Channels

Werkkapitaal moet omlaag en cash-to-cash-cycles moeten korter. Logistiek moet daarom het werkkapitaal dat vast zit in voorraden verlagen. Maar lagere voorraden hebben direct effect op de leverbetrouwbaarheid. Dat is altijd een lastig probleem!

Voorraden zijn het resultaat van het balanceren tussen de vraag van klanten en aan het andere uiterste van de supply chain de leveranciers. De basis voor het verminderen van voorraden is: Slimmer plannen en besturen met je partners in de supply chain. Uiteraard nadat je eerst het eigen huis op orde hebt gebracht. Klinkt simpel maar hoe doe je dat?

Deze bijdrage geeft houvast bij het slim verlagen van voorraden. Broodnodig! Het is niet zomaar dat voorraadbeheer dit jaar de top 1 prioriteit is voor beter supply chain management. Zo blijkt uit onderzoek van analistenbureau Aberdeen Group.

Lees ook:

Corona is hét signaal. Onze besturingssystemen moeten anders

Onlangs was ik gastspreker bij drie werkconferenties over het verminderen van werkkapitaal. Een duidelijke en concrete vraag: hoe kan onze onderneming haar voorraden verlagen? Drie dagen op pad met financiële specialisten was verhelderend. Bij een van de ondernemingen, met een groeiende omzet, marktleider in hun segment en een meer dan gemiddelde netto marge op de omzet, hadden de aandeelhouders aan de noodrem getrokken. Door die succesvolle groei moesten de aandeelhouders elk jaar meer geld in de onderneming stoppen voor de financiering van voorraden en debiteuren. En die aandeelhouders verwachtten juist geld uit hun investering in de onderneming te halen. De verder groei kost hun alleen maar meer geld. In hun ogen was de onderneming juist minder waard geworden. In plaats van met complimenten stuurden de aandeelhouders de CFO naar huis met strafregels. Duizend maal schrijven: ‘ik moet het werkkapitaal verlagen’…

Werkkapitaalreductie en de supply chain manager…

De boodschap van de werkconferenties was steeds hetzelfde. Leveranciers later betalen, klanten eerder laten betalen en voorraden verlagen. Mijn gevoel zegt dat leveranciers later betalen uiteindelijk alleen maar tot hogere prijzen leidt. En andersom de klant wel begrip heeft voor de druk om op tijd, of liever nog eerder, te betalen, maar toch ook met hetzelfde werkkapitaal-dilemma zit.

Moet werkkapitaalreductie dus komen van lagere voorraden? Het verlagen van voorraden kan leiden tot hogere operationele, logistieke kosten (door meer binnenkomende zendingen, halfvolle vrachtwagens of hoge kosten van crossdocking)  of, nog erger, een lagere servicegraad voor de klanten. Voorraadverlaging moet je met beleid doen.

Huis op orde…

Uiteraard is goed voorraadbeheer binnen de onderneming een eerste succesfactor:

Checklist goed voorraadbeheer:

  • Analyseert u de voorraden regelmatig?
    Hoeveel producten liggen er voor meer dan 3 maanden? Welke artikelen en leveranciers bepalen 80% van de voorraad?
  • Kloppen de voorraden in het magazijn met uw administratie?
  • Kijkt u frequent genoeg naar de voorraden? Is er te weinig tijd om alle artikelen dagelijks te volgen? Stel dan prioriteiten!
  • Kloppen de basisgegevens in uw systemen? Vaak kloppen levertijden, bestelhoeveelheden, minimum voorraadniveaus en servicegraden niet (meer).
  • Duurt het niet te lang voordat de besteladviezen zijn verwerkt tot inkoopbestellingen?
  • Gebruikt u verschillende bestelformules voor verschillende producten? Bij elk artikel hoort een passende voorspelmethodiek (en daarmee bestelformule).
  • Hoe lang liggen de goederen bij de ontvangstcontrole en administratieve verwerking?
  • Hebt u elektronische data-uitwisseling met uw belangrijke klanten en leveranciers?
  • Zijn de productintroducties en –uitfasering goed geregeld?
  • Heeft de voorraadbeheerder actuele informatie over backorders, te verwachten tekorten en de leverbetrouwbaarheid van leveranciers?
  • Heeft u inzicht in de voorraad in al uw magazijnen? Er is vaak ‘voldoende’ voorraad, echter niet op de juiste plaats.

Check, act en (her)planning vinden vaak pas laat, veel te laat plaats. Dan is de planningscyclus niet gesloten. Je moet direct bijsturen als de leverancier te laat levert, er een probleem is in de productie, de vraag van een klant groter is dan verwacht of een nieuw product sneller loopt dan bedacht. Helaas vinden veel logistici juist het dagelijkse ‘geneuzel’ vervelend. Het behalen van verbeteringen hierin is vaak niet het in-grote-stappen-snel-thuis zijn, maar slimme oplossingen bedenken, je echt verdiepen in de details, op een juiste manier delegeren en motiveren en vooral ook heel veel meten en blijven controleren. Doe je dat niet, dan raakt de voorraad uit balans en wordt het aandeel ‘courante’ voorraad dat een echte bijdrage levert aan de servicegraad steeds kleiner.

