Channels

In het NRC Handelsblad is sinds zaterdag voor een week (11 juni) een geanimeerde discussie losgebarsten rond het thema ‘managers versus de werkvloer’. Het gaat natuurlijk alle kanten op: er moet een eind komen aan de intensieve menshouderij (ondergetekende), de manager beroofd de wereld van zijn bezieling door zijn procesdenken (filosoof Ad Verbrugge), het zijn de economen met hun idiotie dat je de wereld met kengetallen (resultaatmeting) kunt besturen (filosoof René ten Bos), het is de schuld van de Haagse politici die met hun bureaucratie de managers dwingen tot dit gedrag (Jaap van den Heuvel, voorzitter RvB Canisius-Wilhelmina-ziekenhuis), etc. etc. De vraag of managers, afdelingschefs, economen of politici de kloof tussen de voet van de samenleving en de voet van organisaties hebben veroorzaakt is het best te beantwoorden met de vraag: Waar zitten de overeenkomsten? Of ook interessant, wie hoort er in dit bovengenoemde rijtje niet thuis? Of ook leuk, wie staan er in het rijtje niet genoemd en is dat toevallig?

Ze hebben allemaal gemeen dat het (zeer) intelligente mensen zijn en die hebben weer gemeen dat ze snel kunnen denken en snel verbanden leggen. Ze zijn inderdaad niet dom, ze hebben allemaal de neiging om na één dansles zelf te hebben gevolgd, denken dansleraar (m/v) te kunnen zijn. Ze kunnen zo in hun ‘gedachte werkelijkheden’ opgaan dat ze niet meer in de gaten hebben dat ze volkomen losstaan van wat er elders in land of in de eigen organisatie leeft. Overtuigen en rationaliseren hebben ze verheven tot kunst en diegenen die hun denkmodellen niet begrijpen vertonen weerstand: ‘we leggen het je nog een keer uit (weer een PowerPoint)’. Na drie keer ‘uitleggen’ is daar het gat van de deur als je niet meebuigt in de door hen gewenste richting. Verbrugge slaat de spijker op zijn kop als hij stelt dat zogenaamde objectieve doelen worden gehanteerd voor de eigen subjectieve machtsuitoefening (ten behoeve van de bonus of het eigen CV). De te behalen doelstellingen heeft ze blind gemaakt voor de dagelijkse realiteit. De dagelijkse realiteit is er om door hen betekenis te worden gegeven en als het even kan naar hun hand te zetten. Daarom hebben ze al die (gedetailleerde) plannen nodig, ze zijn zo slim dat ze denken de werkelijkheid te kunnen omsingelen met plannen. Ze worden trouwens ook niet afgerekend op de realiteit, maar op de behaalde meetbare doelen (‘Hoeveel bekeuringen heb jij al gehaald deze week?). Ten Bos stelt terecht: het mooiste boek van de hoogleraar is minder belangrijk dan het onderzoeksgeld dat hij weet binnen te slepen. Zo ontstond de watertomaat (meetbaar niets mis mee) en de drama’s bij Enron, Shell en Ahold. De vier groepen hebben gemeen dat ze allemaal een afbeelding van de werkelijkheid (zoals een kengetal, een kritische succesfactor, een organogram, een competentieprofiel, een concept, een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) en een begroting) voor de realiteit houden. Dat is niet omdat ze dom zijn, dat komt juist omdat ze zo slim zijn. Maar het is een ernstige misvatting. Zo werken we inmiddels met geïnstitutionaliseerde kwaliteitszorgsystemen die weinig zeggen over de echte kwaliteit en toch rekenen we elkaar erop af. René Magritte wees daar in 1929 o.a. al op met zijn befaamde schilderij: Dit is geen pijp (want je kunt er niet uit roken).

