Toen de salarissen van de ING-top nog niet met 40 procent zouden worden verhoogd, ging het ook al goed met het financiële concern. Waarom die salarisverhoging dan?
Een ziekenhuisdirecteur krijgt op een briefje aangereikt wat hij per jaar mag uitgeven. Commercieel hoeft hij niet te zijn, laat staan strategisch. Waarom dan toch een hoger salaris dan de minister, die indirect zijn baas is (en die een hoop meer risico loopt)?
De directeur van de Hartstichting verdient 200.000 euro per jaar. Hij is immers cardioloog en cardiologen zijn gewend aan dat soort bedragen, legt een woordvoerder van de stichting uit. Dank u de koekoek, als je ingewikkelde operaties uitvoert en mensen beter maakt, ja dan wel. Bedankt donateurs, voor uw bijdrage.
Over de beloning van topmanagers is veel ophef ontstaan. Feiten en fictie lopen daarbij door elkaar heen. Is elke salarisverhoging van topmanagers een vorm van exhibitionistische zelfverrijking of dient het daadwerkelijk een doel? Een analyse van modellen waarmee dit (objectief) is vast te stellen. En ook weer niet.
- Het ‘ego’ model: trots en eer
- Het afrekenmodel: loon naar werken
- Het sturingsmodel: wat u wilt
- Het marktmodel: vraag en aanbod
- Het politieke model: haalbaar of niet?
- De boosdoener: het Vergelijkingsmodel: wat verdient de buurman?
- Welke situatie heeft uw voorkeur
- De juiste beloning vaststellen
- Toepassing
1. Het ‘ego’ model: trots en eer
Hoeveel Nederlanders brengen het nou tot topman van een multinational? Heel weinigen, een handjevol. Het is een eer en vervult de man (of vrouw) in kwestie niet zonder reden met trots dat hij of zij die positie heeft bereikt. Zelfs met een beloning van nul euro mag de topmanager zich gelukkig prijzen voor zoveel invloed, aanzien en mogelijkheden om ‘er toe te doen’. Waarschijnlijk speelt deze ‘intrinsieke’ beloning bij elke werknemer, dus ook elke topmananager, wel een rol. Maar die rol wordt steeds minder. Arbeid adelt niet langer. Managers zijn individuen, die carrière maken en voor hun inspanning iets terugverlangen. Bij voorkeur geld, want dat kun je op de bank zetten. Eer en aanzien niet: die komen net zo snel als ze gaan. De directeur van een familiebedrijf wil nog wel eens genoegen nemen met minder (of geen) geld als het wat slechter gaat, voor de carrièremaker gaat dit natuurlijk niet op – die kan net als elke andere werknemer zo aan de kant gezet worden. De relatie tussen (meestal anonieme) aandeelhouders en bestuurders is puur zakelijk. Ze kennen elkaar niet meer en communiceren alleen nog via persberichten en formele vergaderingen. Waar moet de intrinsieke motivatie dan nog vandaan komen? Intrinsieke beloning maakt steeds meer plaats voor extrinsieke beloning, in de regel geld of geldproducten.
2. Het afrekenmodel: loon naar werken
Als u geld voor dit bedrijf en zijn aandeelhouders verdient, krijg u een deel van de opbrengst. Dat is in het kort het afrekenmodel. Aandeelhouders willen graag dat de waarde van hun aandelen toeneemt en zijn bereid een deel van die waardetoename toe te kennen aan de bestuurder die dat realiseert. Dit model is in feite het oudste beloningsmodel. Het werd al gehanteerd in de Middeleeuwen, toen landeigenaren hun land gingen verpachten aan boeren. Hoe hoger de opbrengst van de oogst, hoe hoger de beloning voor de boer. Helaas is de werkelijkheid niet meer zo simpel als 500 jaar geleden. De waarde van een onderneming valt nauwelijks meer af te lezen uit de beurskoers. Die is zo volatiel als speculanten en beursanalisten maar willen. En gerapporteerde winsten, ebitda’s en andere ‘prestatie-indicatoren’ zijn zeer manipulatiegevoelig. Philips is kampioen manipulatie op dit gebied. Telkens wanneer een nieuwe topman aantreedt (Van der Klugt, Timmer, Boonstra, Kleisterlee) schiet de winst omlaag (meestal tot een laagterecord) om vervolgens tot grote hoogten (ook een record meestal) te stijgen. Dat met boekhoudingen gemakkelijk gesjoemeld kan worden, mag wel duidelijk zijn uit de schandalen rondom Ahold, Parmalat en Enron. Natuurlijk gebeurde het niet alleen daar, maar overal. Zij het (hopelijk) in beperktere mate.
3. Het sturingsmodel: wat u wilt
Als het resultaat zo gemakkelijk te beïnvloeden is, is het wellicht handiger bestuurders vooraf concrete doelen mee te geven. Worden die gehaald, dan volgt een passende beloning. Zo kan een manager worden afgerekend op het succesvol implementeren van een overname, het introduceren van een nieuw ICT-systeem of het saneren van het personeelsbestand. In werkelijkheid is dit soort beloningen echter alleen weggelegd voor bedrijven of organisaties die weinig of geen concurrentie ondervinden, bijvoorbeeld de overheid. Het veronderstelt namelijk dat u vooraf weet wat er moet gebeuren om waarde toe te voegen. En ja, als u dat wist, dan zat de wereld wel heel simpel in elkaar. Bij de overheid zóu het kunnen en lukt het soms ook. Minister Deetman gaf Pim Fortuyn bijvoorbeeld de opdracht om de OV-studentenkaart in te voeren. Voorwaar, het lukte. Maar dat lijkt een uitzondering. In de praktijk blijkt het lastig. Politieke krachten zijn sterk en als een minister een ambtenaar de laan uit wil sturen, stuit hij op de doorgeschoten rechtsbescherming van ambtenaren. Niet voor niets moest minister De Geus voorzichtig onderhandelen met UWV-baas Joustra. Politiek is die wel buiten zijn boekje gegaan, maar arbeidsrechterlijk (kennelijk) niet. In de praktijk werkt het sturingsmodel dan eigenlijk ook vooral in de lagere echelons van organistaties (doe dit, doe dat), hoewel ook op hoog niveau wel mengvormen bestaan van het sturingsmodel en het afrekenmodel (succesvolle integratie, minimaal één overname en 15 procent rendement op investeringen).
