Channels

Supply Chain Management staat in de belangstelling. Ondernemingen investeren hierin vele miljoenen. Maar verdienen ze het ooit terug? Bestuursvoorzitter Sidhu van i2, leverancier van supply chain software, riep in mei 2001 dat veel ondernemingen moeten terugkeren naar de basisregels van het zakendoen. Volgens management goeroe dr. Eli Goldratt veranderen zelfs deze basisregels. Dit artikel geeft die nieuwe regels voor Supply Chain Management, gebaseerd op Goldratt’s meest recente boek: ‘Noodzakelijk maar niet voldoende’. Een interessante regel is: zolang de eindklant niet heeft betaald, heeft niemand in de hele supply chain verkocht. Wijze lessen voor elke manager die wil investeren in supply chain management.

Noodzakelijk maar niet voldoende, Eliyahu M. Goldratt. Te bestellen via Man@gement

Lees ook:

Integriteit naar menselijke maat

Battles of supply chains

Na de Millennium bug is de softwaremarkt op zoek naar nieuwe markten. Leveranciers van Enterprise Resource Planning (ERP) systemen zien afnemende groei. Veel wordt verwacht van ontwikkelingen als supply chain management (SCM), customer relations management (CRM) en (ASP) application server providers. (zie ‘Advanced Power in Supply Chain Management’ )

Producten worden tegenwoordig steeds meer gemaakt in netwerken bestaande uit relatief complexe ketens van zelfstandige ondernemingen die elk een stukje van het totale proces uitvoeren. Deze netwerken liggen alleen niet vast maar ontwikkelen zich door de tijd. Dit kan bijvoorbeeld zijn voor de periode van één productgeneratie maar ook per specifieke order, bijvoorbeeld een electriciteitscentrale. Sommige ondernemingen opereren zelfs voor verschillende productfamilies in verschillende netwerken. Dat betekent dat de partner voor het ene product tegelijk concurrent voor het andere kan zijn. Hierdoor kunnen we rustig spreken van ‘battles of supply chains’. (zie ‘Winnen met logistiek?’ )

ERP systemen zijn bij uitstek geschikt om bedrijfsbreed èn tussen ondernemingen onderling gegevens uit te wisselen. Wel verloopt het aan elkaar knopen van bedrijfssystemen in de praktijk vrij moeizaam, o.a. door problemen rond standaardisatie van gegevens en het afstemmen op elkaars processen. Ploos van Amstel onderscheidt hierin vier fasen:

Fase 1: Functionele organisatie

Fase 2: Geïntegreerde onderneming

Fase 3: Geïntegreerde supply chain

Fase 4: Virtueel netwerk

Bij de fases 1 en 2 is sprake van interne procesoptimalisatie. Processen als productie, engineering, marketing, sales en distributie worden op elkaar afgestemd. Totdat daarin op een gegeven moment de grenzen worden bereikt en men de propositie aan de klant wil verbeteren samen met leveranciers en afnemers. Daar beginnen de fasen 3 en 4. In de praktijk betekent dit een voortdurende uitdaging voor ondernemingen om hun proces zo winstgevend mogelijk af te stemmen op het doel van hun klanten. (zie ‘Is er toekomst voor logistiek managers in supply chain management?’ )

Op het terrein van procesverbeteringen is Eli Goldratt een autoriteit. Hij is vooral bekend van zijn boek ‘ Het doel ‘. Hierin beschrijft hij het doen en laten van een directeur wiens fabriek met sluiting wordt bedreigd. Om zijn fabriek te redden richt hij zijn aandacht louter op zaken die meteen effect hebben op de bottom line. Door nauwlettend rekening te houden met de twee machines in zijn fabriek met de laagste productiecapaciteit, en alle overige processen op deze twee af te stemmen, buigt hij het dramatische verlies binnen drie maanden om in een sterke winst. Feitelijk beschrijft Eli Goldratt in ‘Het doel’ fase 2, de geïntegreerde onderneming. In plaats van de fabriek in te richten vanuit functionele bastions als productie, marketing en sales, laat Goldratt juist alle processen aansturen vanuit de vastgestelde opleverdata met de klanten.

Noodzakelijk maar niet voldoende

Het nieuwste boek van Goldratt, ‘Noodzakelijk maar niet voldoende’, richt zich op hightechondernemingen, en met name aanbieders van ERP-systemen. Zoals de meeste van Goldratt’s boeken is dit ook een bedrijfskundige roman. Hierin wordt de rol beschreven die ERP zou kunnen gaan vervullen in een geïntegreerde supply chain. Op het eind van het boek begint zelfs al iets van fase 4 te dagen.

Citerend van de achterflap:

“In deze vierde businessroman van Eli Goldratt zien we hoe het management van een groot ERP-softwarehuis worstelt met de enorme druk die er door de beurs op hen wordt gelegd. Groeien met 40 %, elk jaar opnieuw. Hoe is die groei vol te houden terwijl de markt van grote prospects verzadigd begint te raken? Problemen genoeg: implementaties worden complexer, de responstijd van helpdesks op vragen worden langer, het aantal bugs in de software neemt toe in plaats van af … Dan wordt Scott Duncan, de directeur van het ERP-softwarebedrijf, op het matje geroepen bij één van zijn grootste klanten: de ‘return on investment’ is onvoldoende. Via een onderzoek en bezoeken bij hun meest tevreden klant komen ze erachter waar ze de oplossing moeten zoeken.”

