Channels

Dit artikel is gebaseerd op een interview met Thomas Heerkens, financieel directeur van SNT Group N.V. SNT is in maart van dit jaar naar de beurs gegaan en heeft sindsdien een notering aan de AEX in Amsterdam. In dit artikel wordt ingegaan op de invloed van de IPO op de finance & control organisatie van SNT, zowel voor, als na de beursgang.

 

Lees ook:

Goed contact met een leidinggevende is cruciaal

Inleiding

Heerkens is sinds twee jaar als financieel directeur werkzaam bij SNT. Voor die tijd was hij onder andere werkzaam bij OC&C Strategy Consultants. SNT typeert zichzelf als customer care center, het verzorgt het contact tussen haar opdrachtgevers en hun klanten per telefoon, e-mail, Internet en fax. SNT beoogt zo een belangrijke bijdrage te leveren aan het Customer Relationship Management van haar opdrachtgevers. Met ruim 25 miljoen contactmomenten voor het verstrekken van informatie, het afhandelen van transacties en ondersteuning van verkoopinspanningen heeft SNT gemiddeld 2x per jaar contact met alle Nederlanders. Dit contact kan bijvoorbeeld bestaan uit het beantwoorden van vragen, het geven van adviezen en het maken van reserveringen. Het zwaartepunt van de dienstverlening ligt nu nog op telefoondiensten, maar in toenemende mate bestaat er bij opdrachtgevers behoefte aan ondersteuning op het gebied van Customer Service bij de ontwikkeling van hun E-commerce activiteiten.

In maart 2000 is SNT naar de beurs gegaan. Sinds deze beursgang is de koers, na een explosieve stijging kort na de introductie, per saldo met ruim veertig procent gestegen (van EUR 25 naar EUR 36). Dit artikel zal met name gaan over de invloed die de beursgang had op de activiteiten en de organisatie van de finance & control organisatie. Voorafgaand worden enkele algemene ontwikkelingen binnen SNT en de organisatie van haar financiële functie belicht. Vervolgens wordt ingegaan op de veranderingen die de beursgang heeft veroorzaakt. Deze veranderingen worden beschreven vanuit een interne en een externe kijk op de onderneming.

 

Ontwikkelingen in activiteiten

De ontwikkelingen in de branche waarin SNT werkzaam is volgen elkaar in hoog tempo op. Binnen deze branche ziet SNT zichzelf als een onderneming die de ontwikkelingen snel wil volgen of voorop wil lopen. Men noemt zichzelf dan ook graag een rulemaker. Hierna volgen enkele ontwikkelingen in SNTs activiteiten.

In 1988, drie jaar na de oprichting, maakt SNT de keuze zich met name te richten op inbound (binnenkomend) telefoonverkeer. Later blijkt inderdaad dat juist deze deelmarkt snel groeit en een hoge toegevoegde waarde voor klanten genereert.

In 1996 wordt de term customer care voor het eerst in de mond genomen. De omvang van de onderneming en de opgebouwde kennis stellen SNT in staat om in te spelen op de trend naar uitbesteding van deze activiteiten. Ook het verhogen van het rendement uit klantcontacten door het integreren van media en databases wordt een belangrijk aandachtspunt.

De integratie van media en databases vindt in 1999 een vervolg in de oprichting van SNT E-center. Dit center voorziet in de behoefte van opdrachtgevers via e-mail te communiceren met de klant. Dit krijgt zijn vervolg in de afhandeling van contacten via het Internet, via chat en in de combinatie van Internet en spraak (Call-me-back-buttons, Voice-over-IP). In 1999 wordt tevens de eerste stap over de grens gedaan door de overname van een contact center in België. De ontwikkelingen op het gebied van eCommerce zullen in de toekomst nog meer van invloed zijn op de activiteiten van SNT. SNT wil haar opdrachtgevers in de toekomst van dienst kunnen zijn in het gehele eCommerce-traject, van het eerste contact tot en met het initiëren van de fulfilment.

Voorts richt SNT zich op de opbouw van een pan-Europees netwerk van contactcenters, teneinde opdrachtgevers te kunnen volgen. Daarbij zal de onderneming telkens een groter aandeel van activiteiten van opdrachtgevers willen overnemen, zodat deze zich kunnen concentreren op hun kernactiviteiten.