4. Het marktmodel: vraag en aanbod
Vraag een woordvoerder van VNO-NCW waarom Nederlandse bestuurders steeds meer gaan verdienen en de naald gaat op de grammafoonplaat: Het is de marktwerking. Als je de werkgeversorganisatie mag geloven is de markt voor topbestuurders net een (internationale) veiling, waar bieders en laters strijden om de beste bestuurder. En ja, het talent is zo schaars, dat de prijzen als een raket omhoog schíeten. Het is werkelijk een wonder dat (vertrekkend) ING-bestuurder Ewald Kist nog niet is weggekocht door Citybank of Akzo-Nobel-baas Hans Wijers door BASF. De werkelijkheid is weerbarstiger. Multinationals of andere grote organisaties zijn geen ateletiekbanen waar de beste atleet vanzelf naar boven komt. Het zijn veeleer bureaucratieën waar de beste diplomaat of politicus komt bovendrijven. Maar eenmaal aan de top, is dat helemaal geen garantie voor succes. Is het argument van marktwerking dan vals? Nee, dat niet. De markt voor topbestuurders globaliseert inderdaad. Steeds meer buitenlanders nemen plaats in (van oorsprong) Nederlandse ondernemingen (Ahold, Wolters-Kluwer, ING, Reed Elsevier) en er vertrekken nu en dan ook Nederlanders naar het buitenland (Onno Ruding bij Citybank, Ben Verwaayen bij British Telecom). Hoe meer Nederlandse bedrijven infiltreren in het buitenland (en met name de VS) hoe meer hoge salarissen en riante optieregelingen gerechtvaardigd zijn. Als de topman de Einstein van zijn industrie is, hoort daar de juiste beloning bij.
5. Het politieke model: haalbaar of niet?
Kun je jezelf 40 procent salarisverhoging toekennen, als de rest van het personeel het moet doen met de nulllijn? Dat klinkt onredelijk, ja zelfs onethisch, want waarom zou het personeel niet mogen meedelen in het succes van de topbestuurders. Toch gebeurt het in grote ondernemingen op grote schaal. Maar goed, daar zijn argumenten voor, zoals hierboven omschreven. Maar hoeveel rek zit er in? Hoever kunnen bestuurders gaan voordat werknemers in opstand komen of zelfs de regering besluit dat het echt zo niet langer kan? Vrij ver waarschijnlijk, want voordat de moderne arbeiders (tegenwoordig vooral hoogopgeleide dienstverleners) de barricaden opgaan, moet er heel wat gebeuren. En Balkenende zal niet graag te boek staan als ‘communistische’ prime-minister bij CNN. Dat is slecht voor het vestigingsklimaat in Nederland. Van de aandeelhouders valt ook niet zo heel veel te verwachten. Nu al vliegen ze elkaar in de haren of de wanpraktijken van Ahold wel of niet moeten worden onderzocht en voor de rechter gebracht. Sommige aandeelhouders denken dat zo’n onderzoek de koers maar laag zal houden, anderen willen de onderste steen boven hebben. De code-Tabaksblat biedt wel wat verplichtingen om transparant te zijn, maar dat zal eerder leiden tot een ‘gewenning’ aan hoge salarissen en beloningen dan een afkeer daarvan.
6. De boosdoener: het Vergelijkingsmodel: wat verdient de buurman?
Tot dusverre zijn de beloningsmodellen redelijk rationeel. Maar topmanagers zijn net zo rationeel als u en ik: slechts in beperkte mate. Psychologen hebben wel eens de vraag gesteld wat voor inkomen willekeurige mensen het liefst zouden hebben. Vrij vertaald gaat het om de volgende vraag:
Welke situatie heeft uw voorkeur:
- U verdient 100.000 euro en de mensen in uw omgeving verdienen 80.000 euro
- U verdient 100.000 euro en de mensen in uw omgeving verdienen 120.000 euro
Vrijwel iedereen geeft de voorkeur aan situatie 1, wat raar is, want het inkomen is in situatie 1 en 2 hetzelfde. De experimenten met dit soort vragen gaan zelfs verder, maar de kern is telkens: mensen willen binnen hun ‘peer review’ groep graag het meeste verdienen. Een kwestie van prestige, ego, aanzien, noem het maar op.
Haantjesgedrag is ook topmanagers bepaald niet vreemd en het mag dan ook geen bevreemding wekken dat zij tussen hun directe collega’s graag voor vol worden aangezien. De vraag is alleen: waarmee te vergelijken. Tot de jaren negentig was het vergelijkingscriterium vooral de eigen organisatie. De topmanagers verdiende meer dan wie dan ook in de organisatie en daarmee was de kous af. Maar topmanagers zijn buiten het eigen bedrijf gaan kijken, komen topmanagers van andere bedrijven tegen, die meer verdienen. Heel vervelend, zelfs vernederend. Omhoog dus, die beloning. En noem het marktwerking. Hay Consultants, (het meest voorname belonings-adviesburo) vaart er wel bij. Het doet op verzoek van Raden van Bestuur (sic!) regelmatig onderzoek naar beloningen bij ‘vergelijkbare ondernemingen’. Drie keer raden wie die ‘vergelijkbare ondernemingen’ kiest... D’r is natuurlijk altijd wel een organisatie te vinden waar de managers meer verdienen. Het vergelijkingscriterium is bij veel beloningsvraagstukkken voor topmanagers dominant aanwezig en zou moeten worden geëlimineerd. Anders blijft er een sneeuwbal door boardrooms rollen, die steeds maar dikker wordt. Hoe? Door toezichthouders aan te stellen die de topsalarissen -terecht- als kostenpost beschouwen en valse argumenten kunnen scheiden van de feiten. En veel meer rekening houden met de beloningsmodellen die hierboven staan beschreven.
