn eigen ruimte en verantwoordelijkheid nemen en afstemmen met het geheel. Mensen willen niet veranderen, maar veredelen. Probeer niet iets aan ze toe te voegen, maar help ze los te komen van de beperkende ballast, als een beeldhouwer die de stukken weghakt totdat het beeld overblijft. Terugkeren naar de kern. Onze problemen worden niet gecreëerd omdat we vergeten hebben ergens mee te beginnen, maar omdat we verzuimd hebben ergens mee te stoppen. Dat inzien is waarachtig leiderschap. Mijn vraag blijft: en waarmee zouden we nog meer kunnen stoppen?
Stef Seykens is organisatiepsycholoog en eigenaar van Sirfund, het bedrijf dat professionele organisaties en individuen (weer) in hun kracht helpt te komen. Hij werkt als coach en facilitator. Vorig jaar schreef hij het boek: “Leerling in leiderschap (te bestellen via www.gopher.nl). www.sirfund.nl
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Na het lezen van uw artikel, moet ik concluderen dat ik u niet begrijp.
In al mijn naïviteit dacht ik altijd dat winstmaximalisatie een van de doelstellingen van ondernemingen was. Dat mensen voor ondernemingen veelal het middel zijn om deze doelstellingen te behalen, betekent per definitie een ondergeschiktheid van deze mensen aan de (doelstellingen van de) onderneming. Op het moment dat iemand een functie binnen een onderneming aanvaardt, betekent dat een bewuste keuze voor het uitvoeren van kernactiviteiten binnen die functie. Activiteiten die de organisatie dichter bij haar doelstellingen brengt. Want laten we wel zijn: mensen hoeven niet voor hun werkgever te werken, ze mogen ook bij een ander bedrijf gaan werken.
Nu hebben mensen al genoeg moeite om deze kerntaken (als ze zich daar al van bewust zijn) perfect uit te voeren. En wordt er gevlucht in zaken als meedenken met de organisatie. Niet-succesvolle medewerkers vinden al snel dat er iets niet deugt aan de (interne) organisatie van hun werkgever. Mensen zien tenslotte alles vanuit hun eigen perceptie en die perceptie zegt vaak niet dat ze zelf moeten veranderen..
Veranderen (aanpassen) is de mens eigen. De mens is perfect in staat om zich aan nieuwe situaties aan te passen. Dat mensen binnen ondernemingen dat niet uit eigener beweging doen heeft een aantal redenen. Een daarvan is dat zij zich zelden nog committeren aan en associëren met de doelstellingen van het bedrijf waarvoor ze werken. En moeten we tegenwoordig een persoonlijk gewin tegenover de verandering zetten, voordat mensen in gang komen. Medewerkers die zich voor de volle 100% committeren aan de doelstellingen van “hun bedrijf”, veranderen hun gedrag en activiteiten spontaan wanneer ze merken dat de huidige inspanningen hen niet dichter bij die doelen brengt. Dat komen we tegenwoordig zelden nog tegen. Mensen kiezen er onbewust te vaak voor om niet succesvol te zijn.
Als we iedereen binnen ondernemingen de ruimte geven, dan gebeurt er heel veel niet. Er zijn meer ondernemingen waar Persoonlijke Ontwikkelings Plannen niet werken dan wel. Laten we medewerkers niet nog meer verantwoordelijkheden geven, want de verantwoordelijkheden die hun functie meebrengt wegen al zwaar genoeg. De creativiteit die in ieder zit wordt vaker aangewend in vluchtgedrag dan in persoonlijk leiderschap. Leiderschap begint niet met het inzicht dat we moeten stoppen, maar met het inzicht dat we moeten beginnen met te doen wat we (hadden) moeten doen.
Maar ik begrijp het gedrag van medewerkers die in professionele organisaties werken ook. Ze kwamen binnen met de idee om klanten te helpen aan goede producten of diensten. Uiteindelijk komen ze er achter, al die niet bewust, dat de organisatie waar ze voor werken zichzelf verloren heeft in winstmaximalisatie. Maar dat is hooguit een afgeleid doel.
