Mogelijke Internetstrategieen

• Inleiding
• Versterking bestaande business
• Uitbreiding bestaande business
• Kanttekeningen
• New business
• Meeliften op andere portalen
• Hoe moeilijk is het realiseren van eenInternetstrategie
• Conclusies

Inleiding

Pure internetbedrijven beginnen het moeilijker te krijgen. Deeerste faillissementen zijn er al. Hoe kunnen traditioneleondernemingen (brick and mortar-bedrijven) voorkomen dat zij in datgat vallen? Door goed na te denken over hun internetstrategie: hoekan het Internet-medium het best worden ingezet binnen onzecommerciële en distributiestrategie?

Internet móet, al was het alleen maar om te voorkomen datmen rechts wordt ingehaald door nieuwkomers die als puurInternetbedrijf in hun markt proberen te penetreren. Welke optiesstaan open en hoe lastig zijn die te realiseren?

We bespreken drie mogelijke strategieën waarbinnen weerenkele varianten worden genoemd, en lichten die toe metvoorbeelden. De drie strategieën zijn versterking van debestaande business , uitbreiding van debestaande business en nieuwe business .De strategieën kenmerken zich door een toenemendecomplexiteit, een toenemend investeringsniveau en een toenemendambitieniveau.

Voor de duidelijkheid van het betoog is het verhaal toegespitstop de financiële dienstverlening, met voorbeelden uit de bank-en verzekeringssector. Het grootste deel van de redenering laatzich echter ook toepassen op andere bedrijfssectoren.

Versterking bestaande business

Neem als voorbeeld traditionele verzekeraars zoals Aegon, ASR,Delta Lloyd of Nationale Nederlanden. Zij zijn vooral gericht opdistributie van hun producten via de onafhankelijke tussenpersonenen hebben hun primaire merk (vaak tevens de bedrijfsnaam) exclusiefvoor dat distributiekanaal gereserveerd. Zij kunnen door inzet vaninternettechnologie de afzet van hun bestaande producten inhet bestaande distributie kanaal ondersteunendoor

• Een extranet op te zetten voor (geselecteerde)intermediairs/distributeurs.

In feite bestaat zon netwerk al lang in de branche: hetAssurantie Data Netwerk voor electronische gegevensuitwisselingover af te sluiten polissen, prolongaties en schademeldingen. Hetis nu ook beschikbaar op basis van internettechnologie. Via eeneigen, besloten internetsite kan de verzekeraar zich echteronderscheiden ten opzichte van zijn concurrent. Het Delta LloydDigitaal Domein is daar een voorbeeld van.

• Internet te gebruiken als communicatie- en interactiemedium metde eindafnemer over de intermediair heen maar met als primaire doelde relatie tussen afnemer en de intermediair te faciliteren.

Basic Life, onderdeel van de ASR Groep, biedt op deze manier koopsompolissenaan. Klanten kunnen premies berekenen en offertes aanvragen, maarmoeten voor de afsluiting van de verzekering een (onafhankelijke)tussenpersoon kiezen op de site. Groot voordeel van deze benaderingis dat de verzekeraar zelf een ongefilterd inzicht krijgt in hetzoek- en koopgedrag van de uiteindelijke afnemers. En daar draaithet immers om in de nieuwe economie. Opvallend in dit voorbeeld iswel dat ASR (nog?) niet koketteert met haar eigen merken (StadRotterdam, De Amersfoortse, De Europeesche) uit piëteit met deintermediair. Je zou verwachten dat gebruik van het eigen, sterkemerk voordelig is voor zowel de verzekeraar als de tussenpersoon.Als experiment is het tijdelijk gebruik van een ander merkoverigens geen slechte strategie. Als de formule eenmaal goeddraait is de ombouw naar het A-merk snel te realiseren.

Het creëren van een extranet tussen verzekeraar entussenpersonen (optie a) is een randvoorwaarde om dit modelsuccesvol te laten zijn uit het oogpunt van kosten en snelheid (hetverwachtingspatroon van de afnemer bij gebruik van hetinternetmedium).