De juiste beloning vaststellen
Hoe stelt een aandeelhouder, een baas of direct belanghebbende nu het juiste salaris vast van een topmanager? Deze checklist kan u helpen:
1. Is uw topman betrokken?
Unilever heeft tot dusverre alleen topmanagers vanuit de eigen organisatie voortgebracht, mensen die jarenlang in het bedrijf hebben rondgelopen. Die dragen het bedrijf waarschijnlijk een warmer hart toe dan mensen-van-buitenaf. Hoe intrinsiek gemotiveerd is uw leider? Hoe minder, hoe meer u moet betalen. Is dat het waard? Voor een ongekende sanering zonder precedent (Scheepbouwer bij KPN) waarschijnlijk meer dan ‘goed op de winkel passen’ (Bakker bij TPG).
2. Is waardevermeerdering goed meetbaar?
Als dat het geval is, kunt u met een gerust hart een resultaatafhankelijke beloning verzinnen. Laat de manager zijn gang gaan en bemoei u er niet mee (waarschijnlijk heeft u ook geen idee hoe dit doel bereikt moet worden). Indien dit niet zo is, begin er niet aan. En pas op: waardevermeerdering is een subjectief begrip. Vertrouw in elk geval niet op de korte termijn beurskoers. Liever aandelen dan opties dus. Gaat u over overheidssalarissen: vraag u dan af hoeveel de belastingbetaler er beter van wordt. Veel, betaal dan ook veel. Weinig of onmeetbaar, laat dan maar zitten.
3. Weet u welke concrete doelen bereikt moeten worden?
Een project goed afronden, een systeem implementeren. Hoe concreter hoe beter. Reken gerust af op een succesvol resultaat. Verwacht niet dat uw opdrachtnemer ‘out of the box’ gaat denken. Daar betaalt u hem immers niet voor. Meestal kunt u volstaan met een bescheiden bonus.
4. Zit de concurrentie aan uw mensen te trekken?
Het belangrijkste wapen dat elke werknemer in salarisonderhandelingen hanteert is de dreiging dat ‘de concurrent iets beters biedt’. Vaak is het niet waar en nog vaker is het geen reden om weg te gaan. Hoe reëel is de dreiging van marktwerking voor het behoud en de beloning van uw topmanagers? Bedenk dat de meeste transfers op topniveau geen horizontale zijn, maar verticale. Een lid van de RvB bij bedrijf A kan voorzitter van de RvB worden bij bedrijf B. Grote kans dat u deze meneer met het best denkbare salaris toch niet binnenhoudt. Want wat is er nu mooier dan bestuursvoorzitter te worden? Is uw topbestuurder echt van het grootste belang voor uw organisatie (talent, relatienetwerk, vertrouwen van de financiële wereld) en dus aantrekkelijk voor de concurrent, tja, dan moet u de knip trekken. Valt het wel mee ga u zelf dan niet te buiten en dreig terug: ‘Dan halen wij wel een topman uit de VS’.
5. Kunt u het wel maken?
Hoe groot zijn de politieke krachten om u heen? Als u minister bent, kunt u een salaris van een miljoen voor één van uw topambtenaren onmogelijk verantwoorden. Dan had hij immers uw eigen plek moeten hebben. Bent u erg zichtbaar en bovendien erg afhankelijk van de overheid (bouwbedrijven), pas dan op. Een salarisverhoging leidt ongetwijfeld tot Kamervragen. Hoewel niet sympathiek lijkt een salarisverhoging van de top -terwijl in de rest van het bedrijf bijvoorbeeld ontslagen vallen- wel geaccepteerd te worden. Zie: KPN, Getronics, Ahold en Philips. Maak u dus niet te druk om vakbonden en de ‘publieke opinie’. In de praktijk geen heel belangrijke factor. Alhoewel: Albert Heijn heeft toch behoorlijk last gehad van de kopersstaking naar aanleiding van Mobergs riante beloningsregeling. Maar ook: de prijsverlaging deed de gewetensbezwaren snel vergeten, ook het werk van Moberg.
6. Hebben managers zelf invloed op hun beloning?
President Commissaris De Ruiter schijnt tegen Ahold-bestuurder Anders Moberg te hebben gezegd: ‘Name your price’. Dom natuurlijk, maar commissarissen hadden tot voor de code-Tabaksblat nu eenmaal de vrije hand in de beloning van bestuurders. Hoe integer het bestuur ook is, denk niet dat zij altruïstisch te werk gaan op het moment dat het hun eigen beloning betreft. Schakel een onafhankelijk bureau in (laat dat niet over aan de topmanagers zelf), geef ze de opdracht om deze kostenpost zo laag mogelijk te houden en beloon het bureau op basis van de eindresultaten.
Toepassing
Nog even terug naar de voorbeelden aan het begin van dit artikel.
Heeft de ING-top recht op een betere beloning?
ING is een internationaal werkend bedrijf. Het concurreert met bedrijven in de VS. Op basis van marktwerking lijkt het gerechtvaardigd om de beloning van bestuurders op te trekken. Er is een reële kans dat het Hollands koopmanschap geïmporteerd wordt door de Amerikanen. De variabele beloning kan afgestemd worden op de Amerikaanse standaarden, met inbegrip van de Nederlandse degelijkheid en gewoonten (waar Amerikanen jaloers op zijn). Aan de andere kant: Ewald Kist zou niet zonder slag of stoot naar het buitenland verhuizen. Niettemin lijkt het optrekken van de salarissen terecht.