In het rijtje hoort tot de jaren ‘90 de afdelingschef niet thuis, die man (m/v) kwam tussen de beide lagen (werkvloer – managers) in te hangen en kwam in een spagaat terecht. Zijn referentiekader lag bij de werkvloer waaruit hij voortkwam als beste jongetje van de klas. Maar met zijn nieuw aangeleerde managementtaal werd hij geacht loyaal te zijn aan het zittende management/regime. Toen golfde in de jaren 90 het goed opgeleide middenkader in grote getale van de hogescholen. Mensen zonder enige praktijkervaring, maar die al heel snel in leidinggevende posities werden gezet. Ze werden geselecteerd op hun vermogen de modellen van de top te implementeren en hadden vooral heel veel ambitie om die top zelf te bereiken: up-or-out heet deze ratrace. De werkvloer vormen de ‘targets’ voor hen in Stap 5’: Implementatie. De politici hoorden overigens ook in het rijtje niet thuis toen ze nog ‘volksvertegenwoordigers’ waren in plaats van beroepspolitici.

Wie worden hier niet genoemd? De ondernemer en de werknemer aan de voet van de organisatie: twee groepen die niet werken met gedetailleerde plannen en doelen, maar mensen die in verbinding staan met de buitenwereld in het hier en nu zoals de onderwijzer met zijn leerling, de verpleegkundige met de patiënt, de loodgieter met zijn klus en de ondernemer met de klant. De wereld geeft hen vooral betekenis. Mensen die primair de ambitie hebben de beste te willen worden in hun vak en daar hun beroepseer in leggen. De grootste wordt je immers vanzelf als je de beste bent. Wanneer sturen deze lezers ook eens ingezonden brieven naar het NRC Handelsblad? Of is het geen toeval dat juist zij niet reageren?

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Beste Jaap,

Een goede samenvatting van de stukken uit het NRC. Echter één kritische noot: Je hoopt hier, gezien je conclusie, mensen van de ‘werkvloer’ te bereiken. Denk je echter dat mensen van de werkvloer deze website kennen en lezen? De meeste dingen die hier worden geschreven/geanalyseerd/enz. interesseert die mensen niet eens. Laat staan dat ze dit lezen…

Dit neemt niet weg dat het goed is om als manager misschien eens contact te hebben met je werknemers over dit onderwerp. Dus al met al heb je het niet voor niets geschreven, zolang de managers dit proberen te realiseren

mvg

Mooi artikel, Jaap.
Wat vind je, zou het ook niet ernstig helpen om naar volwassen arbeidsrelaties te komen als managers het verschrikkelijke woord ‘werkvloer’ – als residu van uit de tijd van de industriele revolutie – nooit meer in de mond zouden nemen. Werken doen we allemaal op vloeren, toch? En om het woord nu in stand te houden voor glazenwassers en metselaars…

Volwassen relaties tussen mensen impliceert dat het denken niet meer ‘boven’ en het doen ‘onder’ gebeurt, maar dat denken en doen samen door iedereen met onderscheiden verantwoordelijkheden op allerlei vloeren gebeurt.
En nu me toch aan het opruimen zijn, ook maar gelijk het minstens zo vreselijke woord ‘aansturen’ ….

Het is geen toeval dat zij in algemene zin gesproken niet reageren, want (n inkoppertje) zij doen de dingen die zij van nutte achten te doen in relatie met hun vak(kundigheid) en met hun dagelijkse brood. zij wensen hun naam niet te relateren aan het gekrakeel …

uitzonderingen
Er zijn ook uitzonderingen, en dit zijn de mensen die bijv. ook in fanfarekorpsen hun werk doen, hun netwerk bespelen en soms ook de buurt en de gemeenschap muzikaal bedrijven. (mn opa kreeg er ooit nog n lintje voor, en ohohoh wat was de familie blij, al had ik als kind toen nog niet helemaal in de gaten waar…om)

hoe gaat de om…leving van de uitzondering om met de uitzondering, die doorgaans de regel bevestigt? Daar heb ik wel een bewustzijnsnotie van … maar ik onthoud jullie deze op dit moment in dit artikel … omdat ik ook patient (geduldig) ben …