Uitbreiding bestaande business

Om hun bestaande business (distributie) uit te breiden hebbendienstverleners de mogelijkheid met Internet een nieuw ,direct distributie kanaal te creëren, maar wel op basisvan de bestaande kern producten (leverage-effect).Ook hier twee opties:

• Met het bestaande A-merk.

ING, met name het bankbedrijf, kiest zon strategie voorpenetratie buiten haar thuismarkten (ING Direct in o.a. Canada enFrankrijk). Zij gebruikt overigens niet alleen internet als mediummaar ook andere directe media zoals post en telefonie (callcenters). Deze strategie is interessant als men in een nieuwe marktwil penetreren en de kostbare en lange weg van het opbouwen van eentraditioneel kanaal (voor banken: het kantorennet) wil omzeilen.Voor banken is dit ook een alternatief voor moeizame transnationaleovernames, met name in Europa. ABN AMRO lijkt om die reden eveneensvoor deze strategie te kiezen.

• Met een nieuw merk.

Als het eigen merk in een nieuwe markt niet bekend genoeg is, ofbij wijze van experiment en bescherming van het A-merk, is hetgebruik van een nieuw merk een optie. Een voorbeeld hiervan is deRoyal Bank of Scotland die met Eubos hypotheken aanbiedt inNederland.

Kanttekeningen

Het inzetten van internet als enig medium voor directedistributie van diensten naar klanten is waarschijnlijk nietvoldoende. De verwachting is dat in de dienstverlening pureinternetbedrijven uiteindelijk niet zullen overleven. Immers, demoderne klant wenst uit gemaks-oogpunt op verschillende momentengebruik te maken van verschillende contactmogelijkheden en laatzich niet in een enkel medium persen. Bovendien, als het omdienstverlening gaat, kan persoonlijk contact via de telefoon ofmisschien wel thuis (met de accountmanager) op enig momentessentieel zijn om de relatie met de klant te behouden. Ook eennieuw internetbedrijf zoals verzekeraar Ineas biedt de mogelijkheidvoor contacten via internet én telefoon, in elk geval voor deafter sales-dienstverlening zoals de afwikkeling van schades. Dusclick and mortar heeft de toekomst.

Deze strategie voor het ontwikkelen van een direct kanaal iscomplex, vooral voor traditionele dienstverleners die gewend zijnvia intermediairs te werken. Niet zozeer wegens de technologie maarmeer nog vanuit het oogpunt van organisatie en cultuur. Directecontacten met eindafnemers vragen immers om een anderebedrijfsvoering (hogere eisen aan kwaliteit en leveringssnelheid)en een andere attitude van het personeel. Zon organisatorischetransformatie kost in het internettijdperk te veel tijd. Daarom isuitvoering van deze strategie op eigen houtje geen realistischeweg. Een fusie of alliantie met een partner die de infrastructuural heeft, ligt dus voor de hand. Een voorbeeld is Delta Lloyd (metOhra). Ook ING kan beschikken over interne kennis van een directwriter: de Postbank. Maar ABN AMRO&?

Trouwens, door zon fusie, overname of alliantie is tevens heteerste punt, het gebruik van diverse directe media, opgelost.Direct writers zijn hun collegas ver vooruit in hetklantvriendelijk inzetten van verschillende media. Ze moestenwel!

Realisatie van deze strategie maakt van een traditioneleonderneming een echte multi-channel-aanbieder, mogelijk zelfs eenmulti-channel- /multi-brand-aanbieder, zeker in combinatie metstrategie 1. Dienstverleners die een full service-concept aanhangenzullen uiteindelijk deze weg op moeten. Dat belooft nog veelturbulentie in overnameland!

New business

Een traditionele financiële dienstverlener kan een echtenieuwe business opzetten door een Internet-intermediair testarten die dus ook producten van derden distribueertdirect aan klanten. Zon strategie biedt ook de mogelijkheidom buiten het eigen productenpakket te treden. Ook voor dezestrategie zien we twee opties:

• Een echt onafhankelijke tussenpersoon opzetten die aantoonbaarop bestuurlijke afstand staat van de moedermaatschappij.

