Channels

Managers koppelen geen of te weinig beloning en sancties aan leertrajecten, vaardigheidstrainingen en coachtrajecten. Ze zouden dat wel moeten doen.

´We hebben en willen hier geen afrekencultuur´. Aan het woord is een willekeurige manager. Er schieten dan altijd twee gedachten door mijn hoofd. Ten eerste denk ik: wel waar, jullie hebben wel een afrekencultuur. En ten tweede denk ik: als het echt zo is, begin daar dan direct mee, met afrekenen. Een organisatie die niet afrekent is ten dode opgeschreven, al was het alleen al omdat medewerkers niet voor niets willen werken. Medewerkers verwachten aan het eind van de maand dat er afgerekend wordt. Graag op een vast vooraf afgesproken tijdstip en bankrekeningnummer. Daarnaast zou dat bedrijf, voordat het failliet is, nooit een medewerker hebben ontslagen. Planningsgesprekken, functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken in een bedrijf dat niet afrekent, zijn dan inhoudsloos, zinloos en vermoedelijk oeverloos.

Bedrijven rekenen af met hun medewerkers. Natuurlijk. Managers verwachten dat hun medewerkers zich verantwoordelijk opstellen ten opzichte van hun taken en doelen. Verantwoordelijkheid is de plicht om rekenschap af te leggen. Sla de Van Dale er maar op na. Daar staat het precies zo: ver•ant•woor•de•lijk•heid de; v -heden 1 de plicht rekenschap af te leggen 2 grote zorg en toewijding die voor iets vereist zijn. Als een medewerker verantwoordelijk is voor zijn of haar eigen ontwikkeling, dan heeft deze meneer of mevrouw de plicht om rekenschap af te leggen. Bovendien vraagt verantwoordelijkheid dat je tijd steekt in datgene waar voor je verantwoordelijk bent. Grote zorg en toewijding. Verantwoordelijk voor iets zijn, is het aanvaarden van de consequenties die horen bij het gedrag dat je vertoont om vorm te geven aan datgene waar je verantwoordelijk voor bent. Verantwoordelijkheid dragen voor iets waar geen consequenties aan verbonden zijn is hol en betekenisloos. Het is betekenisloos voor mij om verantwoordelijk zijn voor de omzet van een onbekende schoenenpoetser die zijn werk doet in het Central Station te New York. Ik ervaar daar geen consequenties van. Verantwoordelijkheid dragen voor iets dat geen gevolgen heeft is zo gemakkelijk, dat het ridicuul is.

Lees ook:

Ontevreden over beoordelingsgesprek

Nu is er wat vreemds aan de hand. In vrijwel alle organisaties waar ik kom, gaan de haren recht overeind staan, als ik opper om consequenties te verbinden aan het wel of niet oefenen, liefst in de praktijk, met de vaardigheden en/of competenties. Mij is altijd een raadsel waarom dat zo is, maar het is echt gemeengoed om geen consequenties te verbinden aan vaardigheidstrainingen, leertrajecten en het ontwikkelen van vaardigheden en competenties in al zijn vormen. Het wordt nog merkwaardiger. Er wordt al decennia lang onderzoek gedaan naar het rendement van trainingen. Gedegen, wetenschappelijk onderzoek. Dat heet in de professionele wereld van de wetenschappers ‘transfer of training’. Laat ik het ‘overdracht van training’ noemen. Overdracht van training verwijst naar het toepassen van getrainde vaardigheiden en kennis tijdens het werk. Overdracht van training vindt plaats als het geleerde in de training gegeneraliseerd is naar de context van het werk en men het een langere periode toepast op het werk. Een heel verhaal en ik heb dat natuurlijk niet zelf verzonnen. Die definitie komt van de wetenschappers Baldwin en Ford. Hoe dan ook, in al die onderzoeken naar de overdracht van training, is bijna geen onderzoek gedaan naar rekenschap. En dat is merkwaardig, want de onderzoeken die wél gedaan zijn, geven allemaal aan dat er een grote verbinding is tussen het afleggen van rekenschap en de overdracht van training. In de Human Resource Development Review van september vorig jaar moedigen onderzoekers Lisa Burke en Alan Saks bedrijven dan ook aan om competentieontwikkeling, en dan vooral trainingsprogramma’s, te koppelen aan beoordelen. Zodat managers beloningen en sancties kunnen koppelen aan competenties ontwikkeling.