 

Veranderingen in de organisatie van de financiële functie: de IPO heeft geen invloed op het aantal finance & control medewerkers

Tot 1998 bestond de functie van financieel directeur nog niet binnen SNT. Men kende een controller die hoofd was van de administratie en verantwoordelijk voor de managementinformatie op het gebied van de financiële gang van zaken. Voortvloeiend uit de groei van de onderneming, zowel autonoom als door acquisities, heeft SNT gekozen de organisatiestructuur om te vormen tot een groepsstructuur. Daarmee veranderde ook de organisatie van de financiële functie. Zo werd Thomas Heerkens aangetrokken als financieel directeur. Onder zijn verantwoordelijkheid werden naast de administratie een planning & control-functie geplaatst. Bovendien rapporteren de controllers van enkele werkmaatschappijen aan de financieel directeur. Deze werkmaatschappijen kunnen, indien gewenst, voor het voeren van de administratie een beroep doen op de afdeling Administratie op basis van een doorbelasting van de kosten. De werkmaatschappijen worden hiertoe niet verplicht, maar maken deze keuze zelfstandig op basis van bedrijfseconomische argumenten. Recentelijk is de organisatie van de financiële functie opnieuw aangepast. Een aparte afdeling concern control is opgericht voor centrale taken en M&A-ondersteuning, terwijl de Administratie en Business control rechtstreeks onder verantwoordelijkheid is gebracht van de algemene directie van een werkmaatschappij.

wpe3.jpg (8240 bytes)

Opvallend in de ICT-sector is dat bedrijven zich vaak vrijwel uitsluitend richten op hun operationele activiteiten, om zich zo snel mogelijk een positie te verwerven in de vaak nog jonge markten. Volgens Heerkens keek SNT snel kritisch naar de inrichting van haar financiële functie en creëerde managementaandacht hiervoor, onder andere door een financieel directeur aan te trekken. Men ziet dit als een belangrijke verklaring voor de voortdurende aanpassing van de financiële functie aan de groei van de onderneming.

Aangezien de onderneming blijft groeien, blijft ook de financiële functie in ontwikkeling. De groei van het aantal financiële medewerkers vindt echter niet evenredig met de bestaande samenstelling plaats. Het accent wordt steeds meer verlegd van de overwegend administratieve werkzaamheden van vroeger naar werkzaamheden op het gebied van business planning & control en financieel management. Het aantal FTEs in de administratie stijgt licht.

Zoals beschreven werd de groei van het aantal financiële medewerkers met name veroorzaakt door de groei van de onderneming en de omschakeling in organisatiestructuur en aandachtsgebieden. De IPO heeft het aantal eigen financiële medewerkers niet direct beïnvloed. De IPO heeft met name druk op de financiële organisatie gelegd, doordat de accountantscontrole eind januari moest worden afgerond, twee tot drie maanden eerder dan voorgaande jaren. Daarnaast heeft de IPO voor extra werk gezorgd bij enkele medewerkers, die betrokken waren bij de due diligence, de voorbereiding van de prospectus en de waardering van de onderneming. SNT heeft in de periode voorafgaande aan de IPO geen gebruik hoeven maken van gedetacheerde administratieve medewerkers van externe advies- of administratiekantoren.

 

Interne ontwikkelingen als gevolg van de beursgang: aandelenparticipaties voor controllers en administrateurs, én gemakkelijker werven

Hierboven werd beschreven hoe SNTs finance & control organisatie zich heeft ontwikkeld. Deze ontwikkelingen vloeiden met name voort uit de sterke groei van de onderneming. Ten dele speelde echter ook de beursgang hier een rol. Zo is de focus in het werkgebied van de financieel directeur sterk verlegd van interne naar externe activiteiten. Investor relations en de beoordeling van (internationale) overnames nemen nu meer tijd in beslag.

Met betrekking tot de financiële verslaglegging hebben geen aanzienlijke wijzigingen plaatsgevonden. Voorheen werden door de grootaandeelhouders KPN Telecom (was 41,8%, nu 51%), NeSBIC (was 24,8%, nu 2,5%) en Centraal Beheer (was 24,8%, nu 2,5%) al eisen gesteld aan de kwartaalrapportage. Volgens Heerkens was de financiële rapportage daarom al van een behoorlijk niveau. Wel is de oplevering van de rapportage versneld van 5 à 6 weken tot circa 3 weken na afloop van de maand. Bovendien is in het afgelopen jaar geïnvesteerd in de kwaliteit van de managementinformatie, breder dan alleen de financiële rapportage. Door de beursgang is er wel meer aandacht voor duidelijke (financiële) doelstellingen en is ook de aansturing van werkmaatschappijen op deze doelstellingen aangescherpt.

De beursgang heeft het tevens mogelijk gemaakt om aandeelparticipatie van werknemersparticipatie mogelijk te maken. Als een van de weinige beursgenoteerde ondernemingen in Nederland heeft SNT ervoor gekozen om al haar werknemers hiervoor in aanmerking te laten komen. Ongeveer 1500 medewerkers in vaste dienst delen nu mee in de resultaten van de onderneming, waarmee beoogd wordt de gezamenlijke prestatie te verbeteren. Naast de beoogde prestatieverbetering is het aandelenplan ook van invloed op de werving van nieuwe werknemers. Medewerkers van SNT zijn enthousiast over dit aandelenplan. Daarnaast vergroot de beursgang de zichtbaarheid van de onderneming en heeft zij een positieve invloed op de uitstraling van kwaliteit.