Het gebruik van het bestaande merk ligt hier uiteraard niet voorde hand. Een bekend voorbeeld is Wingspan , een zelfstandigedochter van Banc One in de VS. Zij levert tevens producten vanandere financiële dienstverleners onder dit merk. OokNationale Nederlanden heeft voor zon koers gekozen. Dit is geeneenvoudige weg omdat men tegelijkertijd een leerproces door moetmet én Internet én als intermediair. Voor Nederlandseverzekeraars die al eigenaar zijn van een traditionele intermediair(en dat zijn er inmiddels vele) is dit minder een probleem.

• Een portaal voor financiële diensten creëren.

Dit is een zeer risicovolle strategie om een paar redenen. Teneerste zijn er al veel initiatieven op dit gebied. Veel grotefinanciële dienstverleners azen kennelijk op ditaantrekkelijke perspectief. De spoeling wordt zo dun datwaarschijnlijk alleen de first movers voldoende verkeer kunnengenereren om de naam portaal waar te kunnen maken. Anderen kunnenhooguit een gooi doen naar een succesvol nicheportaal voor eenbepaalde productcategorie. Ten tweede zijn portalen alleeninteressant voor afnemers als zij veel aanbieders bundelen. Enwelke grote financiële dienstverlener wil nu graag meeliftenop het portaalsucces van zijn concurrent? Alleen een echtemarktleider (en die is er niet in ons land, noch op wereldschaal)zou zoiets kunnen afdwingen.

Bij een ongewijzigde opstelling van financiëledienstverleners zou daarom de branchebrede (verticale)portaalfunctie wel eens kunnen worden opgeëist door een partijvan buiten de financiële sector, misschien eeninternetbedrijf. In de VS bijvoorbeeld aast America OnLine hierop,in een alliantie met Quicken Banc of Americatekent voor de bankproducten, Insweb , een site waar menverzekeringsproducten kan vergelijken) voor de verzekeringen.

De enige manier waarop financiële dienstverleners zichhiertegen kunnen weren is de handen ineen te slaan door eengezamenlijk portaal met diverse grote collegas te starten. We zieneen soortgelijke ontwikkeling in andere branches: een aantalautomobielfabrikanten (General Motors, Ford, DaimlerChrysler,Nissan, Renault, Toyota) zetten gezamenlijk een portaal op voorinkoop van auto-onderdelen. Ook grote retailers hebben zonvoornemen (Carrefour, Sears). Dit om te voorkomen dat nieuwkomersals VerticalNet en CommerceOne alléénmet die eer gaan strijken.

Overigens hebben we in het verleden al gezien dat dergelijkemarktplaatsen pas goed gedijen als ze een breed-infrastructureel enneutraal karakter krijgen in de branche: zie de ontwikkeling vanvluchtreserveringssystemen zoals American Airlines Sabre tot dehuidige neutrale reserverings-portalen (voor reisbureaus) Amadeusen Gallileo. De geschiedenis zal zich dus herhalen in anderesectoren, ook in de financiële dienstverlening. Wellichtrealiseert men zich na verloop van tijd dat het runnen van zonmarktplaats niet tot de kerncompetenties behoort, en brengt men zonnieuw intermediairbedrijf zelfstandig naar de beurs.

Meeliften op andere portalen

Er is nog een vierde strategie denkbaar: een financiëledienstverlener kan met haar bestaande producten meeliften op andereportalen. In feite is dat een combinatie van de strategieën 2en 3. Men kan producten aanbieden via verticale portalen voorandere branches, zoals de reissector of de retailsector. Of viahorizontale portalen die veelal een bepaalde doelgroep ofinteressegebied representeren. Denk aan senioren (bijvoorbeeld eenvermogensbeheer-product), wonen (hypotheken, verzekeringen), zorg(verzekeringen).