Tot zover de uitgever.

Diepliggende dilemma’s

Het boek gaat in op talloze problemen die ERP-leveranciers, system integrators en ook klanten ervaren. Zo verwoordt Eli Goldratt in hoofdstuk 7 twee diepliggende conflicten:

“Om aan de vraag in de markt te voldoen, moeten ze steeds meer features toevoegen, wat betekent dat ze het systeem steeds ingewikkelder moeten maken. Om de juiste service te kunnen bieden, moeten ze echter het systeem vereenvoudigen. … Tegelijkertijd is het probleem van de markt duidelijk. Om redelijke marges te handhaven, moeten ze vooral aan grote ondernemingen leveren. Maar aangezien er niet genoeg grote ondernemingen over zijn om het verkoopvolume te handhaven, moeten ze vooral aan middelgrote ondernemingen gaan leveren.”

In de grafische taal die Eli Goldratt hanteert bij het verwoorden en oplossen van conflicten zijn dergelijke vraagstukken compact weer te geven (zie figuren):

(Figuur 1)

(Figuur 2)

In eerste instantie lijken deze twee dilemma’s niet met elkaar in verband te staan.Tijdens de speurtocht van de CEO van het ERP-bedrijf, Scott Duncan, toont Goldrattaan dat dit verband er wel degelijk is. Vervolgens beschrijft hij dat er ook een krachtige oplossing voor bestaat die eveneens uitvoerbaar is.

Wel blijkt gedurende het boek dat een dergelijke oplossing niet eenvoudig te vindenis en evenmin eenvoudig is uit te voeren. Onderweg loopt het team van Scott Duncan voortdurend tegen een weerbarstige werkelijkheid op. Geholpen door heldere analysesen een levenshouding à la Johan Cruijff (‘Elk nadeel heeft zijn voordeel’) weet Scott Duncan beide problemen (en vele meer) op te lossen door zich te richten op toegevoegdewaarde voor de klant in plaats van louter de kracht van nieuwe technologie.

De taal van het topmanagement

Toegevoegde waarde voor de klant staat voortdurend centraal. In het boek wordt de directeur van een grote ERP-afnemer bijvoorbeeld aangevallen door één van zijn eigen commissarissen: “Je hebt driehonderdtwintig miljoen dollar van dit bedrijf geïnvesteerd in dit project; wat kun je ons laten zien voor al dat geld?” . Vervolgens roept deze CEO de hulp in van zijn ERP-leverancier. Deze blijkt in eerste instantie ook grote moeite te hebben om de baten te identificeren.

Goldratt stelt in het boek dat de bestaande complexiteit in ondernemingen nog eens verder wordt vergroot doordat drie verschillende talen worden gehanteerd in de communicatie over ERP:

  1. De taal van systeemconfiguraties (schermen, buttons, functies en opties);
  2. De taal van het middenkader over doorlooptijdverkortingen en productiviteitsstijgingen;
  3. De taal van het topmanagement over bottom-line-resultaten: dollars, nettowinst, return on investment, cashflow etc.

Deze talen hebben, zo stelt Goldratt, wel met elkaar te maken maar een goede vertaling is essentieel: “Systeemintegrators denken en spreken niet in termen van gevolgen voor het bottom-line-resultaat. … We weten min of meer wat het verband is tussen ons systeem en het vermogen om het financieel kwartaaloverzicht eerder af te sluiten. Ik weet alleen niet hoe ik dat eerder afsluiten van de boeken moet vertalen in gevolgen voor het netto resultaat. En dat weten jij of Craig ook niet.”

In het boek laat hij de CEO van de klant uitleggen aan de systeemintegrator hoe het staat met kostenvermindering: “Verwar kostprijstermen zoals vermindering van de kosten van een transactieregel of itemkosten niet met werkelijke kostenvermindering. Geen vermindering van het personeel betekent geen werkelijke kostenvermindering, dus geen gevolgen voor het eindresultaat.”

Uiteindelijk blijken in het boek de voordelen van ERP voor grote ondernemingen met name te liggen in vier zaken:

  1. Vermindering van het aantal dagen dat schulden uitstaan;
  2. Vermindering van materiaalkosten;
  3. Vermindering van voorraad;
  4. Stijging van omzet.

Onder andere doordat kleinere ondernemingen doorgaans geografisch minder verspreid zijn en een minder divers productenportfolio hebben, zullen bij hen de voordelen van consolidatie van alle gegevens van de organisatie doorgaans niet opwegen tegen de kosten van een ERP systeem.

Alhoewel, is dat altijd zo?, laat Goldratt de ERP-leverancier zich afvragen. In het boek wordt namelijk in hoofdstuk 8 ook een middelgrote klant bezocht die wel veel geld verdient met zijn ERP-systeem en zich zelfs kostbare maatwerk aanpassingen kan veroorloven. Daarin ontvouwt zich een interessante discussie over het werken vanuit een geïntegreerde supply chain, met nieuwe regels en aangepaste software.

