Het ongeduld van bestuursraden en directies

Als u een engel of cherubijn zou zijn, die om de een of andere reden naar aarde neerdaalt, dan ontdekt u iets merkwaardigs. U merkt dan namelijk dat gedurende uw reis de tijd niet overal hetzelfde zou zijn. Hoe verder u van de aarde verwijderd bent, hoe sneller de tijd gaat. Wanneer u als engel bijvoorbeeld over bionische ogen zou beschikken, en zou kunnen zien hoe het leven daar beneden verloopt, dan zou u verrast zijn over het trage tempo.

Er is een experiment gedaan dat dit idee bevestigt. Stephen Hawking noemt het in zijn ´Brief history of time´. Men ging met 2 klokken naar een watertoren. De ene klok werd aan de voet, de ander aan de top van de toren geplaatst. Men nam een significante afwijking waar. De klok bovenaan de watertoren liep sneller. Toen ze de klokken omdraaiden, liep de klok die boven stond opnieuw sneller.

Bij veranderingsprocessen in organisaties gaat het ook vaak zo. De top van een bedrijf heeft de implementatie al in de genen, en begint hem zelfs alweer los te laten, wanneer het middenkader haar langzaam begint te aanvaarden. Een jaar later dringt het door tot de werkvloer. Vaak is de Raad van Bestuur dan alweer aan een nieuwe verandering begonnen.

Ooit was ik er getuige van hoe een organisatie wilde verzakelijken. Het management had echter nog geen model voor de verandering. Schoorvoetend omhelsde men John Kotter, maar dat sprak het middenkader te weinig aan. Beter bleek een cultuur-veranderingsmodel van Quinn en Cameron.

De verzakelijking werd gevat in termen van familiecultuur en hiërarchische cultuur. Aan beide cultuurtypen hingen kenmerken, die voor mensen in de organisatie herkenbaar waren. Je zag het van laag naar laag doordruppelen, met hier en daar wat weerstand, want was dit niet voor het zoveelste ´speeltje voor de top´. En toen het de operationele leidinggevenden bereikte, liet de top het openlijk los.

Over de reden bestond geen twijfel. ´Het heeft niet gewerkt´ Maar het was een drogreden. In werkelijkheid was het namelijk twee jaar lang een drijvende kracht geweest achter allerlei managementbesluiten. Er waren managers aangenomen en ontslagen, het resultaat was meetbaar gemaakt, in de top had het gewerkt. In hoog tempo werd geïmplementeerd.

Maar ´in de operatie´ werd het nooit wat. Het kreeg de tijd niet om te werken. Wel was er veel over geroepen. Iedereen sprak over de overgang van familiecultuur naar hiërarchische cultuur, maar niemand deed er iets mee. De klok bovenaan de organisatietoren had een ander tempo dan de klok beneden.

(De schrijver publiceert veel op een weblog van managementsite, www.managementpro.nl)