Oh nee, niet weer een nieuwe koers!

 ‘Cultuurverandering bij banken’ ingezet. De ‘overheid moet werken aan een professionele cultuur’. Het zijn uitspraken die je tegenkomt in het nieuws. Er worden programma’s opgezet voor cultuurverandering, gedragsregels geformuleerd en tucht- en adviesraden in het leven geroepen. Binnen de financiële sector is een cultuurkaart gemaakt waarin staat wat de leidende waarden moeten zijn in de sector.

We willen dat mensen zelf nadenken over hun gedrag en verantwoording nemen voor het gedrag dat ze vertonen. Tegelijkertijd werken we tot in detail uit hoe je je moet gedragen als verantwoordelijk medewerker.

Snap jij het nog?

Yes, we can!
Grote veranderprogramma’s doemen op aan de horizon. Een stuurgroep en programmamanager moeten ervoor zorgen dat het gewenste gedrag wordt ‘geregeld’ bij de beoogde groep mensen. De eerste posters en filmpjes van de nieuwe koers van de organisatie duiken op in de bedrijfskantine. Teammanagers worden opgehitst tijdens managementbijeenkomsten hun medewerkers te sturen naar workshops die vaak door externen worden gefaciliteerd. In deze workshops gaan we het hebben over hoe die gewenste wereld eruit moet zien. Wat betekent de nieuwe koers voor jou? Vervolgens worden allerlei interactieve plaksessies georganiseerd waarin we onze nieuwe symbolische wereld bij elkaar kunnen plakken met post-it’s. Sommige mensen doen enthousiast mee, anderen laten het over zich heen komen want die weten al dat het niet gaat leiden tot serieuze veranderingen. De echte problemen worden vaak vermeden want dat is negatief en niet goed voor de energie in de groep.

Hoe moet een leider denken?

Je kan deze vraag stellen aan een groep psychologen en je zal dan verschillende antwoorden krijgen. De antwoorden kunnen interessant zijn, als je een psycholoog wilt worden. Als je een leider wilt zijn die verandering gaat realiseren zijn de meeste theorieën over menselijk gedrag irrelevant. Inspiratie bijvoorbeeld, wat de bedoeling is van de workshop zoals in een eerdere column beschreven, is een misleidende term. Inspiratie betekent dat je ervoor zorgt dat andere mensen zich zo gaan gedragen zoals je voor ogen had. We weten uit praktijkervaring dat dit zelden lukt. Onszelf anders gedragen is een hele opgave, laat staan dat we anderen kunnen veranderen door hen te inspireren.

Als we een verklaring zoeken over waarom mensen doen wat ze doen is het meest eerlijke antwoord; omdat het KAN. Mensen doen wat ze doen omdat het KAN en niet omdat het hun verlangen of intentie is. Het is krachtig en simpel. Heb je ooit iemand iets zien doen wat hij of zij niet kon? Daarom moet je als leider er eerst voor zorgen dat mensen goed kunnen worden in wat ze behoren te doen. Juiste vaardigheden bij de juiste rol.
Als het dan niet lukt om de gewenste resultaten te behalen, kan niet aangevoerd worden dat ze het gewenste gedrag niet konden laten zien. Uiteraard kunnen we de wereld om ons heen de schuld geven van ons falen maar dat is niet hoe een leider denkt. Hij/zij moet zichzelf goed voorbereiden voor de omstandigheden en niet de schuld aan de omstandigheden wijten. Een leider beïnvloedt wat hij beïnvloeden kan, dat is zijn eigen manier van denken, kijken en handelen. Daarom is de conclusie, als mensen niet de gewenste prestaties neerzetten, ondanks dat ze het wel kunnen, dat het een keuze was. Een leider kijkt naar zichzelf en verwacht dat ook van zijn omgeving.

Een tweede verklaring waarom mensen doen wat ze doen is omdat het MOET. In deze context betekent dit niet dat iemand van buitenaf gedwongen wordt. Het betekent dat iemand van binnen uit doet wat er moet gebeuren omdat zijn eigen manier van denken en handelen de stuwende kracht is in hem of haar zelf. Iemand in de lerende modus, heeft zichzelf de gewoonte eigen gemaakt om te blijven leren en te reflecteren op zichzelf. Iemand die deze gewoonte niet heeft zal dit dus ook niet doen. Je hebt jezelf de gewoonten eigen gemaakt die ergens toe leiden, of niet.

 Cultuur?! Wat is dat?

Het is zinvol om een cultuur te zien als een collectieve bundel van gewoonten en routines van denken en werken en daardoor vaak verbonden met de identiteit van de personen zelf. Een cultuur bepaalt hoe er wordt gedacht en hoe er wordt gehandeld. Het probleem met grote veranderprogramma’s is dat deze vaak gericht zijn op een cultuurverandering terwijl je een cultuur niet grootschalig en van buitenaf kan veranderen. Cultuurverandering bereik je doordat de leiders (niet alleen de hiërarchische leiders) in de organisatie anders gaan denken en handelen en van de omgeving niks anders verwachten.

“De reden dat veel mensen niet ‘out of the box’ kunnen denken is dat de ‘box’ hun comfort zone is”

Het grootste obstakel waar je als eerste tegen aan loopt zijn comfortzones, die van jezelf of van iemand anders. Daarom moet het denken van een leider over menselijk gedrag, zoals eerder beschreven, zo realistisch mogelijk zijn om verandering te realiseren.

Misha de Sterke is auteur van het boek Oh nee, een goed idee- Hoe ook in jouw organisatie je idee tot resultaat kan leiden.