Nieuwe regels

De centrale boodschap van het boek is: ‘software kan noodzakelijk zijn maar is op zich nooit voldoende’. Nieuwe technologie voegt alleen waarde toe als zij een bestaande beperking overwint EN als wij mensen onze oude ‘leefregels’ aanpassen. Bijvoorbeeld het berekenen van de ‘netto onderdelenlijst’ (net requirement) gebeurde vroeger altijd éénmaal per maand omdat het zo arbeidsintensief was. Na automatisering werd het eveneens nog jarenlang éénmaal per maand berekend uit gewoonte waardoor de echte baten niet ontstonden.

Het boek beschrijf ook hoe de doorlooptijden van producten na invoering van ERP niet verbeterden, doordat oude regels rond materiaal planning bleven gehandhaafd. Pas na het loslaten van deze oude regels, werden de verwachte rendementen wel gehaald.

Onze regels zijn volgens Goldratt ingesteld omdat managers voortdurend beslissingen moeten nemen over veraf gelegen bedrijfsonderdelen zonder over de juiste gegevens te beschikken. Om hiermee te leven kregen afzonderlijke bedrijfsonderdelen criteria opgelegd waarmee zij zichzelf konden beoordelen. Dit leidt echter tot lokale optima die niet goed zijn voor het geheel. In deze tijd met moderne ICT kunnen de oude regels worden aangepast. Bedrijfsonderdelen moeten niet meer doen wat hen goed doet lijken maar wat goed is voor de onderneming als geheel, de supply chain èn vooral de klant. In zijn boek behandelt Goldratt diverse business regels die zijn ingebouwd in bestaande ERP-systemen die onvoldoende bijdragen aan de tevredenheid van Koning Klant, variërend van regels rond kostencalculatie tot planning en marketing.

Goldratt hanteert als nieuwe basisregel voor het zakendoen in een nieuwe economie: “Zolang de eindklant niet heeft betaald, heeft niemand in de hele supply chain verkocht.” Juist door het optimaliseren van ons eigen deelproces, zonder het doel van de eindklant in de gaten te houden, creëren we grotere complexiteit, grotere voorraden, hogere kosten en lange doorlooptijden voor de gehele supply chain. Een voorstel hiervan is vorig jaar kort toegelicht door Yohyon van Zantwijk, de vorige eigenaar van Brezan, een grote onderneming in de handel van automaterialen en gereedschappen: “De automotive-markt kenmerkt zich door een gebrek aan standaardisering. Voor elke nieuwe auto wordt de uitlaat opnieuw uitgevonden. Gevolg is dat een groothandel als Brezan meer dan 110.000 artikelen op voorraad moet houden. Aan die voorraad- en distributiefunctie ontleent de onderneming zijn bestaansrecht, dus ik vind het wel best, maar de consument heeft er helemaal geen belang bij. Het zijn gewoon ingesleten gedragsregels in de industrie.”

An offer you can’t refuse?

Samen met ondernemingen als SAP , IBM , ERP-leverancier Lilly Software Associates en het Goldratt Institute biedt Goldratt wereldwijd een nieuwe implementatie-aanpak aan voor ERP in combinatie met nieuwe regels. Het unieke in deze aanpak is dat de kosten van implementatie van ERP in eerste instantie voor een substantieel deel worden gedragen door de implementatiepartners. De teller qua inkomsten gaat voor de partners pas echt lopen middels een bonus zodra minimale verbeteringen zijn gerealiseerd. Deze bonus bestaat o.a. uit een van te voren afgesproken percentage over toegenomen verkopen aan eindklanten. Op dit moment lopen proefprojecten op basis van deze principes.

Is deze roman het lezen waard? Als u grote waarde hecht aan literaire prestaties, kunt u zich de leestijd besparen. In het geval dat u graag wordt geprikkeld door een holistische bedrijfskundige benadering en interesse hebt in nieuwe ontwikkelingen op het gebied van supply chain management, is dit boek beslist de moeite van het oppakken waard.

Literatuur

  • Eli Goldratt: Noodzakelijk maar niet voldoende . ISBN 90 274 454451. 2001
  • SAP: aankonding Goldratt World Tour 2001
  • Van der Heijden & Pols: Groei als obsessie. Interview met Yohyon van Zantwijk, oprichter van Emrys. In: Management Scope , november 2000.
  • Video discussie tussen Eli Goldratt en Bob Betts, business development SAP (30 minuten).

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Lees ook ‘Het Hooibergsyndroom’ van Goldratt

Groeten

Beste Marco,

Het ‘Het Hooibergsyndroom’ van Goldratt heb ik eveneens gelezen. Daarin gaat hij gedetailleerder in op wat nu precies informatie is, en welke informatie volgens hem echt noodzakelijk is voor het managen van een organisatie.
Heb je nog een speciale reden om dit boek aan te bevelen?

Met vriendelijke groet,

Philip Bakker

Het boek is na het doel een absolute must voor iedereen die met productielogistiek te maken heeft.

x
x