De ziekenhuisdirecteur
De klus van een ziekenhuisdirecteur is redelijk simpel voor een hoger kader manager en enige intrinsieke motivatie mag worden verwacht (ego-model). Een passende beloning is dan ook van die van een gemeentesecretaris van een middelgrote gemeente of directeur-generaal van een ministerie (marktmodel). Qua marktwerking is er verder geen dreiging: geen enkel bedrijf zit te wachten op een ziekenhuisdirecteur. Ook vanuit het buitenland is er geen vraag naar deze mensen. Natuurlijk is wel het vergelijkingsmodel van toepassing. Als de ene ziekenhuisdirecteur zichzelf meer toekent, kan de ander niet achterblijven. Als de beloning voor ziekenhuisdirecties collectief wordt vastgesteld op een lager bedrag, neemt er waarschijnlijk niet één ontslag. Een paar duidelijke doelstellingen volstaan (sturingsmodel).
De directeur van de Hartstichting
De Hartstichting is een specialistische organisatie. Het kan vanuit de organisatiedoeleinden van de organisatie zinvol zijn om een inhoudsdeskundige (sturingsmodel) aan het hoofd te hebben. Een cardioloog verdient inderdaad circa 200.000 euro per jaar (en soms wel wat meer) en dat rechtvaardigt zijn salaris (marktwerking). Als de hoofdtaak van de directeur niet inhoudsdeskundig van aard is, is zijn directeurschap onzinnig en kan met een veel goedkopere kracht worden volstaan. Duidelijkheid is extra van belang omdat de Hartstichting afhankelijk is van vrijwilligers en donateurs. Deze politieke krachten spelen een belangrijke rol.
 |
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Ik ben van huis uit een liberaal, en dus voor kaderstelling. Ik vind dat binnen vast te stellen kaders topmensen mogen verdienen wat het bedrijf of de instelling bereid is te betalen. Daar moet mijns inziens wel een plafond aan gesteld worden. Excessieve verrijking vind ik ongewenst, leidt ook af van de hoofdzaak waarom een topman wordt aangesteld, zeker als een stevige bonus of emolument onderdeel van zijn of haar beloningspakket is.
Ik vermoed ook dat de salarissen van topmensen, zeker niet alleen bij de groep “captains of industry”, vooral bepaald worden door twee belangrijke factoren: wat verdient het midden en hoger middenkader binnen een bedrijf, en in welke branche is men actief.
Om met het eerste te beginnen. Het is logisch (in het kapitalistische systeem) dat in de hiërarchie van een bedrijf de laagste functie het minst verdient, en de hoogste het meest. Hoe hoger dus de piramide (hoe meer management en bestuurslagen) en hoe hoger de eerste staffel, des te hoger is het salaris van de topmannen. Immers – promotie willen we altijd gepaard zien gaan met extra beloning, van hoog tot laag. Discussie kan dan ontstaan welke stappen worden gemaakt tussen de verschillende functiegroepen. En platte organisatie met een relatief laag eerste staffel salaris zal een topman volgens die logica dus minder hoeven te bieden dan een sterk verticaal georiënteerde organisatie met een relatief hoog eerste staffel salaris. Logisch gevolg is dus dat een multinational of zeer grote onderneming zijn topmannen een flink salaris biedt en een meer lokaal georiënteerd groot bedrijf minder biedt. Ik zeg niet dat dit wet is – het is zo mijn gedachte.
Het tweede is de branche. Het is in eerste instantie begrijpelijk dat een sterk commerciele branche met stevige fundamenten in de economie (olie en gas, farmaceutica, levensmiddelen) ook een prettig pakket aan salariscomponenten biedt. Het is ook logisch dat de private markt in de regel beter betaald dan de publieke sector. Immers, de een geeft geld uit wat het zelf verdient, de ander wat het als belasting of anderszins publieke last incasseert. De burgerlijke betrokkenheid en bestuurlijke verantwoordelijkheid zijn groter en directer. Daarnaast is de branche van belang voor de omzet en winst van een bedrijf. We zien dat in de olie en gas industrie altijd enorme winsten worden behaald. Ook de markt van de financiële instellingen maakt consequent winst, tenzij ze belachelijk slecht beleggen natuurlijk. Maar andere markten hebben het zwaarder, zoals de telecom en de ICT sector. In die markten waar het zwaarder gaat en de winsten kleiner zijn (en dus de shareholder value beperkter – revenues slechter) is de aandeelhouder in de regel kritischer op het salaris van de topman, dan bij bijvoorbeeld Koninklijke Olie, tenzij natuurlijk opslagen van 20 of 30% worden gepubliceerd.
Tenslotte is een heel belangrijk element natuurlijk niet echt benoemd in je stuk. De salarissen van topmannen zijn thans in heel Europa een item. Maar vooral in de landen waar het al jaren minder gaat – en terecht. Waarom zouden topmannen de dans ontspringen als iedereen de broekriem aantrekt – dat is marktwerking en heeft niets met vraag en aanbod te maken. Maar in Nederland is wel weer erg veel aandacht voor de salarissen van topmannen. De Calvinistische afgunst speelt daarin – volgens mij – een aanzienlijke rol. Het aspect dat je aansneed onder “de buurman”. Het betuttelende van het Nederlandse volk zal er wel nooit afgaan, en dat is iets waarmee de topmannen in Nederland maar moeten schakelen. Kan best met een vorstelijke beloning – ook al is het soms vervelend dat de salarissen de hoofdmoot vormen van de discussie als je net klinkende cijfers hebt gepresenteerd.