Al met al dus een brede waaier van mogelijkeinternetstrategieën en combinaties daarvan. Kiezen daaruit isniet alleen een kwestie van "wat willen we?" maar ook van "watkunnen we?". Het realiseren van een internetstrategie is namelijkgeen sinecure.

Hoe moeilijk is het realiseren van een Internetstrategie?

De realisatie veronderstelt een sterke Internet-ontwikkeling en-beheer groep, niet alleen wat betreft de techniek maar nog meerwat betreft de content, de marketing en de bedrijfsvoering. Als dedienstverlener de geavanceerde kennis die hiervoor nodig is nogniet in huis heeft, zijn er drie scenarios denkbaar om dieexpertise op te bouwen. Dit zijn, met toenemend ambitieniveau:

1. Zelf opbouwen, eventueel met gerichte inhuur van externeexperts.
2. Door een overname van een e-commerce bedrijf die al actief isin de eigen branche (ABN lijkt zon koers te volgen met de overnamevan Trade.com , en Ahold met deovername van Peapod.com .Gezien de koersduikeling van Internetbedrijven is dit thans eenreële optie.
3. Door een alliantie of fusie met een Internet Service Providerof een Internet-portaal.

Naarmate een ambitieuzere strategie wordt nagestreefd (1 =>3), zal waarschijnlijk een ambitieuzer realisatie-scenario nodigzijn. Een hoger ambitieniveau vraagt om meer daadkracht in kortetijd om de concurrentie bij te kunnen blijven. In beeld:

Het internetbedrijf vereist een andere werkcultuur, anderemedewerkers, een andere managementstijl, anderebeloningsverhoudingen, en een hogere snelheid van handelen dan detraditionele onderneming gewend was. Daarom is het moeilijk destrategieën 2 of 3 in een voldoende hoog tempo te realiserenbinnen de mores van het bestaande concern. Zij vragen dus om eennieuwe, op Internet gerichte onderneming met een hoge mate vanautonomie (binnen een bestaande financiële holding).

Een Internetbedrijf (strategie 2 en 3) veronderstelt niet alleenhet gebruik van dit medium in de front- office maar ook in de backoffice, dus niet alleen voor de verkoop (bijvoorbeeld offerteopmaken, polis afsluiten) maar ook voor de services daarna(bijvoorbeeld schadeafwikkeling). De eigen afdelingen c.q. externepartners (bijvoorbeeld hulp- en schadebedrijven) die daarinparticiperen moeten op het netwerk (extranet) zijn aangesloten methun totale bedrijfsvoering om de beloofde snelheid en service waarte kunnen maken. Dit stelt dus hoge eisen aan de eigen internebedrijfsvoering, de productsystemen en de ICT-infrastructuur, endie van eventuele partners. Het niveau van (automatische)koppelingen en integratie van bedrijfsprocessen en systemen moetaanzienlijk hoger zijn dan men gewend was. Drastische ingrepen inbestaande processen en systemen zijn nodig.

Daarom is een Internetstrategie voor brick-and-mortar-bedrijvenzo duur. Investeringen in verbeteringen in de backoffice zijn eenveelvoud van de investering in de Internet-front-office.Nieuwkomers die in de groene wei kunnen starten hebben hier eenvoordeel. Dat neemt niet weg dat traditionele spelers die slim ensnel omschakelen naar een click-and-mortar-bedrijf de toekomsthebben. Want uiteindelijk zal blijken dat het internet niet meer isdan één van de vele distributiemogelijkheden.

Conclusies

Ik concludeer met twee stellingen:

• Oude economie-bedrijven moeten nú hun kans grijpen: doorgekelderde beurskoersen kunnen ze nu voor een dubbeltje op deeerste internet-rang zitten.
• Op den duur zullen op internet alleen bedrijven overblijven diedaarnaast andere distributiekanalen exploiteren.

Prof.drs J. ArnoOosterhaven is deeltijd-hoogleraar Management van IT aan deVrije Universiteit in Amsterdam en geassocieerd partner vanRijnconsult.

Klik hiervoor eerder verschenen artikelen van Arno Oosterhaven