;-)

Beste Jaap, Tijdens een bijeenkomst over taakbelasting van de AOb voor MR-leden liet je ons het beeld zien van hamsters in molentjes, die wel steeds harder gingen lopen, maar niet vooruit kwamen. In mijn dagelijkse praktijk zie ik iedere klipklap managers met prachtige verandervoorstellen komen (kan ik zelf op de werkvloer ook wel verzinnen zonder rekening te houden met de realiteit van die werkvloer), zodat ik intussen die hamsters langzamerhand in lemmingen zie veranderen. Zowel managers als bange mensen op de werkvloer zijn in lemmingen aan het veranderen, en we weten allemaal waar dit eindigt. Voor de duidelijkheid: ik ben leerkracht. Nog wel. P.R.

Managerdom: niet dommer dan de rest . . .maar ook niet dramatisch anders.

Beste Jaap, nu heb je toch de bekende knuppel in het kippen- (M/V) hok gegooid.
Ik citeer: “Ze hebben allemaal gemeen dat het (zeer) intelligente mensen zijn en die hebben weer gemeen dat ze snel kunnen denken en snel verbanden leggen”. Was dat maar waar!!!

De laatste paar jaar heb ik me o.a. intensief bezig gehouden met 360 Feedbackscans bij middelgrote tot grote bedrijven. Directie eerst (keurig voorbeeld), daarna de “werkvloer” (foei). Daarbij zijn mij een paar dingen opgevallen die toch wel reden tot achter het oor krabben geven. Twee soorten functies vielen op doordat ze niet opvielen: verkopers en managers. En dat is op zijn minst toch wel héééél opmerkelijk: immers, juist deze twee zouden (al was het alleen maar omdat er actief op geselecteerd wordt bij aanname) toch in een aantal competenties moeten excelleren.

Nee, hoor, mooi niet. Beide groepen scoren bij een test van onbesproken (nou ja, een van de beste dan) niet anders dan de rest van de organisatie. En niet één keer, constant en iedere keer weer. En dat vindt ik wel hééél erg opmerkelijk. De test geeft meestal contrasten waar zo’n 80% van de mensen zeg 80% van de conclusies wel kan onderschrijven. Niet echt slecht.

Er is grondig nagedacht en vergaderd over competentie- en functieprofielen, kernkwaliteiten en indicatoren. In de goede gevallen werd zelfs een onder- en een bovengrens van de gewenste score tevoren aangegeven.

De resultaten waren eigenlijk verbijsterend bij deze twee functies: ze wijken niet af van de normaalverdeling waar ook de telefoniste en de topdirectie in zitten. En dat is slecht: puur slecht.

Je zou toch verwachten dat verkoper een tandje hoger zouden scoren op zaken als projectief vermogen, klantgerichtheid en doelbewust handelen. Toch? En bij managers een hele rij: voortgangscontrole, groepsgericht leiderschap, motivatie van anderen om maar een paar bomen in het managementbos te noemen. NIETS van dat alles: gewoon gemiddeld.

Dat werpt een aantal vragen op:
• is de test wel goed?
• zijn de competentie- en functieprofielen wel goed ontworpen?
• is dit wat het bedrijf nodig heeft of is het huiswerk van een ijverige HR-er?

Ik weet het niet. Wat ik wel weet is dat zeg 80% van de managers als groep geen spectaculaire competenties ontwikkeld (b)lijken te hebben. Wèl in de assessmentgesprekken ná de test. Managers hebben als groep meer kritiek op de resultaten en komen minder makkelijk toe aan waar het allemaal om begonnen was: valt er iets te ontwikkelen of is het gewoon goed zo? Afleidingsmanoeuvres: als je zelf buiten schot wil blijven dan maar het systeem ter discussie.