De ontwikkeling van de voorraad kan uit balans zijn geraakt…

Perfecte planning…

Voorraden zijn het ‘elastiek’ tussen de dynamiek in de vraag van klanten en de (on)mogelijkheden van de leveranciers of het eigen productieproces. Als je dat elastiek weghaalt, dan koppel je de schakels in de keten een-op-een aan elkaar. Dat vereist een nauwkeurige planning en besturing van die keten en een volledige transparantie van die keten; waar zit de voorraad, wat is de actuele vraag en wat wordt de vraag in de komende dagen. Voorraadbeheer is eigenlijk een slecht begrip. In essentie gaat het om het nauwkeurig plannen en besturen van aan de ene kant de vraag van klanten en andere kant de leveranciers. Voorraden zijn daarvan het resultaat.

De 5 P’s van elke supply chain manager zijn: perfect preparation prevents poor performance. Plannen maken is nuttig en nodig. En dat gebeurt veel en vaak. Toch komen die plannen maar zelden uit. De harde werkelijkheid is er een van grote onvoorspelbaarheid. Moeten we dan maar stoppen met plannen? Onzin, je moet toch op tijd je benodigde materialen en capaciteiten weten. Maar wie kritisch kijkt valt een aantal zaken op….

Teveel details…

Ten eerste plannen planners alles in detail…. en timmeren planners die gedetailleerde planning ook meteen voor 1 of 2 weken dicht. Elk artikel, elke week, voor elke productielijn. Daarmee plannen ze ook alle flexibiliteit, die er in productie en distributie is, weg. Het is beter om eerst een grove planning te maken, tactisch, op het niveau van de productfamilie, één of enkele weken vooruit èn over alle productie- en distributielocaties heen, rekening houdend met de (on)mogelijkheden van de partners in de keten. En dan pas op de hele korte termijn, van uur-tot-uur, de fijnplanning op artikelniveau. De ‘beste’ kosten in de keten bereik je met die grove tactische planning. Je uiteindelijke leverbetrouwbaarheid haal je met die finale, operationele, fijnplanning op basis van de laatste cijfers over de echte vraag. Maar dat vinden productiebazen vaak een beetje eng…

Voorraadbeheer: balanceren van vraag en aanbod

Alternatieve plannen…

Ten tweede maken planners maar één enkel plan. Regeren is vooruitzien. Dan moet je wel vooraf hebben bedacht hoe je gaat reageren. Wat zijn alternatieve leveranciers, in welke locaties ga je produceren en hoe krijg je de producten toch snel bij de klant? Je maakt daarom niet één enkel tactisch plan, maar je maakt meerdere contingency plannen; wat als de vraag 50% van de voorspelling wordt, of 200% van de voorspelling. Kortom, wat is uw plan B?

Met leveranciers en klanten aan de slag…

Ten derde is steeds de principiële vraag: waarom heeft u eigenlijk voorraad? Zijn er geen mogelijkheden bij de leveranciers of voor een betere logistieke afstemming met klanten, waardoor voorraden niet meer nodig zijn. Supply chain management biedt concepten die voorraadverlaging ondersteunen. Bijvoorbeeld: vendor managed inventories (uw leverancier bewaakt uw voorraad), automatische herbevoorrading op basis van kassa-informatie, rechtstreekse leveringen door leveranciers en collaborative planning/CPFR (samen plannen met klanten en/of leveranciers). Hier ligt vaak een onontgonnen terrein dat naast voorraadbesparing ook kosten uit de keten haalt en uiteindelijk zorgt voor meer tevreden klanten. Producent van communicatie-apparatuur Ericsson laat zien dat die benadering werkt door voor verschillende componenten uiteenlopende logistieke concepten in te zetten.

Werkkapitaal reductie bij Ericsson
Ericsson produceert communicatie-apparatuur met een fabriek Mobile Communications AB in Linköping staat centraal in deze case. Enkele jaren geleden kampte Ericsson met te hoge voorraden. De fabriek veranderde van een voorspellinggestuurde fabriek naar een door vraaggestuurde fabriek. De fabriek kent drie mogelijke supply chains voor de levering van componenten: direct supply, vendor managed inventory en supply logistic centre:

