Wie een kwaliteitsboekenwinkel binnengaat en naar de afdeling ‘Management’ loopt, treft een massa boeken aan die vertellen hoe je een bedrijf leidt. Daar vind je boeken tussen van consultants die een ‘unieke’ zienswijze presenteren, die tot betere resultaten moet leiden.
Veel van die unieke managementboeken beschrijven stappenmodellen. Die modellen wekken de indruk dat de werkelijkheid in een model te persen valt. Gewoon even stap 1, 2, 3 en 4 doorlopen en je hebt een gezond bedrijf.
Hoeveel modellen en methodieken zijn er eigenlijk? Veel. Misschien kent u het NLP, de transactionele analyse, en de Rationeel-Emotieve Training (RET). Dan heb je Six Sigma, MBTI, Kernkwadranten, Enneagram, de organisatiemodellen van de Coveys, Mintzbergs en Quinns, de competentieprofielen van Boyatzis, etcetera.
Op basis van modellen ontwikkelt men spelletjes en trainingen. Gezien de verkoopcijfers moeten we wel concluderen dat die ‘unieke’ ontwikkelingsgerichte producten in een behoefte voorzien. Wat voor behoefte is dat toch? Behoefte aan meetbaarheid?
Meten is weten, maar nog geen begrijpen. In meer wiskundig georiënteerde vakken, kent men de beperking van modellen. Men houdt ze ook niet voor objectief.
Berekeningsmodellen, toch redelijk 'harde gegevens' worden steeds bijgesteld. Is het dan niet merkwaardig te noemen, dat in de gedrags- en trainingswereld en bij Management Development jarenlang dezelfde modellen gangbaar blijven?
Men vertrouwt de consultant; daar komt het vaak op neer. Die is deskundig. Hij zal zijn academische graad wel niet voor niets hebben gehaald. Zo iemand zal wel weten waarover hij praat. Hij wordt nog betrouwbaarder wanneer hij voor een groot en succesvol bureau werkt. Maar is dat wel een graadmeter voor kwaliteit?
99% van die bureaus verkrijgen hun werk immers door netwerken. De gebruikte modellen hoeven dan ook niet bijgesteld te worden. Hierdoor verouderen modellen nogal eens.
Hoe kan het toch dat, wanneer het gaat om de menselijke factor in bedrijven, de modellen zo weinig onder druk staan?
In zijn prachtige boek over neurofilosofie schrijft de Groningse hoogleraar Johan den Boer over meetbaarheid van menselijk gedrag. Wat je in meetbare termen kan beschrijven is het mentale proces in de hersenen dat gedrag produceert of door gedrag wordt geproduceerd . Wat daaronder niet valt is de inhoud van die mentale processen, zoals: principes, gevoelens, gedachtes, leerstijlen, intenties, motieven en last but not least: gedrag, bijvoorbeeld gedrag van werknemers. Die inhoud is niet meetbaar. Er bestaan namelijk geen objectieve normen voor. Competenties lijken objectief, maar ze worden altijd vastgesteld door een subjectieve waarnemer.
Dat betekent ondermeer dat er geen objectieve meetcriteria zijn voor gedrag of voor gedragsbeïnvloeding, bijvoorbeeld bij veranderingsprocessen in organisaties. Dit is een stevige conclusie met nogal wat implicaties. Het betekent dat gedragmetingen, bijvoorbeeld met behulp van competenties, nooit objectief kunnen zijn. Het betekent dat heel wat trainingsmodellen simpelweg inwisselbaar zijn voor andere modellen.
Het is dan ook heel goed mogelijk dat stappenmodellen in een andere behoefte voorzien dan in de behoefte aan objectieve criteria. Mijn aanname is dat ze bijvoorbeeld in belangrijke mate voorzien in de behoefte aan controle over de chaotische wereld van gedrag, gevoel, principes en andere mentale grootheden.
De mens heeft al heel lang de behoefte om de hem omringende wereld te kennen en te beheersen. De modellen van de grote religies, van Griekse genieën als Aristoteles, westerse briljante geesten als Newton, Einstein, of Spinoza zijn er voorbeelden van. Veel van die modellen zijn ingehaald door het voortschrijdende inzicht. Toch hebben ze de mensheid veel opgeleverd. Ze leren ons dat modellen een functie kunnen hebben. Ze helpen ons op weg naar een betere controle over ons leven. Ze hebben een tijdelijke functie: ze leren ons kijken en begrijpen.
