De eerste maanden in een leidinggevende baan zijn van fundamenteel belang in je ontwikkeling als manager en leider. Toch wordt juist aan deze beginfase vaak weinig of geen aandacht besteed. Bij nieuwe managers heersen er meestal misverstanden over hun rol, zoals:

Managers hebben veel gezag, rechten en privileges
De werkelijkheid is dat managers verstrikt zijn in een netwerk van relaties (binnen en buiten de organisatie) en wederzijdse afhankelijkheden, vol pressies en hectiek. Dat maakt hun vrijheid niet groter maar kleiner.

De positie van de manager geeft macht en gezag
Je zult vooral als mens geloofwaardig moeten zijn, dat wil zeggen beschikken over karakter, competentie en invloed.

Managers moeten ervoor zorgen dat dingen soepel lopen
Dat is deels waar. Maar managers moeten ook veranderingen aanbevelen en in gang zetten die de performance van de groep verbeteren. Vaak betekent dit dat zij vraagtekens moeten zetten bij organisatieprocessen of -structuren die zich boven en buiten hun formele gezag bevinden.

Leiderschap lijkt zowel een essentieel probleem als een belangrijke oplossing voor het realiseren van verandering. Juist bij veranderingen wordt de roep om ideaal of gewenst leiderschap groter en tegelijkertijd neemt de kritiek op het huidige leiderschap toe.

Leiderschap kan gedefinieerd worden als het beïnvloeden van het gedrag van medewerkers om doelen te bereiken, door een persoon die ten opzichte van die medewerkers een formele positie inneemt. Dit beïnvloeden van gedrag gebeurt door gebruik te maken van bepaalde leiderschapsstijlen, eigenschappen en motieven, en door het uitvoeren van verschillende activiteiten.

Organisaties hebben allerlei beelden over hoe dat leiderschap er idealiter uit zou moeten zien, maar verbinden dat weinig aan ontwikkeling en beoordeling. Leidinggevenden zouden in lijn met de strategie, ontwikkeld moeten worden en formeel beoordeeld moeten worden op hun gedrag, maar organisaties stoppen daar weinig tijd en energie in.

Meer op:
Innovatie en leiderschap
Het reguliere werk maakt vernieuwing tot sluitpost
Marcel t Hart
Het dagelijkse werk vraagt alle aandacht en energie; vernieuwing blijft achter. Een betere balans tussen ‘day to day business’ en ontwikkelen vraagt leiderschap. Twee cases – een verzekeraar en een drinkwaterbedrijf – verschaffen ervaringen en inzichten vanuit de praktijk. Het artikel wordt afgesloten met de top 4 misvattingen bij innoveren en de 4 belangrijkste lessen.

(bron: GIDSonline)