Mediabedrijven als concerns geschikt voor business?

In de pers lazen we recent: “Een vriendelijke management buyout”, noemt directeur Koen Clement van uitgeefgigant WPG het besluit, dat geboren is uit financiële nood. WPG stoot vier gerenommeerde uitgeverijen af. Querido, De Arbeiderspers, Nijgh & Van Ditmar en Athenaeum Polak & Van Gennep worden voor een niet bekendgemaakt bedrag verkocht aan Paulien Loerts, nu directeur van het WPG-onderdeel Singel 262.

WPG of voluit Weekblad Pers Groep heeft een speciale plek in mijn werkervaring, maar ook in mijn hart. Ik heb ooit geassisteerd om een nieuwe bestuursvoorzitter te vinden en er heel wat strategische plannen samen met uitgevers opgesteld . Het bedrijf intrigeerde mij omdat het een verzetsverleden had via het opinieweekblad Vrij Nederland. In de statuten staat of stond dat WPG er is om Vrij Nederland in stand te houden, de rest was bijzaak.

Er groeiden echter veel activiteiten omheen, waaronder beroemde uitgeverijen als Bezige Bij, Querido en Arbeiderspers, maar ook Voetbal International. Het werd een ratjetoe zonder veel samenhang, in een structuur met vrij zelfstandige divisies, het kenmerk van een concern. Er was arbeiderszelfbestuur, of wat daarvoor doorging. Veel successen zijn met dat van oorsprong Joegoslavische model nooit behaald, maar dat terzijde.

Nu worden een aantal WPG activiteiten dus weer verkocht omdat ze slecht lopen. Er speelt natuurlijk ook mee dat media op papier technologisch in een hoek zitten waar grote klappen vallen. Maar er zijn meer redenen.

Ik heb altijd gepleit dat uitgevers zich als betrokken ondernemers moesten gedragen en dat fiction eigenlijk ongeschikt is om in een concern onder te brengen. Je moet om te overleven de drive hebben van de oude Van Oorschot, die als hij geld overhad, een nieuwe Dostojewski uitgaf omdat hij vond dat Nederland zoveel mogelijk van diens cultuurgoed kennis moest nemen. maar dat kan alleen als je kleinschalig blijft.

Een traditionele uitgever staat vaak op gespannen voet met besturing gebaseerd op de beginselen van groei- en rendementsnormen.

Wat voor WPG geldt, gold ook voor grotere concerns als PCM en Wegener, waarvoor ik ook als adviseur heb gewerkt. Kranten die onderling sterk concurreerden, zoals NRC, Trouw en De Volkskrant werden in een concern gestopt. Ook daar was een oorlogsverleden via Stichting Parool, nu Stichting Democratie en Media, de voornaamste financier van PCM als meerderheidsaandeelhouder. Romantiek vierde jaren hoogtij, cultuur was alsof het een fiction bedrijf betrof belangrijker dan rendement totdat het niet meer ging.

De boekendivisie van PCM werd in die tijd gegroepeerd door toenmalig directeur Mai Spijkers, totdat hij inzag dat dit alleen maar leidde tot grote herstructureringsverliezen. Activiteiten van de ene uitgeverij overhevelen naar de andere om er logische clusters van de maken kwam in de praktijk neer op grootschalige kapitaalvernietiging. Spijkers kocht een decennium geleden zijn uitgeverij Prometheus terug en boekte daarna - weer met duidelijke focus - grote successen.

Wegener ging bijna ten onder aan de acquisitie van een muziekuitgeverij. De Telegraaf had ook weinig plezier van vele gekochte nieuwe TV- , radio- en internet activiteiten die zelden voldoende rendement opleverden. Zo kunnen we lang doorgaan.

Natuurlijk is leidinggeven extra moeilijk als technologie een branche aantast . Papier wordt verslagen door internet, dat is zeker, maar content blijft, al zal die zich aanpassen aan de tijd. Korter en bondiger worden misschien. Het gaat met papier echter net als met paarden die het tegen de snelheid van een trein niet konden winnen.

Dus technologie is de reden dat traditionele media activiteiten eerst verlies maken en dan ondergaan?

Nee, de voornaamste reden is dat de genoemde uitgeverijen geen bestendige en motiverende missie meer hadden. En geen samenhangend vakmanschap!. PCM en Wegener raakten in bezit van private equity, die er zielloze financieel gedreven activiteiten van maakten. Ik heb helaas meegedaan om zo’n deal te begeleiden!

Nu PCM grotendeels in bezit is van De Persgroep, een Belgisch familiebedrijf, blijkt dat al die activiteiten wel degelijk winst kunnen realiseren. De voornaamste reden: aan het hoofd staat een zakelijke slagvaardige ondernemer, die zich net als zijn voorvaderen houdt bij zijn leest of core competentie. Hij was uitgever en is nu wellicht media ondernemer maar het is een logische en consistente voortzetting, die medewerkers het vertrouwen geeft dat continuïteit belangrijker is dan korte termijn winsten. Wezenloze managers zijn de tent uitgezet, kosten zijn substantieel verlaagd.

Belgische media ondernemers houden activiteiten binnen de familie en kopen geleidelijk Nederlandse concerns op. Hun stijl van leiding geven is meer die van meewerkend voorman dan van beheerder op afstand. Communicatie is direct en duidelijk, al heeft Van Thillo de baas van De Persgroep ook een CFO die de kas bewaakt. Dat leidt echter niet tot doorgeschoten bureaucratie met mistige concernprocedures van vrij zelfstandige bedrijven. Het is meer een samenhangende slagvaardige organisatie met een duidelijke commando structuur, geen concern dus.