Dat de afgelopen eeuw van het zelfverzekerde en zelfingenomen rationele kapitalisme steeds meer de winstmaximalisatie als één van haar belangrijkste doelstellingen is gaan beschouwen, is mij ook duidelijk. Op welke MBA wordt dat er niet ingestampt? Maar zoals Bjorn terecht constateert, zien mensen alles vanuit hun eigen perceptie. Mijn stelling hier is dat de perceptie van
winstmaximalisatie wel eens de oorzaak van veel problemen binnen organisatie s zou kunnen zijn. Niet de perceptie van een individeel mens, maar dat van een hele generatie bedrijfseconomen. Is het werkende leven niet ooit ontstaan om het elkaar makkelijker te maken? Organisaties zijn ooit opgericht voor de mens zelf, zonder haar zou ze niet eens zijn uitgevonden. We zijn toch niet zo dom om onszelf ondergeschikt te maken aan iets dat we zelf gecreeërd hebben? Als we ergens aan hebben te gehoorzamen zijn het wel de natuurkundige wetten van oorzaak en gevolg. Wat werkt wel en wat werkt niet? En dat veranderd door de tijd. Derhalve durf ik te beweren dat het niet medewerkers zijn die steeds ongeschikter schijnen, maar de afgeleide doelstelling van winstmaximalisatie ongeschikt is geworden in deze tijd. Winstmaximalisatie als doelstelling is, afgezien van aandeelhouders en ware kapitalisten, voor maar weinig
medewerkers interessant. Met name niet voor de professionele kenniswerkers waar een groot deel van onze economie toch op draait. Geen wonder dat zij zich niet voor 100% committeren aan hun kerntaken. Zij voelen ook aan dat hun toegevoegde waarde wordt aangewend voor iets waar zij zelf nauwelijks warm voor lopen. Geen wonder ook dat POP's niet van de grond komen. Onbewust voelen medewerkers dondersgoed aan dat ook dit weer een nieuw instrument is dat de organisatie aangrijpt met het oog op winstmaximalisatie en minder op voor vele medewerkers meer inspirerende doelstellingen als het helpen van een klant, het maken van betere producten of het leveren van betere diensten. Er is niets mis met winstmaximalisatie an sich, ik beweer echter
dat het binnen de krachten van een veranderende wereld achterhaald lijkt te zijn als functioneel concept. Er was in het verleden goed te leven met het concept van een platte aarde, totdat bewezen werd dat hij rond was. Wie dat niet geloofde beperkte vooral zichzelf. We leven inmiddels in een wereld waarin de wetenschap heeft aangetoond dat alles met elkaar verweven is, waarin intentie een belangrijk ingrediënt is van oorzaak en gevolg en waarin alles continu veranderd. Vooral de eerste twee natuurwetten zouden wel eens de oorzaak kunen zijn van veel stagnatie, weerstand en (zelf)sabotage binnen organisaties. Perceptie bepaalt intentie, intentie bepaalt gevolg (vaak een
niet-rationeel en niet-causaal en dus ondoorzichtig gevolg). En ondertussen snappen we maar niet waarom het niet langer werkt.
Ik ben het daarnaast ook ernstig met Bjorn eens dat veel medewerkers weinig verantwoordelijkheid nemen en hun missie en werkelijke drijfveren nauwelijks kennen. Zij wenden hun creativiteit inderdaad te vaak aan voor de verkeerde dingen. Maar mensen leren vooral door voorbeeldgedrag. En van wie zouden ze
geleerd hebben hun creativiteit te benutten om de aandacht af te leiden en te manipuleren? Ik probeer maar te zeggen dat wanneer leidinggevenden binnen organisaties daarmee zouden stoppen, medewerkers uiteindelijk dat voorbeeld zullen volgen. Helaas weer zo'n wet van oorzaak en gevolg.
We hebben vanuit de behoefte aan zekerheden veel zaken gecreëerd, die ons en onze organisaties niet langer helpen. Sterker nog, wanneer we onszelf aan de schijnzekerheid van winstmaximalisatie vasthouden, zo poneer ik, zullen
professionele medewerkers nog creatiever (dus nog meer onzichtbaar) de zaak saboteren. En ik vermoed dat ze het in de meeste gevallen zelf niet eens in de gaten hebben. Graag had ik gezien dat dit anders werkte, maar ik kijk slechts vanuit de perceptie van gedragswetten van oorzaak en gevolg binnen
menselijke verhoudingen. Daarbij wil ik de creativiteit van medewerkers om dat wat niet goed voelt, al dan niet bewust, te saboteren niet onderschatten.