Slotsom: straf en beloon medewerkers als ze werken aan hun competenties.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Straffen en belonen is een behavioristische insteek. Nadeel is dat mensen zich wenselijk gaan gedragen en slim worden bij in het vermijden van straf. Daarbij gaan mensen voldoen aan normen. Dat levert goedgeorganiseerde middelmatigheid.

Is dit een pleidooi voor vrijblijvendheid? Nee. Verantwoordelijk betekent in mijn ogen dat je ook verantwoordelijk bent voor de consequenties van jouw keuzes. Hoe organiseer je dat? Door intern ondernemerschap. Een (intern) ondernemer ervaart de consequenties van zijn/haar (gebrek aan) handelen. Hoe? vb: slechte communicatie betekent minder klanten dus minder inkomsten. Dat is geen straf maar een consequentie. Dat moet ingebouwd worden in organisaties. Anders gaan ze ten onder aan aangeleerde hulpeloosheid.

Jochem, je bent op zéér glad ijs en uitglijden ligt dan voor de hand. Stel dat je credo (straf / beloning) zou werken, dan wil je wel iets van een meetgereedschap hebben, toch? Hierbij sta je direct tot aan de knieën in het drijfzand.

Affiniteiten, competenties en performantie.
Van de 53 meest gehanteerde competenties is slechts een klein deel, en dan nog beperkt en tegen grote kosten, trainbaar. Veruit het grootste deel ligt in het DNA van het individu ingebakken. Daar komt bij dat veel tools waarnaar trainers en bedrijven grijpen (OPQ32i van SHL, Big Five, Enneagram, PAPI van Cubiks e.a.) om competenties in kaart te brengen helemaal geen competenties meten, maar affiniteiten. En dat zijn totaal andere dingen.

Voorbeeld voor de leek: ik heb een grote liefde voor muziek (affiniteit), ik kan een beetje gitaar en piano spelen (competentie), maar ik krijg geen zaal vol met betalende klanten (performance).

Meetgereedschap
Er zijn ruwweg 3 archetypes meetgereedschap. Vragenlijsten in twee smaken: normatief of ipsatief en 360 feedback. Ze hebben allemaal voor- en nadelen, en alleen de laatste meet performance. En performantie is wat je ECHT wil weten. Geen nood: 360 graden feedback dan maar. Maar bedrijven schrikken vaak terug voor de kosten en de tijd die met deze laatste gemoeid zijn.

Het profiel
Vaak worden competenties die noodzakelijk of wenselijk worden gedacht voor een functie, neergelegd in profielen waarlangs gemeten wordt. Deze profielen worden door (of mede door) het management opgesteld. Maar die hebben bijna nooit kennis van- en ervaring met die materie. Bovendien zijn veel eigenschappen een samenstel van een aantal andere. En om het af te maken: veel van die eigenschappen zijn functieafhankelijk. Neem iets als projectiviteit. Een hoge score hierop is prima voor een manager of een verkoper, maar niet voor een consultan e zeker niet als die competentie niet geflankeerd wordt door competenties als bijvoorbeeld tact, invoelend vermogen etc.

Erfenis
Bijna elke aantredende manager “erft” personeel uit de boedel van zijn voorganger.
Als daar fouten zijn gemaakt die door training niet zijn te verbeteren, dan rest een fatsoenlijk bedrijf niets anders dan het slachtoffer fatsoenlijk aan een andere baan te helpen, be it intern of extern. Dit alles en nog véél meer brengt me tot een stelling:

Manager + competentietest = kind + bazooka

Dus haal er een expert bij. Zeker als het bedrijf het voor de eerste keer doet. Nou, met dit laatste kunnen de trainers van Nederland het vast wel mee eens zijn. Maar met de slotsom waarschijnlijk minder . . .