Ik denk dat het altijd zo zal blijven dat er dispuut bestaat over al dan niet te hoge salarissen in de top. Apart blijft dat deze discussie nooit wordt gevoerd als het topsporters (in gunstige takken van sport) betreft. Hier wordt schaarste en talent wel klakkeloos geaccepteerd als ontvankelijke reden voor een extreem hoog salaris. Echter – de topsporter die vervolgens niet presteert wordt ook weer keihard – en vaak langdurig – aangepakt door de daarvoor zo kritiekloze supporter. En dat is iets wat topmannen in het bedrijfsleven zelden overkomt. Wie heeft het vandaag nog over Cees van de Hoeven?
Terecht merkt de auteur op dat nieuwe topmannen de eerste periode met mindere/slechte resultaten komen om vervolgens te scoren. Een remedie hiertegen is dat bonussen wel worden toegekend maar pas betaalbaar worden gesteld na vijf jaar als blijkt dat de resultaten consistent zijn en binnen een beperkte marge negatief veranderen. Schandalen zoals bij Ahold zijn dan minder pijnlijk en gemakkelijker te pareren. Het belangrijkste voordeel is dat de huidige bestuurders en de laag daaronder veel minder belang heeft bij het oppoetsen van de resultaten. Hun opvolgers zullen niet op de blaren willen zitten. Ook nu maken die (zoals gezegd) "schoon schip" voordat ze zelf geheel verantwoordelijk gehouden worden voor de resultaten.
En aandeelhouders: die zijn door de Nederlandse wet (nagenoeg) monddood gemaakt. Hen rest slechts hun aandelen te verkopen want invloed op de samenstelling van hun vertegenwoordigers, de raad van commissarissen, hebben ze niet.
Goed, helder artikel. Het is zo'n onderwerp waar je heel snel van alles en nog wat bij kunt halen, want alles houdt met alles verband. Wat me in het begin opvalt is dat je het over "betrokkenheid" bij een bedrijf hebt. Het echte ondernemerschap lijkt niet meer in de top te zitten, tenzij de top uit eigen kweek voortkomt (alhoewel...). Het is eerder een spel geworden, een keihard spel, waar je zelf wel pion (of liever Koning)in bent, maar waar je persoonlijk niet door beschadigd lijkt te worden. Die intrinsieke beloning of afrekening is dus niet meer van deze tijd (helaas...). Dat geldt tenminste voor de top. Het lijkt me daar heel eenzaam, je moet voortdurend op je hoede zijn (het spel gaat immers 24 uur per dag door) en je weet vandaag niet of je er morgen nog wel bent, dus is de korte termijn leidend. Het lijkt inderdaad wel politiek, alleen betaalt het beter.
Toch zou ik niet willen ruilen (ik ben een vrouw, dat ten eerste, maar ik verbeeld me ook iets wijzer te zijn en niet achter korte termijn winst aan te hollen), want ik wil toch ook tijd hebben om te beseffen dat ik leef. Misschien is al die geld(ings)drang wel een compensatie voor de leegte, die onmogelijk te vullen is.
Hoeveel is "plezier in je leven" waard? Valt dat in geld uit te drukken? En hoeveel is het waard om ook iets voor anderen te betekenen? Men vergeet weleens, dat voor een groot deel onze maatschappij toch drijft op onderlinge betrokkenheid, op heel veel vrijwilligerswerk, e.d. Ook in de sport! Die mensen zijn veel meer waard dan welke omhooggevallen topvoetballer ook. en het hele circus eromheen, als ADO Den Haag moet spelen tegen Vitesse (zag ik afgelopen zondag , toen ik in de file stond). Een leger politie is op de been, omdat wij Nederlanders dat allemaal willen betalen.
Van mij mag het op de schop. Ik vind het prima dat mensen loon naar werken krijgen, dat prikkelt enigszins. Maar het mag niet de enige prikkel zijn, want dan glijden we af naar het onbetamelijke.
Ik kan tenminste niet uitleggen aan een patiënt op de wachtlijst, dat hij/zij moet wachten omdat het geld voor de zorg al op is of een andere prioriteit heeft gekregen.
Maar goed, daar ging je artikel niet over. Het riep alleen bij mij deze associaties op.
Groeten van Joke
Ik zou de top manager van ING willen oproepen een daad te stellen! Zeg maar eens dat je wel een aanbod hebt gekregen, maar dit niet accepteert.
Wij kunnen het slecht hebben als het zonnetje bij een ander in het water schijnt. Wij doen zelf zo zuinig, dat wij dat ook van anderen verwachten.
Toch, salarissen zoals de top managers in de V.S. zijn exorbitant. Niemand is tientallen miljoenen dollars of euro's waard. Voor veel minder geld kunnen door anderen dezelfde of betere prestaties worden geleverd.
De markt wordt kunstmatig gecreeerd. Headhunters en bestaand management hebben er baat bij dat hoge salarissen worden onderhandeld en een carrousel op gang komt.
Vele voorbeelden van de huidige europese managers zoals de vergelijking tussen de CEO van KLM en Air France geven aan dat onze salarissen helemaal zo beroerd nog niet zijn.
Wel zijn de belastingen nog steeds veel progressiever in Nederland dan andere Europese landen (hoewel de laatste jaren wel wat bijgesteld) en in vergelijking met de V.S. zeer hoog. Dat behoort ook te worden gewogen!
Volgens mij gebeurt er helemaal niets bijzonders als managers in de USA e.e. meer betaald krijgen. De geldwolven moeten daar maar achteraan. Raken we daardoor onze beste managers kwijt? Ik geloof er geen snars van! Geldwolven zijn voor mij dan ook niet synoniem met goed managersschap.