Het doel van mijn artikel was vooral een provocerende uitnodiging om onze perceptie ten aanzien van het bestaanrecht van organisaties te durven herzien. Dat wanneer we stoppen met het overmatig institutionaliseren van schijnzekerheden en het in stand houden van illusies als winstmaximalisatie, er de ruimte en de wil vrij kan komen om daadwerkelijk verantwoordelijkheid te nemen en weer ondernemend en succesvol te zijn. Met de juiste
ondersteuning, intentie en perceptie uiteraard. Maar ik moet Bjorn vooral bedanken voor zijn nauwgezette reactie, die heel goed verwoord wat de gangbare perceptie op organisaties is.
Het is een goede zaak als helderdenkenden als Stef Seykens organisatisch bestieren aan ECHTE coaching, training, advisering gaan doen.
Er gaan steeds meer stemmen om de huidige managementgekte een halt toe te roepen. Zo bezong Joop Visser het fenomeen al:
http://www.joopvisser.nl/gefeliciteerd.html (track 2).
Er kwam vorig jaar ook nog een mooi boekje uit van Robert Protherough en John Pick getiteld 'Managing Britannia' (ISBN 0907845533) . Op www.managementboek.nl kunt u dit boek uiteraard niet bestellen (amazon heeft 'm vast). Hierin wordt onder andere aangetoond dat 'management' geen vakgebied is. Verder is er natuurlijk Scott Adams met z'n Dilbert-cartoons. Vreemdgenoed vinden zijn stripts gretig aftrek. Volgens mij was het Pim Fortuyn die met het idee kwam om managers in ziekenhuizen om te scholen om zo het tekort aan medisch personeel op te lossen.
Kortom, er is iets gaande. De mensen zien in dat het met al die onzin zo niet verder kan en de echte adviseurs staan op om de economie te repareren.
Het falen van deze systemen wijt ik echter niet aan de systemen zelf; er zijn tenslotte ondernemingen waar deze wel werken. De advieswereld dient bij het inzetten van dit soort systemen ook niet te productgericht te werk te gaan (koste wat kost de producten op de markt willen brengen); wat dat betreft kunnen we de hand in eigen boezem steken.
Voor het implementeren van deze systemen dienen we ons ook af te vragen:
- Brengen deze systemen onze klant daadwerkelijk dichter bij hun doelen?
- Past het systeem bij het probleem van de klant en zijn type onderneming?
- Is er een breed draagvlak binnen de onderneming van onze klant voor deze systemen (en niet alleen bij het management)?
- Nemen mensen in hun dagelijkse activiteiten werkelijk verantwoording voor de activiteiten die horen bij het implementeren van deze systemen?
Iedereen zal input moeten geven wil de gewenste output gegenereerd worden. Betrokkenheid van en communicatie naar en tussen alle medewerkers is dan ook eerder noodzakelijk dan wenselijk. Om dat te realiseren zul je vroeg in het traject gebruik moeten maken van alle kennis in de onderneming en niet alleen op managementniveau. Mensen weten vaak wel waar en hoe ze zich kunnen verbeteren in hun functie. De bereidheid om dat te doen hangt echter af van het draagvlak dat die verandering heeft bij collega’s en managers en de bereidheid van anderen om hen daarbij te ondersteunen. Een cultuur die verbetering beloont geeft daarbij betere resultaten dan een cultuur die (onbewust) focust op het afstraffen van fouten.
Ik blijf mij dus openstellen voor nieuwe ideeën, modellen en systemen, zuiver omdat deze tot nieuwe inzichten kunnen leiden (en vice versa) en tot betere resultaten en meer gemotiveerde medewerkers. Dat deze systemen voor een groot gedeelte uit Amerika komen, zegt meer iets over Nederland en Europa. Maar dat is een andere discussie.