 

Externe ontwikkelingen als gevolg van de beursgang: repliek op vragen van beleggers vereist een doordachte strategie en uitvoering.

Een van de best zichtbare externe ontwikkelingen is de verantwoording die moet worden afgelegd naar (de vertegenwoordigers van) de aandeelhouders. In de vorige paragraaf werd al beschreven dat een deel van de werkzaamheden van de financieel directeur bestaan uit het beheren van investor relations. Dit betekent naast het naar buiten brengen van de halfjaarlijkse rapportage het geven van openheid met betrekking tot belangrijke ontwikkelingen in de onderneming. Het geven van openheid is volgens Heerkens niet alleen van belang om de emissie tot een succes te maken, ook na de IPO moet openheid in acht worden genomen. Naast de regelgeving op dit gebied speelt hier een rol dat men mogelijk in de toekomst opnieuw een beroep wil doen op de verschaffers van eigen vermogen.

Bij de verslaglegging aan de aandeelhouders valt op dat de variabelen op basis waarvan men de onderneming analyseert met name kwantitatieve financiële prestatie-indicatoren betreffen. In aanvulling op deze analyse van financiële indicatoren zijn beleggers vooral geïnteresseerd in meer kwalitatieve informatie als strategie, business model en risicoprofiel van de onderneming. De focus van SNT op een beperkt aantal activiteiten komt de transparantie en begrip voor de beleggers ten goede. Voor SNT geldt omzetgroei als de belangrijkste waardestuwer van de onderneming. De doelstelling is om van Fl. 179 miljoen in 1999 te groeien tot minimaal FL. 500 miljoen in 2002. Daarbij beoogt SNT de marge te stabiliseren en het geïnvesteerd vermogen in lijn met de omzetgroei te laten toenemen. Het management prefereert de analyse van deze waardestuwers dan ook boven die van een getal als Economic Value Added (EVA).

In een tijd waarin iedereen spreekt over aandeelhouderswaarde, zijn de mate waarin een onderneming op lange termijn kasstromen kan genereren die hoger zijn dan de kosten van het hiertoe aangewende vermogen, is de focus van beleggers op financiële maatstaven wel begrijpelijk. Daarnaast zijn echter juist de kwaliteit van strategie, management, de operaties, innovaties en de mate waarin (in de toekomst) aan klantwensen voldaan wordt, van belang om op lange termijn aandeelhouderswaarde te kunnen blijven genereren.

Openheid

In SNTs beleving is het van belang dat men als emittent gedurende het proces aan de bal blijft. De ervaringen met investeringsbanken en hun adviseurs zijn goed, maar men is zich wel bewust van een tegenstelling in de belangen van bank en onderneming. De onderneming en verkopende aandeelhouders zullen volgens Heerkens, binnen de grenzen van het redelijke een zo hoog mogelijke opbrengst van de emissie nastreven. De bank is tevens gebaat bij een hoge opbrengst, maar zal anderzijds ook haar risicos willen beperken. Financiële risicos op korte termijn, en risicos op een verslechtering van het imago en een minder soepel verloop van emissies op de langere termijn. Gezien de normaal gesproken rijke ervaring met emissies van de bank en het incidentele en ingrijpende karakter van een emissie voor de emittent, zal de emittent scherp moeten zijn. Punten die hierbij met name van belang zijn, zijn de waardering, de vaststelling van de daaruit voortvloeiende emissiekoers en de vaststelling van de verhouding geplaatste aandelen bij institutionele en particuliere beleggers.

Volgens Heerkens is openheid een belangrijke voorwaarde voor een succesvolle beursgang. Verder geeft hij aan dat de verwachtingen die uitgesproken worden realiseerbaar moeten zijn. Middels window dressing toerekenen naar een voor de emittent aantrekkelijke emissiekoers zal op termijn leiden tot ontevreden beleggers en een minder soepel verloop bij eventuele volgende emissies.

 

Conclusies

Samenvattend kan worden gesteld dat de beursgang van SNT geen zeer grote invloed heeft gehad op haar finance & control organisatie. Veroorzaakt door de snelle groei van de onderneming, vertoonde deze al een sterke groei en een tendens naar meer aandacht voor planning en control en financieel management. De financiële rapportage was al van voldoende hoog niveau, doordat in het verleden verantwoording moest worden afgelegd aan venture capitalists met vrij hoge standaarden. Wel geldt dat snelheid van oplevering van groter belang wordt. Tot slot geeft Heerkens aan dat het wel even wennen was, de eerste weken na de IPO. Hij is nu weer met zijn gewone takenpakket aan de slag.

Drs. Rob B. Lanen is consultant bij Ernst & Young Consulting. Hij houdt zich in die hoedanigheid bezig met strategisch-financiële en finance & control vraagstukken.

Koen Perik is directeur van Palladio Financieel Management.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x