  1. Direct supply is traditioneel. Componenten worden afgeleverd bij het magazijn van Ericsson en gaan dan naar de assemblage. Ericsson wordt eigenaar op het moment dat de componenten zijn geleverd. Deze componentenstroom wordt samen met de leveranciers (collaborative) gepland.
  2. Vendor managed inventory (VMI) is gelijk aan direct supply met het verschil dat componenten pas eigendom worden van Ericsson na assemblage. De leverancier is daarmee verantwoordelijk voor de voorraden. Trolleys met componenten worden eens per dag door de leverancier gebracht. Elke trolley bevat componenten die aan een behoefte van 24 uur voldoen. Bij de fabriek worden deze trolleys uitgeladen en opnieuw verpakt in kleinere trolleys die intern verspreid worden en voor 8 uur aan behoefte moeten voorzien. Het eigendom gaat van leverancier naar Ericsson over wanneer een trolley teruggestuurd wordt (Japanners noemen dit wel het Kanban-systeem) . Ook deze componentenstroom wordt samen met de leveranciers gepland.
  3. Het supply logistics centre (SLC) voorziet de fabriek componenten door meerdere leveringen per dag. De componenten worden bij het SLC via VMI of direct supply geleverd. Bij het SLC, wordt een kwaliteitscontrole uitgevoerd en worden componenten assemblage-gereed herverpakt. De materialen worden in batches geplaatst en getransporteerd naar de fabrieken op exacte het juiste moment. Het SLC is een distributiecentrum met de mogelijkheid voor waardetoevoegende activiteiten. Het SLC coördineert de bevoorradingen vanaf meerdere leveranciers.

Ondersteund met ICT…

Supply chain management creëert behoefte aan betere mogelijkheden voor het verwerken van steeds grotere informatiestromen uit de keten en de vraag naar real-time informatie. ERP belooft een naadloze integratie van informatiestromen. Toch biedt ERP niet alle functionaliteit. Naarmate planning en besturing complexer of tijdkritisch worden, verdient deze afzonderlijke en hoogwaardige ondersteuning. Ook bieden ERP-systemen niet de de besturing van de bedrijfsoverschrijdende logistieke keten. ERP-systemen maken wel de kern van ICT uit voor de registrerende functies, maar worden aangevuld met planning- en besturingstools voor de besturing van de supply chain; forecasting, demand management, tracking en tracking, replenishment, multi-siteplanning en collaborative planning.

Samenwerking Wasco en Brugman
Groothandel Wasco heeft met de invoering van Vendor Managed Inventory (VMI), met toeleverancier Brugman, de voorraad cv-radiatoren met 50% verlaagd. Bovendien is bij Wasco de servicegraad verhoogd, is het aantal backorders met 60% afgenomen en zijn er nauwelijks nog paniektelefoontjes. De voorraad was daarvoor voor Wasco moeilijk te plannen door grote schommelingen in de vraag. Via fax en telefoon deed Wasco dagelijks bestellingen bij Brugman, maar omdat Brugman in een tweewekelijkse productiecyclus werkte was er vaak paniek. Besloten werd om de voorraad niet meer zelf, maar door Brugman te laten plannen. Dit heeft als bijkomend voordeel dat Brugman het transport efficiënter kan plannen en het eigen productieproces kan optimaliseren. Voor VMI is het noodzakelijk dat de toeleverancier (de vendor dus die de inventory moet managen) zicht heeft op wat er bij de klant op voorraad ligt. Bij Brugman is dat opgelost door in het ERP-systeem een virtueel bedrijf in te richten. Hierin worden dagelijks via EDI de actuele verkoop- en voorraadstanden van Wasco ingelezen. In het ERP-systeem van Brugman wordt vervolgens een planningsrun gedraaid waarin wordt uitgerekend hoe groot de aanvulorders moeten zijn.

Mensenwerk…

De logistieke keten mag nog zo mooi zijn bedacht, de ICT geavanceerd en de ketenplanning naadloos. Pakjes gaan pas bewegen als mensen in de supply chain beslissingen nemen over concrete bestellingen, de planning van magazijnen, de prioriteiten in het transport of een levertijd aan de klant beloven.. Het bereiken van verbeteringen vereist dat die mensen andere, slimmere beslissingen nemen. En dat vraagt om andere vaardigheden.

Supply chain managers moeten:

  • Weten waar het echt om draait in hun waardeketen: kosten of responsiviteit?
  • Steeds denken in termen van ‘wat als’; scenario-planning.
  • In staat zijn succesvolle allianties op te zetten met leveranciers en klanten in de supply chain.
  • Geavanceerde ICT in kunnen zetten voor de planning en besturing van de supply chain.
  • Weten hoe ze innovaties in de planning en besturing van de supply chain kunnen invoeren; je medewerkers moeten tenslotte anders, slimmer beslissen!.

Concluderend

Echte winst bij het verlagen van werkkapitaal zit in supply chain management. Daar biedt een win-win. Dan is het leuk om de resultaten te delen met je partners. Het schuiven met betaaltermijnen is dat niet… samen slimmer plannen wel! Niet teveel en niet te gedetailleerd, maar wel anticiperend. Maar dan wel eerst zorgen voor een huis dat op orde is, pas dan gaan werken aan ‘mooie’ concepten en zorgen dat je mensen die nieuwe concepten ook daadwerkelijk aankunnen. Wie het kleine niet eert, is het grote niet weerd….