Voer voor psychologen? Of zijn managers nét mensen? Met dezelfde roddelpraatjes, dezelfde of nog langere tenen dan de normaalverdeling voorspelt? Ik hou van managers, vooral als ze doen waar ze (vaak veel te goed) voor betaald worden: managen. En dat is toevallig wel een kunst. Dat er van dat kaliber geen honderdduizend rondlopen in Nederland verbaast mij niet. We hebben per slot van rekening ook maar één Anton Geesink per eeuw. Toch?

Jos Steynebrugh
Marketing Consulent

in dit kader en dynamisch zelfreflecterend bezig met het onderwerp …
werd ik dit weekend gevraagd een crypto op te lossen …
DIENSTLEIDING?
ik kreeg het volgende mee:
M..M,,,,,M…
Dit stukje van jaap nog vers in het geheugengebied … kwam ik snel op
MISMANAGEMENT

alleen ik kom maar niet bedenken waarom dit n antwoord kon zijn op de associatie, nl. DIENSTLEIDING?

toch bleek het antword goed …
zo als vaak bij dit soort dingen, als je t zegt “HOP”, blinde vlek weg.

Ik mijmerde wat na en bedacht dat dit meerderen van ons kan overkomen …
de blinde vlek.

Ook vond ik de woorden MIS, DIENST, MANAGEMENT, LEIDING dermate treffend dat ik besloot dit stukje te schrijven en te verbinden met het artikel van Jaap.

s’ ace

“De ondernemer en de werknemer aan de voet van de organisatie: twee groepen die niet werken met gedetailleerde plannen en doelen, maar mensen die in verbinding staan met de buitenwereld in het hier en nu zoals de onderwijzer met zijn leerling, de verpleegkundige met de patiënt, de loodgieter met zijn klus en de ondernemer met de klant. De wereld geeft hen vooral betekenis. Mensen die primair de ambitie hebben de beste te willen worden in hun vak en daar hun beroepseer in leggen.”

De buitenwereld, de markt betaalt (dus bepaalt) innovatie.

Nederland schreeuwt al jaren om innovatie !!

Onlangs was ik op een bijeenkomst waar P&O werd voorgehouden dat ze zich bezig moesten houden met ken getallen. Zo niet dan zouden ze de ratrace verliezen die hen bracht naar de macht en zeggenschap bij ondernemingen. Als voorbeeld werd Philips genoemd. Het voorbeeld werd verduidelijkt door een manager die uit het P&O veld was gegaan en zich nu bezighield met de inkoop. Dat was tenminste duidelijk.
Doordat de formele duidelijkheid /meetbaarheid de boventoon voert is de niet meetbare duidelijkheid (plezier, samenwerken, ondernemen ) verloren gegaan.
Wij Nederlandse ondernemens moeten op weg om dat terug te brengen en de managers met zijn medewerkers in contact te brengen.
En Hem of haar niet kapot laten lopen op targets en doelen die toch niet haalbaar zijn.

Wim Musters

Beste Jaap,

Om te beginnen sluit ik me bij Gerrit-Jan aan in zijn kritische noot mbt de denigrerende term ‘werkvloer’ ter aanduiding van de mensen binnen het bedrijf die daadwerkelijk geld verdienen voor dat bedrijf. Tenslotte blijven managers wat mij betreft een overhead kostenpost en ben ik nadrukkelijk voortstander van de zelfsturende taakgroep. Ik wil hierbij niet de ongenuanceerdheid hebben om mij per definitie negatief uit te laten over managers; ik heb leiding mogen ontvangen van een zeer goede manager, die om redenen die niemand geheel duidelijk waren al na een jaar weer ontslagen werd.

Het moge u allen duidelijk zijn dat ik behoor tot die groep van medewerkers aan wie u allen leiding geeft, dit ter afwisseling in deze discussie, die voor zover ik kan zien alleen door vakgenoten gevoerd is. Het aardige van een discussie op Internet is ook dat mijn geloofwaardigheid nu eens niet bepaald wordt door het al of niet dragen van een stropdas.