Slotsom
De titel van het artikel (Mag ik even afrekenen ) slaat m.i. dan ook op de verzorgers van die trainingen. Als ze een beetje vakman zijn, dan weten ze dit alles best wel. Maar mondje dicht tegen de klant / opdrachtgever, trainen en . . .kassa!!!

Groet,

Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consultant

Beste Jos en Edwin,
Allereerst hartelijk dank voor jullie reactie. De woorden straf en beloning zijn, en dat begrijp ik goed, nogal beladen. Je zult begrijpen dit ik die woorden weloverwogen gekozen heb. Juist om die beladenheid. Het zet de zaak op scherp.

Edwin, eerst een reactie op jouw commentaar. Wij zijn het grotendeels eens met elkaar. Het gaat om het ervaren van consequenties van handelen. Consequenties die er toe doen. Consequenties die een prettig of minder prettig gevoel met zich meebrengen. Nu, dat is precies het probleem. Medewerkers ervaren weinig tot geen consequenties tijdens leertrajecten. Het is te vrijblijvend. Er blijft een vraag over: wie is nu degene die dat vrijblijvende kan verminderen in een organisatie? Laat ik jouw voorbeeld nemen. Jij geeft als voorbeeld dat een ‘interne ondernemer’ minder inkomsten genereert als gevolg van slechte communicatie. Welke consequentie zou er volgens jou moeten volgen voor een medewerker die consequent minder inkomsten voor het bedrijf genereert? Zou dat gevolgen moeten hebben voor zijn salaris, secundaire/tertiaire arbeidsvoorwaarden of anderszins? Of wellicht helemaal geen gevolgen? Er zijn dus twee mogelijkheden: 1. Het heeft gevolgen voor de medewerker die hem direct raken, of 2. Het heeft geen gevolgen voor de medewerker. Bij keuze 2. verwijs ik terug naar de constatering dat mensen geen consequenties ervaren bij leertrajecten en dus geen motivatie om er hard aan te trekken. Het leertraject levert dan in de ogen van de medewerker weinig op. Hij besteedt zijn tijd dan liever aan zaken die wel wat opleveren. Kies je voor 1. wel gevolgen dus, dan is de vraag opnieuw: wie geeft gevolg aan die consequenties? Het antwoord kan volgens mij niet anders zijn dan: de leidinggevende. Tot slot, consequenties die er toe doen zijn of leuk of vervelend. En of je die consequenties nu straf of belonen noemt of gewoon een consequentie, is mij om het even.

Jos, wat een mooie uitbreide reactie. Ik vind jouw onderscheid tussen affiniteit en competentie helder verwoord. Dank je, jouw voorbeeld neem ik mee.
Allereerst stel je voor dat er iets van een meetgereedschap moet zijn. Ik krijg dan gelijk beelden van dashboards, invulvelden en online vragenlijsten. Dit is wat mij betreft helemaal niet aan de orde. Sterker, jouw stelling (die mij deed grinniken) ´manager + competentietest = kind + bazooka´ onderschrijf ik. Al dat gemeet is helemaal niet nodig. Waar het mij om gaat, is dat je bij leertrajecten eerst eens moet beginnen consequenties verbinden aan het wel of niet vertonen van actief leergedrag. Dat betekent plannen, doen en evalueren. En consequenties zijn, zoals je hierboven kon lezen, leuk of niet leuk. Kortom een straf of beloning. En daar hoeft geen dure expert aan te pas te komen. Graag niet! Dat kan en moet een leidinggevende gewoon zelf doen. Als je direct consequenties verbindt aan het goed of niet goed uitvoeren nieuw van aan te leren gedrag en de daaraan verbonden performance, dan schiet je het doel ver voorbij. En dat is waar jouw geestige vergelijking over gaat. Bovendien is het zo dat performance niet zelden eerst verslechterd voordat het verbetert bij het toepassen van nieuwe vaardigheden. Daar op afrekenen is hetzelfde als tegen een kind zeggen dat net leert lopen: ‘Ga maar weer liggen, dat ziet er niet uit.’

