Nederlandse zorg en welzijnsorganisaties staan voor een grote uitdaging: vorm en inhoud geven aan marktwerking. Concurreren op prijs/kwaliteit, invoeren van kostprijzen, PR & marketingbeleid, effectiviteitmetingen etc.

Wat gebeurde er inmiddels in de praktijk van ziekenhuizen, verpleeg- en verzorgingstehuizen, stichtingen voor maatschappelijk werk? “Marktwerking” is al een aantal jaren aan de gang. De inrichting van financiële administraties werd aangepast. Er kwamen meer kengetallen, periodieke stuurinformatie voor bestuur en management. Er werd, en wordt, behoorlijk gefuseerd met de efficiencygedachte als kapstok. Rond de millenniumwisseling kwam het “kantelen van organisaties” in de mode, gevolgd door de introductie van een “regiomodel”. Hierbij werden vele gefuseerde instellingen in regionale eenheden opgesplitst, met aan het hoofd een regiomanager of –directeur. Een soort ontvlechting van de eerdere fusie, maar met instandhouding van een centraal imago en een centraal bestuursapparaat. Veelgehoord motto: ”Centraal wat moet en decentraal wat kan”. Nauwelijks gewend aan het regiomodel, wordt er in veel gefuseerde instellingen al weer over een volgende aanpassing nagedacht: het “divisiemodel”. Regio’s en centrale stafdiensten worden omgevormd tot divisies met een eigen resultaatverantwoordelijkheid per divisie. Volgens de aanhangers, is het mooie van dit model dat je vanuit divisies betaalde diensten aan derden aan kunt bieden. Bijvoorbeeld: de afdeling loonadministratie van een ziekenhuis, offreert haar diensten aan de regionale huisartsenposten. Of het ziekenhuislaboratorium dat voor derden analyses uitvoert. Het zou een mooie extra geldstroom opleveren!

Nu wacht de allergrootste uitdaging in het kader van marktwerking. De organisatorische aanpassingen aan Zorg Zwaarte Pakketten / ZZP’s (V&V sector), Diagnose Behandel Combinaties / DBC’s (ziekenhuizen) en de Wet Maatschappelijke Ondersteuning WMO (o.a. maatschappelijk werk).

Met een lange ervaring als eindverantwoordelijke in de marktsector en ervaring in de zorg, voorzie ik een scala aan aanpassingen. Die zullen een aantal jaren duren. Niet vanwege een gebrek aan inzet, maar omdat de cultuur en historie van de zorg zo anders is dan die van de marktsector.

Een paar praktijkvoorbeelden.

In veel instellingen wordt meer waarde toegekend aan tijdige en betrouwbare financiële stuurinformatie. Vaak is er toch nog sprake van onregelmatige rapportages. Als er periodiek gerapporteerd wordt, is dit meestal eens per kwartaal of per twee maanden. De gerapporteerde periode loopt dan twee maanden of meer achter op de realiteit. Op bepaalde niveaus in de organisatie zijn mensen niet voldoende bekend met het lezen en interpreteren van die informatie.

Nadat een organisatie gekanteld is, een regio- of divisiemodel ingevoerd, zijn de daarmee gepaard gaande verantwoordelijkheden niet altijd goed gecommuniceerd of vastgelegd. Als gevolg ontstaan onderlinge spanningen tussen de leidinggevenden.

Met de komst van DBC’s in ziekenhuizen, ontstaat er een andere verhouding tussen specialisten en bestuur/management. De DBC systematiek maakt een intensiever contact en overleg tussen deze partijen noodzakelijk. Niet altijd eenvoudig, want specialisten zijn gewend aan een bepaalde vrijheid van handelen in het belang van de kwaliteit van het werk. Hetzelfde geldt voor de ZZP systematiek in verpleeg- en verzorgingshuizen en de WMO binnen welzijnsland. Het bestuur wordt genoodzaakt om de organisatie aan te passen en dichter op de uitvoering te gaan zitten dan in het verleden het geval was. Zoekend naar een balans tussen kwalitatief hoogwaardige zorg en een financieel verantwoorde bedrijfsvoering. Ook naar de balans tussen vroegere stijlen van leidinggeven en de nu wenselijke stijl.

Al met al wordt er veel gevraagd van bestuur en professionals in zorg en welzijn. Het vertrouwde duale besturingsmodel in de zorg lijkt zijn beste tijd te hebben gehad. De cultuur wordt zakelijker. Er worden uren geschreven in de welzijnssector. De communicatie is directer. Organisaties worden meer op hun resultaten en verantwoordelijkheden aangesproken. Kortom: de organisatieculturen van profit en not for profit gaan steeds meer op elkaar lijken. Een uitdaging voor managers uit het bedrijfsleven met een hart voor de maatschappij. Verwacht mag worden dat werving van nieuw bestuur in de sector, zich steeds vaker mede richt op kandidaten uit het bedrijfsleven. Professionals zullen in toenemende mate geconfronteerd worden met de bedrijfsmatige gevolgen van gemaakte keuzes. Het managen van de hiermee gepaard gaande spanningsvelden zal een kunst op zich blijken.