We schijnen bovendien te vergeten dat de uitdaging van het werk voor velen belangrijker is dan het salaris. Alsof het alleen maar gaat om koopwaar. Onzin. Ik weet dat ik ergens anders meer zou kunnen verdienen, maar ik hou van mijn werk in de context waar ik mijn beroep uitoefen. Stom? Vind ik niet. Ik voel me er prima bij! Maar ja, ik ben een gewoon mens, misschien zijn topmanagers dat niet....
quotes (groene adam):
'aspergers willen vooral respect. Ze zijn anders, niet slechter. Voor niet-Aspergers hebben de omschrijving neurotypical bedacht. Vanuit het perspectief vd Aspergers valt op die mensensoort heel wat aan te merken. "het is tragisch, maar het is mogelijk dat 9625 van iedere tienduizend individuel neurotypicals zijn" Ze kunnen niet alleen zijn, ze zijn intolerant over minieme verschillen met anderen, ze gedragen zich in groepen conformistisch en rigide en ze houden er "destructieve en zelfs onmogelijke rituelen" op na om hoe dan ook de groepsidentiteit te handhaven".
...
"je moet de aspergers zien als een andere beschaving. we kunnen veel van ze leren. ... Aspergers vertegenwoordigen de volgende fase vd menselijke evolutie ..."
Tja, is dit te koppelen op het artikel ...
Ik weet het niet zeker ... maar een ding is zeker ... mensen met een te opgeblazen ego doen zich constant beter voor dan ze in werkelijkheid zijn (hoofdboterlettergedrag).
Het pad der meester/leerling spira-lering zijn ze dan inmiddels kwijt ... (veelal ... helaas voor de werkelijke evolu|(l)erenden en de dóórbraak?).
:{dank aan de auteur vh artikel om deze reactie mogelijk te maken}:
Hartelijke groet
Karel Heij.
Een paar reacties
1. Egomodel en peniskokers
In het kader van het egomodel heeft een vrouwelijke columnist al eens geopperd om peniskokers weer in te voeren als alternatief voor hoge beloningen. Voorzover mij bekend is dit advies niet overgenomen door bestuurders. Rijkman Groenink kwam in de buurt met zijn koker om zijn gebroken been.
2. Vergelijkingsmodel
a) U stelt dat Hay Group op verzoek van Raden van Bestuur onderzoek verricht. Dit is pertinent onjuist en ik deel uw mening dat dit ongewenst is. Mag ik u verwijzen naar principe 2 van onze eigen code rond bestuurdersbeloning. ´Deze stelt dat Hay Group werkt aan bestuurdersbeloning in opdracht van de raad van commissarissen.´ Duidelijker kan niet. Zie onze website www.haygroup.nl > bestuurdersbeloning > ´Bestuurdersbeloning: 7 leidende principes voor de consultant´.
b) Ik ben het met u eens dat de keuze van een vergelijkingsgroep belangrijk is. Dit is dan ook meestal onderwerp van discussie tussen RvC, RvB en beloningsadviseur, maar is nog steeds zwak punt in het gehele proces. Bedenk dat er ook ondernemingen zijn die geen adviseur nodig hebben of willen en die dit door een van hun medewerkers uit laat zoeken. Prima, maar dan ook onafhankelijkheid waarborgen.
c) U stelt dat er stevige toezichthouders aangesteld moeten worden. Ik kan u uit eigen ervaring vertellen dat er heel wat van die lieden zijn en dat zij ook stevige en emotionele discussies met bestuurders hebben. Het feit dat zij gepensioneerd zijn heeft ook een dempende werking omdat ´wij dat vroeger niet allemaal zo kregen´. Misschien wel meer afgunst dan samenheulen met de bestuurders, zoals veel journalisten hun lezers willen doen geloven.
3. Is uw topman betrokken?
Hier blijkt de waarde van een goed management development programma. Eigen kweek heeft i.h.a. een warmer hart en hoeft niet middels tekengeld of uitzonderlijke salarissen binnengehaald te worden. Toch moet ook Ajax de internationale transfermarkt op.
4. Liever aandelen dan opties
Beide instrumenten kunnen zo worden vormgegeven dat ze precies hetzelfde doen. Geen verschil dus. Prevaleert daarna lage loonbelasting: neem opties. Prevaleren de kosten voor de onderneming, kies dan voor aandelen. Of gaat IFRS dat ook weer veranderen?
5. Schakel een onafhankelijk bureau in, geef ze opdracht om deze kostenpost zo laag mogelijk te houden en beloon het bureau op basis van eindresultaten
Dat is een creatief idee. Ik zie uit naar dergelijke opdrachten! Bij de eerste commissaris die dat aandurft laat ik het u weten. Iets voor uw commissarissen? Regelt u zo´n opdracht voor mij en beantwoord die aan onze 7 leidende principes, dan krijgt u een doos sigaren / goede fles wijn / commissie. Omcirkel wat van toepassing is.
Wat dacht u van een afrekenmodel met sturing, mede gebaseerd op marktmodel (vraag en aanbod) en wat de buurmannen doen (vergelijkingsmodel) dat haalbaar kan zijn (politiek model)? Missen we nog het egomodel. Lastig punt, maar was het niet Adam Smith die al in 1776 stelde dat de bakker geen brood bakt uit zorg voor zijn klanten maar gewoon om zijn eigen ‘brood’ te verdienen.
Ziedaar het spannende speelveld van de commissarissen en hun adviseurs.
Jeroen Kirch
Directeur Bestuurdersbeloning
Hay Group bv
Die topmanagers en corrupte managers kunnen vervolgens gedeporteerd worden, opdat ze in een werkkamp kunnen leren wat werken is. Na vier jaar, als ze hun Jaguar ontwend zijn, is de communistische regering gevallen en zijn de ex-topmannen genezen en kunnen weer op de normale wijze deelnemen aan het arbeidsproces. De overheid hoeft dan ook geen tijd meer te besteden aan allerlei commissies om fraude te onderzoeken.
Dank voor uw opmerkingen en aanvullingen.
