Kent u ze ook? Die snelle managers die je tegenwoordig overal bij de overheid ziet verschijnen? Ze hoppen van ministerie naar ministerie; van volkshuisvesting naar gezondheidszorg, van verkeer naar cultuur. Ze afficheren zichzelf als een frisse wind, die door de bedompte vertrekken van het beleidsterrein jaagt. Zij vormen het ambtelijk boegbeeld van een terrein dat ze niet kennen. Maar kennis is niet belangrijk. Kennis is een contra-indicatie.
Wie zijn ze toch, die nieuwe managers? Ze lijken op elkaar. Ze hebben zelden een opvallende eigenschap of zwakte, en ze spreken moderne managerstaal. Ze zijn behoorlijk slim. Hun bureau is leeg. Hun gedachtewereld is overzichtelijk. Ze hebben meestal een onverwoestbaar goed humeur. Ze hebben hun opvattingen uit hun hoofd geleerd.
De nieuwe managers hebben geen ouderwetse sollicitatieprocedure doorlopen. Ze komen voort uit de eigen kweek van gemeenten en ministeries, worden opgeleid in klasjes en getest in assesments. In directeurencarrousels worden ze klaargestoomd om, zoals dat heet, hun nieuwe uitdaging aan te gaan. Niks mis mee. Toch?
Toch wel misschien. Zeker, managen is een vak. Maar wie leiding geeft aan een inhoudelijke afdeling of directie binnen de overheid heeft naast managementtalent nog iets anders nodig: talent voor de liefde. Overheidsmanagers vormen de continue factor in het openbaar bestuur. Zij moeten ervoor zorgen dat politieke besluiten goed gefundeerd kunnen worden genomen. Kennis van, oprechte interesse voor, misschien zelfs liefde voor het werkveld en voor de publieke zaak zijn daarbij geboden. Overheidsmanagers zijn immers de gesprekspartner voor hun veld. Ze moeten daarin geloofwaardig en overtuigend kunnen zijn. Ze moeten ervan blijk geven te begrijpen waarover het gaat en argumenten en ontwikkelingen naar waarde kunnen inschatten. Ze moeten bovenal uitstralen dat het ze wat uítmaakt.
De essentiële schakelfunctie tussen politiek en maatschappij wordt door de nieuwe managers steeds meer armoedig, want bureaucratisch, ingevuld. Output en prestatiecijfers voeren de boventoon, het geïnteresseerde gesprek over de werkelijkheid daarachter wordt onvoldoende gevoerd. De kloof tussen maatschappij en bureaucratie wordt daardoor groter, het draagvlak voor politieke beslissingen kleiner, met alle risico’s van dien.
Er is één voordeel aan de nieuwe managers. Ze komen maar ze gaan vaak snel, want ze moeten door. Naar een volgende halte in hun loopbaan. De carrousel draait door. Ze hoeven nooit hun fouten recht te zetten, want voor het zo ver is zijn ze al lang weer weg. Die zijn voor hun opvolgers. Maar die liggen er ook niet wakker van.
Claartje Bunnik
bunnik@beleidenadvies.nl
www.beleidenadvies.nl
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Overigens is de gedachte van een caroussel heel zinnig als je eilandjes vorming wilt voorkomen. Het moet zoals gewoonlijk wel gehanteerd worden en niet losgelaten.
Welke oplossing zie jij voor de tekortkoming, dat managers bij de overheid nooit leren om van hun vakgebied te houden?
Overigens geeft het systeem natuurlijk zelf aan, dat de inhoud minder belangrijk is, want:
- ze spreekt managers niet aan op kwalitatief minder werk;
- ze beloont managers die regelmatig van functie en ministerie wisselen;
- politici herkennen zichzelf in de nieuwe manager en voelen zich daarmee vertrouwd;
- klokkenluiders worden gehekeld en ontslagen;
- en ik ben er vast nog een paar vergeten.