Psychologische en organisatiekundige modellen konden op die manier gebruikt worden. Maar laten we niet suggereren dat gedrag er objectief meetbaar van wordt. Beter kan een organisatie vastleggen welk gedrag ze wenselijk acht. Dat maakt het gedrag niet meetbaar, maar wel is er meer duidelijkheid bij de medewerkers over de verwachtingen die organisaties hebben. Het bespaart veel geld op de inhuur van externe bureaus die meestal met een goed gevulde beurs en zonder een zichtbaar effect op het bedrijfsresultaat vertrekken na hun dienstverlening.
En u hoeft ook niet al die boeken te lezen die u vindt op de afdeling ´Management´. Dat scheelt tijd.
Bert Overbeek (www.pitchersupport.nl)
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Want hoe groot zijn gelijk ook is, hij heeft iets gemist. Hij geeft impliciet al aan wat de oplossing is, maar is daarbij niet volledig.
Want bij meten gaat het wel degelijk om begrijpen. Zonder meten, wat alleen kan op basis van een model, geen weten en zonder weten wordt het gissen. En gissen is geen begrijpen, maar hopen dat de hemel niet op je hoofd zal vallen.
Wat is de oplossing die dhr. Overbeek impliciet aangeeft. Simpel gezegd, stel een model op en kijk met meerdere personen of je dat model in de werkelijkheid terugziet. Als het je lukt om het model in de werkelijkheid te herkennen, dan zit je op het goede spoor.
Wat zijn de kosten hiervan: waarschijnlijk hetzelfde als een adviseur met een verouderd model inhuren.
Wat is het grote voordeel tov een adviseur: je leert als organisatie jezelf herkennen.
Ik stel overigens voor dat dhr. Overbeek eens op de website van Nature zoekt naar het artikel over "Brain fakes it", dan kan hij lezen dat ons brein op basis van modellen werkt. Als ik daar een conclusie uit zou moeten trekken, dan is het wel, dat we niet anders kunnen dan op basis van modellen werken, zelfs onze eigen biologische processen komen uit op modellen.
Conclusie zolang we niet onze eigen modellen ter discussie stellen, kunnen we die van onze adviseurs zeker niet beoordelen.
Het achterwege laten is de eerste winst voor de bedrijven door minder kosten, les van Susaki eliminate waste.
Wel vind ik dat de ondernemer duidelijk maakt wat hij van zijn medewerkers vraagt en hoe zij goed kunnen bijdragen aan het resultaat van de onderneming in de zin van continuiteit.
Het exploreren van resources blijft mensenwerk. Hierbij moeten we ons niet beschouwen als onfeilbaar in de maakbaarheid van organisaties. Het acceleren naar het stadium van blijvende vernieuwing met groei als enige doelstelling is m.i. eveneens feilbaar.
Daar waar een aantal zaken (bijv verkeersregels) een digitaal karakter hebben, hebben interactie en gedrag een veel analoger karakter. Wat voor de een duidelijk is, is voor de ander abracadabra. Dat moet ons voorzichtiger maken bij de vervaardiging van modellen en de waarde die we er aan toe kennen.
Ik herhaal wat ik in mijn artikel al zei: dat modellen hun waarde kunnen hebben, maar ze zijn geen absolute waarheidscriteria.
En dan nog de stelling dat ons brein op basis van modellen zou werken. Ik zou meneer Dragt erop willen wijzen dat de interacties en verbindingen in ons brein nog volop onderzocht worden, en dat zijn conclusie in het kader daarvan veel te simpel is...
Vergelijking van een opgesteld model, hoe oud ook, met de waargenomen werkelijkheid binnen een organisatie kan tot interessante bevindingen leiden. Het model vormt dan een denkkader voor zelfreflectie, in plaats van een na te streven ideaalbeeld. En denkkaders zijn heel bruikbaar (zie ook de reactie van Norman Dragt).