In 2010 publiceerde ik het artikel Organisatie Verandering of Organisatie Ontwikkeling? In 2025 wordt het tijd voor een aanpassing. Het is tenslotte een ontwikkelmodel.

Het voorbeeld dat ik in 2010 aanhaalde: de autonome auto als illustratie van twee fundamentele manieren waarop organisaties met trends kunnen omgaan:

• Organisatieverandering:

  • Je blijft in de oude business (de “bestuurbare auto”) investeren.

  • Bijblijven lukt niet: sense of urgency ontstaat.

  • Bedrijfssluitingen en ontslagen volgen.

  • Reactief, tijdelijk en vaak traumatisch.

• Organisatieontwikkeling:

  • Je anticipeert op de trend (de “autonome auto”).

  • Je ontwikkelt processen, middelen, vaardigheden en stakeholder-communicatie.

  • Medewerkers worden voorbereid op nieuw werk.

  • Proactief, continu en meestal minder ingrijpend.

Zoals Clayton Christensen adviseert om rekening te houden met disruptie, en Nassim N. Taleb met Zwarte Zwanen, is continue ontwikkeling de duurzame weg. Een metafoor die ik gebruik:

"Als ik 54 word, verslapt mijn huid en verlies ik misschien haar. Dat is géén verandering, maar een normale ontwikkeling. Wie er pas door verrast wordt als hij in de spiegel kijkt, beschouwt het als verandering!"

Greiner’s Groeimodel: evolutionaire fasen, crises en leiderschapsstijlen

Larry Greiner toonde in 1972 aan dat organisaties door vijf fasen groeien, telkens gevolgd door een crisismoment. De enige variabele is tijd: fasen kunnen korter of langer duren, afhankelijk van de groeisnelheid.

*Fase 6 is toegevoegd door Greiner in 1998 gericht op allianties en netwerken.

Tip van Greiner:

"Often solutions for one crisis become a major problem in the next crisis."

Negen groeifasen volgens Twijstra, Keuning & De Caluwé

Praktijkadviseurs identificeerden op basis van organisatieadvieswerk inmiddels negen groeifasen:

1. Groei door creativiteit – Leiderschapscrisis

2. Groei door dirigeren – Autonomiecrisis

3. Groei door delegatie – Beheerscrisis

4. Groei door coördinatie – Bureaucratiecrisis

5. Groei door samenwerking – Democratiseringscrisis

6. Groei door verzakelijking – Identiteits-/legitimatiecrisis

7. Groei door geïntegreerd mens- en omgevingsgericht beleid – Verantwoordelijkheidscrisis

8. Groei door coöperatieve strategie in externe netwerkstructuur – Vertrouwenscrisis

9. Groei door reïntegratie in interne netwerkstructuur – werktitel: \"Synergiecrisis\"

Fasen 7, 8 en 9 in detail

Fase 7 – Geïntegreerd mens- en omgevingsgericht beleid

• Evolutie: Organisaties combineren interne ontwikkeling van menskracht met duurzaamheidsinitiatieven en maatschappelijk verantwoord ondernemen.

• Crisis (Verantwoordelijkheidscrisis): Onvoldoende afstemming tussen HR, duurzaamheid en operationele doelen leidt tot vage verantwoordelijkheden en versnippering.

Fase 8 – Externe coöperatieve netwerkstrategie

• Evolutie: Groei via strategische allianties, joint ventures en ecosysteem-partnerschappen.

• Crisis (Vertrouwenscrisis): Gebrek aan transparantie en wederzijds vertrouwen met externe partners ondermijnt samenwerking.

Fase 9 – Reïntegratie in interne netwerkstructuur

• Evolutie: Interne teams functioneren als netwerk, met losse, multidisciplinaire cellen die snelle innovatie en flexibiliteit ondersteunen.

• Crisis (Synergiecrisis): Zonder heldere coördinatie en gemeenschappelijke cultuur lopen de netwerken uit elkaar en missen ze samenhang.

Fase 10 in de maak: Ecosysteem- en doelgericht leiderschap

Trendanalyses voorspellen een tiende fase die draait om:

• Missie-gedreven ecosystemen waarin organisaties, maatschappelijke instanties, startups en klanten samen waarde creëren.

• Rolduidelijkheid: wie coördineert het netwerk en bewaakt de kernstrategie?

• Leiderschapsverschuiving: van sturing binnen de organisatie naar invloed en orchestratie in een breed ecosysteem.

Een mogelijke crisis zou kunnen zijn de identiteits- en rolverwarringscrisis: wanneer vele stakeholders eigen belangen en doelen hebben, ontstaat onduidelijkheid over de échte purpose en verantwoordelijkheid.

Implicaties voor managers

1. Bepaal je groeifase: herken waar je organisatie staat in de sequence.

2. Ken je opties: bepaalde interventies werken alleen in specifieke fases.

3. Overtuig collega-managers: een gedeeld begrip voorkomt halfslachtige oplossingen.

4. Activeer verandering of ontwikkeling: kies Kaizen of een gerichte veranderaanpak.

5. Bereid je voor op de volgende crisis: oplossingen van nu zijn vaak de problemen van morgen.

6. Pas je leiderschapsstijl aan: elke fase vraagt een andere stijl.

Aanvullende modellen

• Adizes Corporate Lifecycle: benadrukt de levensfase van leiderschap en de impact van managementstijlen.

• Phelps, Adams & Bessant (2015): "Life cycles of growing organizations" koppelt tipping points aan kennisabsorptie en continue ontwikkeling.

Conclusie: Organisaties kunnen reactief veranderen of proactief ontwikkelen. Door Greiner’s groeimodel (uitgebreid tot fase 9 en straks 10) strategisch toe te passen, kun je anticiperen op crises en je organisatie soepeler laten groeien—een cruciale vaardigheid in een wereld vol disruptieve trends.

Willem E.A.J. Scheepers