Zoals u heeft kunnen lezen ben ik niet van de 'school' die vindt dat alle bestuurderssalarissen en verhogingen daarvan per definitie buitensporig zijn. Het voorbeeld van ING geeft denk ik wel aan dat sterk internationaal operende bedrijven niet geheel ten onrechte de bestuurdersbelonigen optrekken. Dat de standplaats van deze bedrijven toevallig Nederland is, is onvoldoende reden de beloningen laag c.q. lager te houden. Kijk je echter naar een bedrijf als KPN, dan kun je niet van een multinational spreken. Het merendeel van de omzet en het overgrote deel van de winst komt nog altijd uit Nederland. De beloningsstructuur van een dergelijke onderneming hoeft dan ook niet vergeleken te worden met andere, buitenlandse telecomoperators. Afgezien van bijzondere prestaties (zoals die van Scheepbouwer) zou gewoon 'iets meer' dan de rest van de KPN-managers al kunnen volstaan. Daar is geen benchmarkstudie voor nodig.
Kern van mijn betoog is dat het tot dusverre aan goede beheersingsmechanismen heeft ontbroken en er ter verdediging wel heel gemakkelijk de term 'markwerking' van stal wordt gehaald. De transparantie die de code-Tabaksblat nu voorschrijft is een stap in de goede richting, maar deze code geldt niet voor publieke en semi-publieke instellingen zoals ziekenhuizen, waar evenzeer (zo niet: meer) als in het bedrijfsleven, merkwaardige beloningspraktijken plaats hebben. Vandaar de beschreven modellen en checklist. Zodat commissarissen en andere toezichthouders zich ook van munitie kunnen bedienen om de loonkosten van bestuurders in de hand te houden.
1. De stijgende beurskoersen
ik wil u toch in herinnering brengen dat nog niet zo lang geleden aandelenkoersen een hot item was op feesten, partijtjes en recepties. Op zijn minst was je een sukkel wanneer je je spaargeld niet op de beurs belegde; de internetzeepbel was nog niet gebarsten, dus velen hebben sprongen gemaakt langer dan hun polsstok lang was. Het charisma van een CEO was dan ook van groot belang; in de hype van de beurs maakte men zich dan ook niet zo druk over de verdiensten van deze mensen.
2. De dalende beurskoersen:
De internetzeepbel is gebarsten en de aandelenbeurs heeft een gezonde correctie gemaakt. Op feestjes, partijen en recepties wordt niet meer gesproken over de beurs, maar over de plastisch chirurg. Nu de economische groei uitblijft is sparen weer een deugd geworden en hebben we ook meer tijd om over de verdiensten van de CEO na te denken.
Een beursgenoteerde onderneming wordt afgerekend op de winst per aandeel; de CEO bestaat dus bij gratie van de aandeelhouder. Wie heeft het dan nog over de maatschappelijke betrokkenheid van de onderneming? Een CEO wordt door de aandeelhouders afgerekend, en deze bepalen dan ook indirect het inkomen van de topbestuurder.
Dan speelt er nog een psychologisch aspect mee: Wanneer een CEO zich aanbiedt voor pakweg € 100.000,= per jaar zullen velen zich afvragen of deze persoon wel goed genoeg is. "Goedkoop is duurkoop", zullen velen dan gaan denken. Het is een subtiel spel om de juiste prijs te vragen.
Toch is in mijn ogen deze discussie zinvol: Een onderneming kan zich niet losmaken van de maatschappelijke context, tot die discussie behoort dus ook het inkomen van een topbestuurder.
‘Ook over de belangstelling van de media mocht het st.JansGasthuis zich in het afgelopen jaar verheugen. Weekblad Elsevier vermeldde het st.JansGasthuis voor het eerst in haar enquete. Weliswaar op de laatste plaats. (..) Maar met de kwaliteit van de zorg is niets mis in Weert. Sterker nog daar kunnen we per saldo, en zeker tegen de achtergrond van te beperkte budgetten, trots op zijn’. Aan het woord is Jan Snoek, toenmalig directeur in het personeelsblad van het St. JansGasthuis.
Onduidelijk is waar Snoek nu precies trots op was. Het was nota bene zijn eigen personeel dat in de enquete de kwaliteit van het ziekenhuis tot de grond toe afbrak, dus kon hij onmogelijk trots zijn op de stand van de zorg. Het kernwoord van een registeraccountant is dan ook niet zorg, maar budget. Het logische gevolg van de te beperkte budgetten is echter dat de patiënt met te beperkte middelen wordt behandeld. Hier is gewoonweg niet genoeg geld om optimale zorg te bieden.
Burgers krijgen hier een tweederangs behandeling, niet alleen wegens het gebrek aan top-apparatuur, maar ook wegens gebrek aan top-artsen. Zonder enige controle wordt hier wat aangeprutst door artsen die geen professor zijn, geen promovendus, maar het kneusje van de klas. Dit zijn de échte kwakzalvers, die de reguliere zorg onveilig maken met foute diagnoses, foute operaties en het belangrijkste, een foute houding. Accreditatiepunten halen ze bij een pakje boter maar hun salaris is dat van een professor.
Op de website van het St. JansGasthuis worden de artsen lekker informeel bij de voorletters genoemd, om zo de werkelijke kwalificatie in het ongewisse te laten. Maar de burgers van Weert zijn niet dom. Zij zijn gaan inzien dat ze een paar kilometer verderop een topklinische behandeling kunnen krijgen, daar waar ze wettelijk recht op hebben.
De patiënten lopen massaal weg, wat het ziekenhuis al een tekort van een miljoen euro heeft opgeleverd. Dit betekent dat er opnieuw bezuinigd moet worden op de patiënt met als gevolg: nog slechtere zorg. Directeur Snoek staat inmiddels op straat en het St.JansGasthuis is dichtbij om als eerste ziekenhuis van Nederland het loodje te leggen als gevolg van mismanagement. Nu wil het bestuur mogelijk fuseren met een ander ziekenhuis. Nog geen drie jaar geleden werd mevrouw Galesloot door datzelfde bestuur ontslagen omdat ze – jawel- fusieplannen had. Toen ze voor het eerst het woord fusie in de mond nam, werd ze er meteen uitgekegeld.