Walther Ploos van Amstel is hoogleraar Logistiek aan de Koninklijke Militaire Academie. Hij is meer dan 15 jaar werkzaam als consultant op het gebied van Logistiek, Supply Chain Management en Internationale Distributie. Auteur van o.a. Van Logistiek naar Supply Chain Management.

In onze rubriek Supply Chain & Inkoop vindt u actuele informatie met betrekking tot logistiek, goederenstroom, distributie, inkoop, contractmanagement, aanbesteden en outsourcing.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Walther,
“Werkkapitaal omlaag” is mijns inziens een wazige doelstelling. Waarom? Omdat de klant er geen pepernoot aan heeft. Het is interne sores beetpakken waar de klant helemaal geen boodschap aan heeft.

Klanten willen best betalen voor die aspecten welke ze belangrijk vinden. Duidelijke zaken zijn kwaliteit, performantie, looks, feel, image etc. Minder duidelijk zijn dingen als betalingscondities, levertijden, veiligheid, comfort, informatie vooraf etc.

Waarom koop ik steevast bij Bol.com voor een prijs die vaak BOVEN die van de concurrent ligt?

Omdat ze hun logistiek 6 sterren op een schaal van 5 voor elkaar hebben. Omdat ik kan betalen op een voor mij comfortabele manier. Omdat hun levertijd vaak dezelfde dag, meestal de volgende dag en in uitzonderlijke gevallen wat later. Dat wordt dan niet alleen aangegeven maar ook waar gemaakt.

Ik VOEL visie, goeie logistiek, veiligheid en comfort als klant. Maar ook de communicatie rond elke stapje is op orde.

Twee voorbeelden van “doorgeschoten werkkapitaal vermindering”

In elk handboek Marketing voor Dummies kun je lezen dat beheersing van je kanalen een kwestie is van goed afwegen, zorgvuldig werven en daarna goed beheersen c.q. troetelen. Doe je dat niet, dan ontstaan kanaalconflicten met soms hele dramatische gevolgen.

Ik wil mijn HP scanner (na 5 jaar gaf ie de geest) vervangen en ik wilde graag een tablet waarmee ik kan tekenen op de computer. Simpel? Mis. Ik ben ruim een week aan het zoeken geweest.

Tablet.
Eigenlijk vrij makkelijk. Ik weet wat ik wil: A4 formaat en dan de goedkoopste.
Op merkniveau zijn er twee aanbieders in Nederland: Wacom en Trust.
De materie is nieuw en dus zoek ik naar een zaak die die dingen verkoopt om ze fysiek te bestaten, en met “iets” te spreken van vlees en botten die er ook nog wat van weet.

Als ik Google op “Tablet” en “A4” krijg ik een hele reut (voornamelijk Engelstalige) websites met blogs en leken-geleuter. Ah . . . . Wacom is een merk en Trust ook. Trus zoeken. Mispoes: tig pagina’s. Dan maar op de gok “Trust” en “Nederland” en, jawel, http://www.trust.com bestaat. Ik kies op de site voor “producten” en “input devices” en zie: daar staan ze.
Natuurlijk geen prijzen. Welk een knop “waar te koop”. Mooi, ik geef postcode in en vind twee namen met adres. Geen telefoonnummer. Zou wel handig zijn. KPN CD-tje biedt soulaas en ik ga bellen. Telefonisch in gesprek, Jan is even weg, hebben we niet, weten we niet, Jan is vandaag vrij. Nee, hebben we niet in voorraad. Prijs? Moet ik uitzoeken. Levertijd? Geen idee. Weet u toevallig de importeur? Vraagt de verkoper. Wat dacht u van Trust Nederland, zeg ik. Weet u waar die zitten? Ik gooi de haak erop. Ik krijg hier het zuur van.

Via wat slinkse omwegen vind ik de importeur voor Nederland van Wacom. Die willen me niet te woord staan, maar na bot aandringen dan voor deze ene keer. Prijsverschil met Trust is bijna 400 euro. Of ie me dat kan uitleggen. Kwaliteit zegt ie. Nou, voor dat prijsverschil kunnen ze 4 x kapot voordat ik één cent verloren heb. De andere kant van kwaliteit wordt voor 100% door de zelf aan te schaffen software uitgemaakt. Ook hier geen mogelijkheid het ding fysiek aan de tand te voelen. Voor een dealer word ik terug verwezen naar Internet.

