Managen is zo ‘eighties´ ……

Is managen nog van deze tijd? Of een overblijfsel uit het industriële tijdperk waar we ons bij gebrek aan alternatief aan vast blijven klampen?

Waarom managen?
Om deze vraag afdoende te beantwoorden moeten we eerst de vooronderstellingen onderzoeken die schuilgaan achter het businessparadigma waaruit het fenomeen managen is ontstaan. Ten eerste. Managen is volgens de dikke van dalen ‘leiden’ of ‘besturen’. Het feit dat iemand anderen moet leiden of besturen is gebaseerd op een aantal vooronderstellingen. Hier een korte opsomming, wetend dat ik niet compleet ben.

1. Newtoniaans perspectief. Newton heeft ons kennis laten maken met de klassieke mechanica en de zwaartekracht. Hieraan danken wij het nog steeds leidende wereldbeeld dat gebaseerd is op:
* reductionisme (alles is terug te brengen naar kleinere gedeelten),
* het lineaire denken (alles is in een oorzaak en gevolg ‘lijn’ vast te leggen)
* en het hieruit voortvloeiendemechanische wereldbeeld. Alles is verklaarbaar door analyse en vast te leggen in absolute gegevens. Populair gesteld; meten is weten.

2. Behaviorisme. Dit is een stroming in de psychologie. Het gaat uit van het feit dat gedrag een reactie is op een stimulus. Gedrag kan dus geconditioneerd worden door de juiste stimulus. Een bekend voorbeeld is het hondje van Pavlov. Daarbij is een leidende gedachtelijn dat gedrag voorspelbaar wordt door er consequenties te verbinden. (straffen en belonen).

3. Externe autoriteit. Vanuit het, in de westerse wereld. leidende Godsbeeld, zijn we met z’n allen gaan geloven in externe autoriteit. Buiten onszelf is iets of iemand die weet wat goed voor ons is, die normen stelt, die ons ‘afrekent’ of evalueert en die weet wat goed/ slecht is.

4. Tayloriaans mensbeeld. Mensen zijn lui, egoïstisch en dom. Zodoende behoeven ze duidelijk instructie, controle en prikkels om tot een bepaalde kwalitatieve en kwantitatieve werkprestatie te komen.

Managen is een logisch gevolg van een wereldbeeld dat processen ziet als een vastgestelde input dat via een controleerbaar proces leidt tot een voorspelbare output. Een mensbeeld dat gedrag geconditioneerd is door stimuli en beïnvloedbaar is door straffen en belonen. En dat dat hard nodig is omdat ze er anders de kantjes vanaf lopen.
Doe hier een scheutje reductionisme en een leidend beeld van externe autoriteit overheen, en zie daar de onderbouwing en rechtvaardiging van het fenomeen managen. Opmerkelijk is dat het hele paradigma een constructie is gebaseerd op de ontdekkingen die door Isaac Newton zijn gedaan in de 17e eeuw. Een interessante vraag is: Gelden die nog in de 21ste eeuw?

Andere vooronderstellingen, andere resultaten
Einstein en later een heel contingent aan fysici hebben ons kennis laten maken met een heel nieuw paradigma; de kwantummechanica.
Ondanks dat we dit paradigma het liefst terzijde schuiven omdat we er vanuit het huidige perspectief weinig mee kunnen, dringt zich een totaal nieuw beeld van de realiteit op.

Vanuit de kwantumtheorie wordt duidelijk dat alles onderling verbonden, onderling gerelateerd en onderling afhankelijk is. En dat het uitdrukken van uniciteit is de natuurlijke manier om deel te zijn van de eenheid. Uniciteit is de optimale bijdrage aan het functioneren van het geheel. Daarbij wordt duidelijk dat hoe je dingen waarneemt afhangt vanuit welk perspectief de waarnemer kijkt. (Populair gesteld zie je wat je wilt zien).

Hierop aansluitend zijn er nieuwe wereldbeelden en mensbeelden ontstaan die pleiten voor een hele ander manier van organisatie inrichting. Stromingen als het sociaal constructivisme, de meervoudige intelligenties van Gardner en het cognitivisme in de psychologie, de Self Determination Theorie, het werk van Danah Zohar (spiritueel kapitalisme), het opgekomen individualisme dat het collectivisme vervangt en niet te vergeten de laatste inzichten die voortkomen uit de neurologie en biologie over hoe het menselijk brein functioneert.

Wat zegt dit nou over managen? Volgens mij het volgende. Alle vooronderstellingen die voorafgaan aan de vraag waarom er gemanaged wordt, zijn achterhaald.

Organisaties zijn ingericht op stabiliteit, controle, beheersing en procesoptimalisatie. Hiertoe worden er lineaire planning en controle cyclussen gebouwd waarin mensen als productiemiddelen via competentieprofielen, balanced scorecards, POP’s , prestatiebeloning, functioneringsgesprekken en andere management- en HR-tools worden gestopt. Met als doel efficiency. Door de snelheid van ontwikkelingen in onze buitenwereld wordt de mismatch tussen het lineair- mechanische wereldbeeld en de complexe, diverse en dynamische samenleving van de 21ste eeuw steeds groter.
Onze managementtools en organisatiedenken is er op gericht om stabiliteit, beheersing en controle te realiseren. Dit gedijt goed in een niet of langzaam veranderende omgeving. Zoals eerder aangegeven is de buitenwereld veranderd. Dynamiek, complexiteit en diversiteit heerst. Dat vraag om adaptiviteit en continue vernieuwing.

En nu naar de hamvraag; “moeten we stoppen met managen?” Mijn antwoord is: "direct". Managen als functie is niet van deze tijd. Sommige taken die managers uitvoeren, kunnen mensen als rol in hun functie opnemen. Passend bij talenten, passend bij de situatie. Organisaties zullen zich als netwerkorganisaties moeten organiseren, met dynamische structuren. Waarin samenwerking ontstaat rond diensten/producten en/of klantgroepen. Gebaseerd op wederzijdse toegevoegde waarde. Uitgaand van eigen verantwoordelijk door ondernemersprikkels in te bouwen. Met zelforganisatie gekaderd door visie & waarden, wettelijke normen en resultaat afspraken. Waardoor mensen vanuit hun uniciteit (passie & talenten) optimaal bijdragen aan het realiseren van organisatiedoelen. Ze tonen dan inzet (intrinsiek gemotiveerd, creativiteit/ probleemoplossend vermogen, eigenaarschap/betrokkenheid en persoonlijk ondernemerschap. Omdat ze zich verantwoordelijk voor voelen.

Conclusie: managers lopen in de weg! Ze zijn een fenomeen uit de 20ste eeuw, gebaseerd op achterhaalde wereld- en mensbeelden. Ze gedijen door wat ze in de psychologie aangeleerde hulpeloosheid noemen en voorzien zo in een zelf gecreëerde behoefte. Als een self-fulfilling prophecy. De proof of the pudding? Kijk maar welk gedrag mensen vertonen in organisatie waar managers, het liefst in diverse lagen, de scepter zwaaien.

Edwin de Bree
Organisatie 3.0 Coach & Consultant