Voor het geval iedereen zich nu verbaasd afvraagd waar dit op slaat; ik heb het meermalen ervaren dat ik volkomen genegeerd werd zolang ik in werkkleding rondliep en ineens ‘erbij hoorde’ en normaal behandeld werd zodra ik een pak met stropdas aantrok. Wat ik zei was exact hetzelfde. Het doet mij denken aan de ramp met de Space Shuttle Columbia, die voorkomen had kunnen worden als bijtijds aandacht was besteed aan de opmerking van een technicus, die ruimschoots vóór de lancering het lek in de afdichtring van de boosterraket geconstateerd had en alarm daarover had geslagen. Hij werd genegeerd, waarschijnlijk omdat hij geen pak aanhad.

Het snel kunnen denken en verbanden kunnen leggen is denk ik ook de grootste valkuil in de kwaliteiten van een manager. De eruit voortvloeiende voortvarendheid brengt een soort ‘grote-stappen-snel-thuis’ mentaliteit met zich mee die verhindert dat men zich in de details verdiept. Een in management afstuderende collega heeft op verzoek van de directie een medewerkers tevredenheidsonderzoek gehouden en de schokkende conclusie was dat er niet één afdeling was die tevreden was over de direct leidinggevenden. Incompetentie, vriendjespolitiek, negeren van diegenen die niet in het rijtje meelopen en zakkenvullerij waren de meest gehoorde verwijten. Er loopt nu een onderzoek en de directie is stappen aan het ondernemen om de communicatielijnen tussen ‘de werkvloer’ en de directie te verkorten.

Ter Leringhe ende Vermaeck…

Frank Speet

Het is op de “werkvloer’ al jaaaaaaaaaaaren bekend dat “de manager” er niet voor hen zit en dit zou wel zo moeten zijn. Zij moeten er immers voor zorgen dat de “werkvloer” op een goede manier aangestuurd word en dit bereik je alleen als men niet alleen dingen Oplegd maar vooral de dingen goed communiceert…

Het is helaas zo dat “de targets” belangrijker zijn geworden dan het personeel dat deze welbekende targets mag gaan halen….

Managers eruit personeel erbij en vanuit de werkvloer weer de communicatie naar de “top” toe.

Hebben de werknemers op de “vloer” weer het idee dat ook zei er “toe doen” en zal men met veel meer plezier zijn/haar werk doen dan nu het geval is…

Voorbeeld van “verkeerd” management.

In een verzorgingstehuis moet een lampje vervangen worden, voorheen werd dit lampje gewoon vervangen en men was klaar, 5 minuten werk…

Nu doordat een manager zijn invloed wil uitoefenen moet er een formulier ingevuld worden, opgestuurd, terug gestuurd met akkoord erop en PAS DAN MAG het lampje vervangen worden…

Wil je het NOG idioter hebben dan dit, en zijn dit dan de zogenoemde SLIMME mensen???

Hoera voor de manager dan! ! !

Dag Jaap,
De beschouwingen rond deze NRC discussie klinkt als muziek. Ik volg je al enige tijd via diverse media. Als ras calvinist ben ik een aanhanger van kernwaarden als bescheidenheid, dienstbaarheid, integriteit etc. Toch roept deze colom van jouw bij mij de vraag op; Vertoon jij nu het zelfde gedrag als de diverse “experts” managers door vanaf de zijkant als deskundige vanuit je geheel eigen paradigma te reflecteren? Het zal je sieren wanneer je blijft reflecteren met operationele voorbeelden, zoals in “Slow management”. Sorry Jaap ik heb een 7 gewaardeerd, maar in mijn beleving maak je hier een slippertje. Ga a.u.b. geen goeroe gedrag vertonen.
Groet Kees
zorgmanager MBA i.o.

Toon alle 11 reacties
x
x