Dan maar weer Internet op. Recenties zoeken. Ik vind er één. Dan maar gebruikers ervaringen. Dat is drijfzand. Commentaar is niet objectief, afhankelijk van onkunde, vermenigviuldigd met desinteresse en een flinke scheut azijnpis. Het spul zou kapot gaan, geen rechte lijnen kunnen trekken etc etc. Het wordt al een stevige deskresearch ondertussen. Potverdomme, ik wil gewoon zo’n ding hebben. Als ik nou toch geen expert info kan krijgen danmaar gokken en via Internet bestellen? Even Bol proberen, daar heb ik goede ervaringen mee. Ik vind em )na veel zoeken) en bestel em. Twee dagen later keurig afgeleverd.

Aanschaf van een scanner.
Ook hier weet ik héél precies wat ik hebben wil: de goedkoopste met scanningsoftware Read IRIS PRO erbij voor teksten direct naar Excel te kunnen scannen.
Ik heb erg goeie ervaringen op de zaak met HP. Zelf thuis ook, maar na 5 jaar trouwe dienst schizzofreen geworden (netpieken !!!!).

Ja, de site vind ik zo. Informatie is niet gestructureerd, 5 miljoen modellen, de helft heeft geen adviesprijs en wat wel een adviesprijs heeft zit 20-25% boven gangbare marktprijzen. OK, prefered HP partner zoeken. Eerst moet ik een productcategorie aanklikken en u raadt het al: . . . . daar staat scanners niet bij.
Weer een zoekplaatje. Ook hier een hoop gezeur per telefoon en uiteindelijk, ja hoor, iemand die zegt dat ie niets van scanners weet, maar hij belooft het tot de bodem te gaan uitzoeken voor me. Ondertussen is het ding gearriveerd en werkt. De zure smaak over de werkwijze van de importeur blijft lang hangen. Ga zo door, HP, de Lexmonds, Canons en Epsons komen je links en recht voorbij. Niet omdat ze beter zijn, niet omdat ze goedkoper zijn, maar omdat ze echt bestaan. Zeker weten. Kun je zien in de winkel: je kan ze aanraken en met een beetje geluk heeft degene die er ook maar een klein beetje van weet toevallig geen vrije dag. Gevolg? Dell gooit HP uit het assortiment. Bravo, heren, ga vooral zo door.

De prangende vraag aan zoveel non-service is: willen jullie eigenlijk wel verkopen, of liever niet?

Groet,
Jos Steynebrugh, Change Enhancement, Zoetermeer

Geachte J. Steyneburgh,

De vernoemde voorbeelden zijn moeilijk te herleiden naar de service die de benoemde organisaties bieden. Het valt niet te bepalen of hun lage service het gevolg is van te weinig werkkapitaal. Er zullen meer oorzaken aan ten grondslag liggen dan dit specifieke gegeven.

W. Proos stelt terecht dat voorraden een afstemming dient te zijn tussen enerzijds de vraag en anderzijds het aanbod. Daartoe benoemt hij verschillende opties die een organisatie daartoe ter beschikking heeft.

Werkkapitaal heeft in deze zijn specifieke aandacht omdat het aanhouden van voorraden dit kapitaal vastlegt. Het belang van verlaging van dit kapitaal, met inachtneming van gewenste servicegraad en zaken als aanlevering en vraagschommelingen, is juist om de service om een zo hoog mogelijk niveau te houden. Een hoge voorraad betekent namelijk niet automatisch de juiste voorraad!. Bij wijziging van de vraag zal de producent met incourante voorraad worden geconfronteerd en zal niet bij machte zijn om direct uit voorraad te leveren. Hij heeft tenslotte de verkeerde voorraad. Daarmee wordt een directe aanslag op de service gepleegd.

Zoals W. Proos korrekt stelt is informatie door de gehele keten een essentiele tool om vraag en aanbod goed te laten aansluiten. Onnodige risico’s lopen met hoge voorraden, waaraan tevens de nodige kosten zijn verbonden die worden doorbelast in de verkoopprijs, dient vermeden te worden.

Niet om minder service maar juist om meer en beter tegemoet te kunnen komen aan de steeds sneller veranderende vraag van de klant. [uw voorbeelden zijn daartoe sprekend]

ps: Dit is slechts een summiere reactie op het nut en functie van werkkapitaal. Dit strekt veel verder dan in 1 korte reactie beschreven kan worden. Ik beveel U aan om de literatuur hierop na te slaan.