En over dat trainen? Ik sluit mij aan bij de gedachte dat training vaak alleen maar centen kost en weinig oplevert. Vandaar mijn column. Ik zeg: minder geld naar training. Meer tijd voor elkaar. Neem de tijd voor leren. Geef jouw tijd aan collega’s en medewerkers om hen te onderwijzen en te leren leren.

Beste Jochem,

Ik kan me wel vinden in je pleidooi om meer aandacht te besteden aan de effectiviteit van leertrajecten, opleidingen, etc. Maar het getuigt van gezond verstand als organisaties je voorstel niet overnemen.
De effectiviteit van trainingen e.d. is afhankelijk van:
– een duidelijke koppeling tussen organisatiedoelen en leeractiviteiten
– de motivatie van medewerkers
– de aanleg van medewerkers
– de kwaliteit van de opleiding, training
Een leidinggevende kan dan ook beter aandacht besteden aan deze aspecten dan aan het werken met straffen en belonen. Allereerst door vooraf na te denken over vaardigheden, kennis, competenties die verder ontwikkeld moeten worden om de organisatiedoelen (nog) beter te realiseren. Vervolgens kan een leidinggevende dan (laten) nagaan welke trainingen, etc. het beste bijdragen aan de ontwikkeling van de benodigde vaardigheden, enz.. En pas daarna gaat het om de vraag welke medewerker wel/niet een training gaat volgen. Als een medewerker daar niet gemotiveerd voor is, terwijl uit zijn prestaties blijkt dat er verbetering nodig is dan moet een leidinggevende daar uiteraard consequenties aan verbinden. Maar dat is iets heel anders dan wat jij bepleit. Jij denkt mensen te motiveren zich te ontwikkelen door dat in een sfeer van straffen en belonen te brengen. Daarmee kom je in een negatieve spiraal. Een bedrijf zal steeds meer moeite moeten gaan doen om medewerkers te motiveren tot verdere ontwikkeling omdat het met deze maatregel het verantwoordelijkheidsgevoel van de medewerker wegneemt en vervangt door een aap op hun schouder (die straft of beloont). En als een leidinggevende niet nagaat of een medewerker wel over de vereiste aanleg beschikt (om met succes een training te volgen en vervolgens in de praktijk toe te passen) dan zal die medewerker echt niet competenter worden door te werken met straffen/beloning.
In je pleidooi laat je ook buiten beschouwing dat er in veel organisaties al wel gewerkt wordt met straffen en belonen. Maar dan gekoppeld aan prestaties. En daarmee indirect aan de competenties van medewerkers. Deze koppeling blijkt voor veel organisaties in de praktijk al lastig genoeg. Zoals Jos terecht aangeeft moet je om te kunnen belonen en straffen wel een goede maatstaf hebben. Die is bij competenties een stuk lastiger dan bij prestaties. Als uit de praktijk blijkt (en hier is veel onderzoek naar gedaan) dan belonen en straffen van prestaties vaak met weinig succes is ingevoerd, dan kan ik wel voorspellen wat de succeskans is van de door jou voorgestelde benadering.

Theo Twisk

@ Jochem
Een straf of een beloning is door een externe autoriteit bepaald en oplegt. Een consequentie is een gevolg van een handeling. daar zit een groot verschil in Namelijk het verschil tussen opgelegde ofwel extrinsieke motivatie of autonome motivatie. De eerste leidt tot voldoen aan een norm (goedgeorganiseerde middelmatigheid en onverantwoordelijkheid), de tweede kan leiden tot excelleren.

Toon alle 5 reacties
x
x