Mag ik even afrekenen?

Managers koppelen geen of te weinig beloning en sancties aan leertrajecten, vaardigheidstrainingen en coachtrajecten. Ze zouden dat wel moeten doen.

´We hebben en willen hier geen afrekencultuur´. Aan het woord is een willekeurige manager. Er schieten dan altijd twee gedachten door mijn hoofd. Ten eerste denk ik: wel waar, jullie hebben wel een afrekencultuur. En ten tweede denk ik: als het echt zo is, begin daar dan direct mee, met afrekenen. Een organisatie die niet afrekent is ten dode opgeschreven, al was het alleen al omdat medewerkers niet voor niets willen werken. Medewerkers verwachten aan het eind van de maand dat er afgerekend wordt. Graag op een vast vooraf afgesproken tijdstip en bankrekeningnummer. Daarnaast zou dat bedrijf, voordat het failliet is, nooit een medewerker hebben ontslagen. Planningsgesprekken, functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken in een bedrijf dat niet afrekent, zijn dan inhoudsloos, zinloos en vermoedelijk oeverloos.

Bedrijven rekenen af met hun medewerkers. Natuurlijk. Managers verwachten dat hun medewerkers zich verantwoordelijk opstellen ten opzichte van hun taken en doelen. Verantwoordelijkheid is de plicht om rekenschap af te leggen. Sla de Van Dale er maar op na. Daar staat het precies zo: ver•ant•woor•de•lijk•heid de; v -heden 1 de plicht rekenschap af te leggen 2 grote zorg en toewijding die voor iets vereist zijn. Als een medewerker verantwoordelijk is voor zijn of haar eigen ontwikkeling, dan heeft deze meneer of mevrouw de plicht om rekenschap af te leggen. Bovendien vraagt verantwoordelijkheid dat je tijd steekt in datgene waar voor je verantwoordelijk bent. Grote zorg en toewijding. Verantwoordelijk voor iets zijn, is het aanvaarden van de consequenties die horen bij het gedrag dat je vertoont om vorm te geven aan datgene waar je verantwoordelijk voor bent. Verantwoordelijkheid dragen voor iets waar geen consequenties aan verbonden zijn is hol en betekenisloos. Het is betekenisloos voor mij om verantwoordelijk zijn voor de omzet van een onbekende schoenenpoetser die zijn werk doet in het Central Station te New York. Ik ervaar daar geen consequenties van. Verantwoordelijkheid dragen voor iets dat geen gevolgen heeft is zo gemakkelijk, dat het ridicuul is.

Nu is er wat vreemds aan de hand. In vrijwel alle organisaties waar ik kom, gaan de haren recht overeind staan, als ik opper om consequenties te verbinden aan het wel of niet oefenen, liefst in de praktijk, met de vaardigheden en/of competenties. Mij is altijd een raadsel waarom dat zo is, maar het is echt gemeengoed om geen consequenties te verbinden aan vaardigheidstrainingen, leertrajecten en het ontwikkelen van vaardigheden en competenties in al zijn vormen. Het wordt nog merkwaardiger. Er wordt al decennia lang onderzoek gedaan naar het rendement van trainingen. Gedegen, wetenschappelijk onderzoek. Dat heet in de professionele wereld van de wetenschappers 'transfer of training'. Laat ik het 'overdracht van training' noemen. Overdracht van training verwijst naar het toepassen van getrainde vaardigheiden en kennis tijdens het werk. Overdracht van training vindt plaats als het geleerde in de training gegeneraliseerd is naar de context van het werk en men het een langere periode toepast op het werk. Een heel verhaal en ik heb dat natuurlijk niet zelf verzonnen. Die definitie komt van de wetenschappers Baldwin en Ford. Hoe dan ook, in al die onderzoeken naar de overdracht van training, is bijna geen onderzoek gedaan naar rekenschap. En dat is merkwaardig, want de onderzoeken die wél gedaan zijn, geven allemaal aan dat er een grote verbinding is tussen het afleggen van rekenschap en de overdracht van training. In de Human Resource Development Review van september vorig jaar moedigen onderzoekers Lisa Burke en Alan Saks bedrijven dan ook aan om competentieontwikkeling, en dan vooral trainingsprogramma's, te koppelen aan beoordelen. Zodat managers beloningen en sancties kunnen koppelen aan competenties ontwikkeling.

Slotsom: straf en beloon medewerkers als ze werken aan hun competenties.