of misschien beter … veiligheidsniveaus die we inbouwen omdat onze processen onvoldoende zeker, efficiënt of effectief zijn. Het doel moet daarom niet zijn de voorraden naar beneden te halen, maar de processen beter te maken. En net om de defecten in onze processen naar boven te brengen is een van de hulpmiddelen deze bloot te leggen door de bufferstocks voor tussen en op het einde van onze ‘productie’-processen te verminderen. Verliezen in processen wegwerken (waaronder stilstanden, loopafstanden, wachttijden, niet-kwalitatieve onderdelen, ..), overschakelen van batch-georiënteerd produceren naar one-piece-flow en vooral van push productie (ik ben met mijn stukken klaar en ik schuif ze door naar de volgende stap, of beter ik schuif die wel ergens in een tussenmagazijn) naar pull werken (ik ga maar iets maken als de volgende stap het nodig heeft en maar net genoeg).
Het is onze ervaring dat bufferstocks, tussenvoorraden vooral een probleem is dat tussen de oren zit: “we zitten safe”, “we hebben nog werk liggen als er iets verkeerd zou lopen”, “we hebben goed gewerkt, zie je de stapel”, maar ze vergeten daarbij dat daar een hoop geld ligt dat niet voor iets anders kan gebruikt worden. Dit counteren met goed doordachte wiskundige formules helpt niet echt. De medewerkers moeten zien dat het ook anders kan. Een lean filosofie en dito aanpak is daarom een werk van lange adem, maar zorgt voor een turnaround in het denken en … betere resultaten (WIP, Cost-reduction, meer toegevoegde waarde, …

Dank voor de uitgebreide reacties!
Ik ben het helemaal met Herwig eens dat de ‘oude’ logistieke lessen niet meer werken. Het doel moet niet zijn de voorraden naar beneden te halen, maar de processen beter te maken. Om de defecten in processen naar boven te brengen is een van de hulpmiddelen deze bloot te leggen door de bufferstocks voor tussen en op het einde van onze ‘productie’-processen te verminderen. Dit counteren met goed doordachte wiskundige formules helpt niet echt. De medewerkers moeten zien dat het ook anders kan. Een goed pleidooi voor ‘Lean Thinking (en Acting)’.

Jos koopt steevast bij Bol.com voor een prijs die vaak BOVEN die van de concurrent ligt, omdat ze hun logistiek 6 sterren op een schaal van 5 voor elkaar hebben. Omdat hij kan betalen op een voor hem comfortabele manier. Omdat hun levertijd vaak dezelfde dag, meestal de volgende dag en in uitzonderlijke gevallen wat later. Dat wordt dan niet alleen aangegeven maar ook waar gemaakt. Hij voelt visie, goeie logistiek, veiligheid en comfort als klant. Maar ook de communicatie rond elke stapje is op orde.
Mooie complimenten voor een werkkapitaal-vrij bedrijf (!!). Alle voorraad ligt voor rekening en risico van de uitgevers bij het Centraal Boekhuis (www.centraalboekhuis.nl) en de logistieke operaties zijn ook volledig uitbesteed aan het Centraal Boekhuis en DocData. Inderdaad een prima voorbeeld van werkkapitaalreductie en een perfecte logistiek!

Overigens: helaas binnen mijn ‘eigen’ Defensie-organisatie missen we ook de basisvoorwaarden voor goed voorraadbeheer. Het Nederlandse leger was in juni 2007 ‘verliezer van de maand’ volgens het toonaangevende tijdschrift Supply Chain Magazine. Het Nederlandse leger heeft de logistiek niet op orde. Nederlandse militairen in Afghanistan raakten afgelopen jaar bijna 40 wapens kwijt, waarvan slechts 8 werden teruggevonden. Intussen staan de dringend gewenste scherfwerende vesten op marktplaats.nl. Defensie maakt er ook geen geheim meer van. De woordvoerder van Defensie erkent dat het materiaalbeheer niet op orde is als gevolg van de lange aanvoerlijnen en de ingewikkelde logistieke operaties om alle spullen bij de troepen in het inzetgebied te krijgen. Ook de Algemene Rekenkamer geeft een zware onvoldoende. De Rekenkamer doet jaarlijks rechtmatigheidsonderzoek bij de rijksoverheid. Dit wordt gedaan door na te gaan of de ministers voldoen aan de eisen die de Compatibiliteitswet 2001 stelt bij financiën, bedrijfsvoering en beleid. Het rapport over het Ministerie van Defensie was voor een derde keer op een rij zorgwekkend. Zo bleek uit een steekproef dat van een kwart van de facturen onder de 500 euro niet duidelijk is of de spullen daadwerkelijk aan Defensie zijn geleverd.

http://www.waltherploosvanamstel.nl

Voorraad in de supply chain krijgt in veel bedrijven slechts op operationeel niveau aandacht. De focus ligt vaak op het berekenen van de optimale voorraadhoogtes, waarbij snel gegrepen wordt naar eenvoudige voorraadregels om de balans te vinden tussen de kosten en baten van voorraad.

Sandra Krupe, logistiek adviseur bij TNO, laat zien dat een ‘strategische aanpak’, gericht op ketenbreed inzicht in de supply chain veel meer succes heeft in het reduceren van voorraadkosten.

Activiteiten door onzekerheid
Logistiek managers en medewerkers zijn continu bezig te reageren op onvoorziene omstandigheden in de keten. Denk aan het berekenen van de voorraadhoogtes, het monitoren van bestellingen bij leveranciers of het maken van allerlei just in case scenario’s. Deze kostbare activiteiten zijn een direct resultaat van onzekerheid ontstaan door een gebrek aan transparantie in de supply chain. Die onzekerheid wordt vaak bestreden door het aanleggen van extra voorraden. Deze buffers zorgen er voor dat ook bij onvoorziene omstandigheden de servicegraad behaald wordt.