De post van directeur is hier dan ook niet meer dan een verlengstuk van het artsenbestuur. De enige opdracht die elke nieuwe directeur meekrijgt is dat de stroom geld naar dit achterafziekenhuisje moet blijven vloeien. Komt er een kinkje in de kabel, dan vlieg je eruit. Ondertussen is de kwaliteit van de zorg tot een dieptepunt afgegleden. Hier geldt een standaard van twintig jaar geleden. Een topklinische behandeling is hier in geen velden of wegen te bekennen. De artsen komen en gaan nog steeds wanneer ze zelf willen. ’s Avonds en in het weekend is de artsenparkeerplaats uitgestorven. Het grootste deel van de week zijn de patiënten dus overgeleverd aan een leeg gebouw met verouderde apparatuur, arts-assistenten die van toeten noch blazen weten, en de verpleging die video zit te kijken.
Een fusie met een ander ziekenhuis zou de faciliteiten, het budget én de protocollen aanzienlijk verbeteren. Maar net zoals bij elke fusie vliegen de slechtste mensen er dan uit. Deze artsen zijn echter te slecht om in een topziekenhuis aan de bak te komen en bovendien zitten ze met de aflossing van hun dure bungalows. Zij zullen dus alles in de strijd gooien om een fusie te voorkomen. De voorzitter van de Raad van Toezicht kan dus wel met veel bombarie roepen dat het ziekenhuis gaat fuseren, maar deze man is hier nooit aanwezig en is slechts de spreekpop van de artsen. Zijn dagelijkse bezigheid is het vullen van kiezen in een of ander dorpje. De dorpstandarts als hoofdtoezichthouder op een ziekenhuis met 800 werknemers? Dit is een lachertje natuurlijk. Het artsenbestuur is hier gewoon de baas en die fusie gaat niet plaatsvinden, tenzij de overheid ingrijpt.
De nieuwe interim-manager, de heer Plukker, mag dus een paar maandjes directeurtje spelen en een vet salaris mee naar huis nemen. Daarna mag hij onverrichter zake weer vertrekken naar zijn volgende bestemming en gaat het ziekenhuis gewoon weer op de oude voet verder. Het pas uitgekomen onderzoek van Bastien van der Hoef bevestigt dat ‘organisatorisch falen een belangrijke oorzaak voor medische fouten vormt’. Ook concludeert hij ‘dat artsen in opleiding vaak een gevaar vormen voor patiënten omdat ze nog niet beschikken over voldoende vaardigheden, niet alle protocollen en procedures kennen en niet goed begeleid worden. Dit is volgens hem algemeen bekend en toch wordt er niets aan gedaan’.
Zie ook www.medisch-dossier.com
mvrgr,
C.P.A.L. Aquarius,
Weert/Maastricht
>
Nieuwsbrief ZorgVisie donderdag 22 januari 2004
Risicomanagement voorkomt medische fouten
Medische fouten zijn grotendeels te vermijden. En het ziekenhuismanagement speelt hierbij een cruciale rol. Dat stelt Bastien van der Hoef in zijn onlangs verschenen proefschrift Theorie en praktijk van risicomanagement in het ziekenhuis.
Van der Hoef heeft onderzoek gedaan naar de registratie van medische fouten en het risicomanagement op een operatiekamer en een afdeling haemodialyse van het Catharina ziekenhuis in Eindhoven. In zijn proefschrift concludeert hij dat alle incidenten waarvan de oorzaak bekend is, en meer dan de helft van medische complicaties waarvan de oorzaak niet bekend is, te voorkomen zijn. Volgens Van der Hoef vormt organisatorisch falen een belangrijke oorzaak voor medische fouten. Hij pleit er daarom voor tijdelijk risicomanagers aan te stellen in de ziekenhuizen om het risicomanagement van de grond te tillen.
In zijn proefschrift constateert Van der Hoef verder dat artsen in opleiding vaak een gevaar vormen voor patiënten omdat ze nog niet beschikken over voldoende vaardigheden, niet alle protocollen en procedures kennen en niet goed begeleid worden. Dit is volgens hem algemeen bekend en "toch wordt er niets aan gedaan." Zo is uit de literatuur bekend dat het aantal doodgeboren kinderen niet alleen stijgt tijdens vakanties en weekenden, maar ook als een nieuwe groep artsen in opleiding is aangesteld. Van der Hoef beveelt daarom aan om de begeleiding van artsen in opleiding te verbeteren.
De Inspectie voor de Gezondheidszorg concludeerde vorig jaar in haar jaarverslag dat jaarlijks naar schatting rond de duizend mensen door vermijdbare medische fouten overlijden. Volgens de inspectie is het de verantwoordelijkheid van de zorginstellingen om hier iets aan te doen. De inspectie stimuleert dit, samen met de NVZ vereniging van ziekenhuizen, door de introductie van zogeheten prestatie-indicatoren.
De Isalaklinieken in Zwolle zijn in 2002 begonnen met een systeem van straffeloos registreren. Medewerkers kunnen bij de patiëntenveiligheidscommissie fouten melden zonder dat dit gevolgen heeft. Daardoor is het aantal meldingen verviervoudigd. Minstens vier ziekenhuizen hebben vorig jaar toegezegd dat ze het systeem van straffeloos registeren van fouten gaan overnemen. Volgens een woordvoerder van de inspectie moet je bij straffeloos registreren wel onderscheid maken tussen vermijdbare en verwijtbare medische fouten.
Door de factoren voor een salarissysteem te geven onstaat de mogelijkheid om meer genuanceerd af te wegen wat een goede beloningsmaatstaf kan zijn.
Handige checklist om te gebruiken in adviesopdrachten.