Veiligheidsvoorraad
Het aanhouden van steeds meer veiligheidsvoorraad is echter geen oplossing voor het werkelijke probleem dat zich voor doet, het is een manier om het probleem te omzeilen. Onderstaande figuur laat dit met een voorbeeld zien. Ondanks de vele rotsen op de bodem van de zee heeft de kapitein van het schip geen angst om er over heen te varen. De zee is ten slotte diep genoeg. Wanneer de zeespiegel zakt naar niveau B, wordt de kapitein gedwongen de problemen aan te pakken. Het zelfde geldt voor het reduceren van het voorraadniveau, waarbij het bedrijf gedwongen wordt om zaken als vraagvolatiliteit, inaccurate voorspellingen en onbetrouwbare leveranciers aan te pakken.

Een praktijkvoorbeeld
Een productiebedrijf in de Healthcare sector raakte in de problemen door het terugbrengen van de veiligheidsvoorraad van een kritisch materiaal zonder overleg met de leverancier en de productie afdeling. De bewuste producent had onder druk van het topmanagement de veiligheidsvoorraden verlaagd om kostenbesparingen te realiseren. De vraag vanuit de productie naar het betreffende materiaal verdubbelde echter in korte tijd door problemen in het productieproces. Hierdoor zakte het voorraadpeil tot ver beneden de minimaal vereiste voorraad om nog aan de vraag vanuit de productie te kunnen voldoen. De continuïteit van de productie raakte in gevaar en in allerijl diende een oplossing gevonden te worden met de betreffende leverancier. De leverancier had echter niet de capaciteit om de productie dusdanig te verhogen om het tekort aan te vullen Crisis dus. Na veelvuldig overleg met de leverancier, heeft deze een aantal orders versneld kunnen leveren. In de productiehal zelf bleek ook nog een grijpvoorraad te liggen die niet zichtbaar was in het ERP systeem, zodat de brand uiteindelijk volledig geblust werd.

Supply chain integratie om onzekerheid te reduceren
Dit voorbeeld maakt duidelijk dat er onnodig veel problemen en kosten veroorzaakt worden door een tekort aan transparantie in de supply chain. Om de kosten van voorraad te verlagen bij gelijkblijvende servicegraad, is het van belang dat bedrijven de onzekerheid, de rotsblokken op de zeebodem, in de supply chain aanpakken door transparantie te creëren. Onderzoek van de Logistics Systems and Dynamics Group (LSDG) laat zien dat onzekerheid op vier fronten aangepakt kan worden:

Proces: betreft onzekerheid doordat de interne processen niet voldoen aan de organisaties interne leveringstermijn of hoeveelheid.
Supply: resulteert uit het feit dat leveranciers niet voldoen aan de leveringsvoorwaarden en daardoor het proces frustreren.
Demand: gaat om de onvoorspelbaarheid van de klantvraag en de onzekerheid die dit met zich meebrengt
Control: betreft de informatiestroom en de mate dat een organisatie in staat is om informatie door te geven in de keten, van marktvraag tot productieorders en bestellingen van ruwe materialen.

Relatie tussen onzekerheid en ketenintegratie
Uit ditzelfde onderzoek blijkt dat er een sterke relatie bestaat tussen de mate van onzekerheid en het niveau van ketenintegratie. Gesteld wordt dat bedrijven die een hoge mate van ketenintegratie hebben bereikt een hogere servicegraad kunnen bieden tegen lagere totale supply chain kosten. De mate van ketenintegratie onderscheiden we in 4 fases, waarbij een volgende fase bereikt kan worden door de onzekerheid op een of meerdere fronten aan te pakken. (zie figuur) Per fase wordt de mate van integratie beschreven samen met de concepten die toegepast worden in de betreffende fase.

Fase 1: Baseline
De onderneming bestaat uit functioneel georganiseerde afdelingen, met weinig coördinatie tussen, inkoop, productie en verkoop. De afdelingen zijn reactief ingesteld en richten zich op korte termijn planning. Er zijn grote hoeveelheden voorraad aanwezig om de onzekerheid op alle fronten op te vangen.

Fase 2: Cross-functionele integratie
Op bedrijfsniveau zijn de afdelingen geïntegreerd via cross-functionele teams, waarin inkoop, productie en verkoop afgestemd wordt. Het is in deze fase van belang dat de organisatie zijn processen onder controle krijgt door afstemming van bedrijfsactiviteiten en bedrijfsbrede informatiedeling. Ook zullen de eerste bedrijven hier experimenteren met concepten als lean manufacturing, gericht op het elimineren van activiteiten die geen waarde toevoegen.

Fase 3: Integratie met key-suppliers
Alle bedrijfsprocessen zijn geïntegreerd en het planningsproces reikt van de klant tot aan de leverancier. Met de kritische leveranciers worden strategische relaties aangegaan om de leveranciersprestaties te verbeteren. Bedrijven op dit niveau passen concepten als Vendor of Co-Managed Inventory (VMI/CMI) toe, waarbij het gaat om het continu delen van informatie over verwachte verkopen en aanwezige voorraad zodat bevoorrading geoptimaliseerd wordt.

Fase 4: Extended enterprise
De supply chain is één geïntegreerd netwerk. De logistieke activiteiten, materiaalstromen en informatiestromen zijn gesynchroniseerd met leveranciers en klanten door concepten toe te passen gericht op verbeterd inzicht in de klantvraag. Concepten als Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR), waar sales en marketing data van afnemers gekoppeld zijn aan supply chain planning tot aan de leveranciers, of inzicht in Point of Sales (POS) data welke het mogelijk maakt snel te reageren op fluctuaties in de vraag, worden toegepast.

Om van een baseline organisatie naar een cross-functionele organisatie te groeien, moet vooral procesonzekerheid (P) aangepakt worden. Daarnaast dient er ook gewerkt te worden aan het terugbrengen van C door interne transparantie te creëren. Een bedrijf kan dit doen door interne prestatiemeeting uit te voeren of frequentere MRP-runs (material requirement planning) te draaien. Uit deze figuur blijkt dat om een hoger niveau van ketenintegratie te bereiken C steeds verder teruggebracht dient te worden. In de extended enterprise heeft de onderneming zijn interne processen gestroomlijnd, is er een hoge mate van integratie bereikt met de leveranciers en wordt de keten aangestuurd vanuit de klantvraag.

Beter voorraadmanagement door ketenbrede aanpak
Wanneer supply chains beter geïntegreerd raken, supply chain partners samenwerken en zorgen voor wederzijds inzicht in productieschema’s, voorraadhoogtes, en marktvraag leidt dit tot meer stabiliteit in de keten, minder behoefte aan voorraadbuffers en minder focus op de operationele voorraadbeheersing. Vandaag de dag werken vele bedrijven nog steeds solistisch aan het verbeteren van hun voorraadbeheer. Om echte resultaatverbetering te bereiken kunnen bedrijven ketenconcepten omarmen als VMIof CMI, Lean Management of CPFR. De gemeenschappelijke deler in deze concepten is het creëren van transparantie in de supply chain door betere informatiedeling zowel intern als tussen afnemers en leveranciers met betrekking tot productiecapaciteit, productieplanning, verwachte verkopen en voorraden. Het resultaat hiervan is lagere onzekerheid op alle assen zodat veiligheidsvoorraden in hele keten verlaagd kunnen worden.

Terug naar praktijkvoorbeeld
De onderneming uit het eerder besproken praktijkvoorbeeld scoort op alle fronten van onzekerheid hoog en is daarmee nog een baseline organisatie. Intern wordt er door hen al wel gewerkt aan het terugbrengen van procesonzekerheid door het introduceren van het lean productie systeem. De productiehal is opnieuw ingedeeld waardoor het proces beter is gestroomlijnd en inzichtelijk is gemaakt via het kanban-systeem wat, wanneer nodig is. Om een cross-functionele organisatie te zijn dient de onzekerheid door gebrek aan controle nog beter teruggebracht te worden door de aanwezige IT-systemen geschikt te maken voor bedrijfsbrede informatiedeling. Ook in samenwerking met leveranciers zou deze onderneming veel kunnen winnen. Door met kritische leveranciers een VMI concept op te pakken kan het bedrijf de onzekerheid op S reduceren en kan een bestelafdeling zijn operationele activiteiten verruilen voor strategische activiteiten die in de keten tot serviceverhoging en kostenverlaging kunnen leiden. Ook aan de afnemerskant kan deze onderneming voordeel behalen. Wanneer zij de klant kunnen bewegen tijdig inzicht te geven in de vraag kunnen productieschema’s hierop aangepast worden zodat voorraden in de hele keten zonder risico voor nee-verkopen verlaagd kunnen worden.

Aanvullend onderzoek
Komende anderhalf jaar ontwikkelt TNO samen met bedrijven een aanpak om door middel van ketenconcepten een hogere mate van supply chain integratie te bereiken en een beter voorraadbeheer mogelijk te maken. Dit onderzoek is lopende, dus meningen, ervaringen of opmerkingen zijn van harte welkom.

bron: http://www.logistiek.nl

[…] wel beschikbaar zijn en niet vastzitten in voorraden en openstaande facturen. Hoogste tijd voor een actieplan! Benodigd: een vooruitziende blik, slim voorraadbeheer, samenwerking met klant en leverancier plus […]

Toon alle 6 reacties
x
x