Leiding geven aan uw kenniskapitaal

• Waarom? Strategisch sturen op kennis
• Voorbeelden van kennisuitdagingen
• Hoe? De Kenniskaart: de manier om op kennis te sturen
• Kritieke succesfactoren om te kunnen sturen op kennis
• Conclusie
• De auteurs

Eerst een gewetensvraag: wanneer heeft u voor het laatst in uw managementteam stilgestaan bij de vraag wat de essentiële kennis is waar het voortbestaan van uw organisatie vanaf hangt? Uw antwoord in het meest gunstige geval: ‘te lang geleden’. Maar vermoedelijk is ‘nooit gedaan, we hebben al genoeg te bespreken...’ of ‘dat weten we wel ongeveer, hoeven we niet bij stil te staan’ een betere benadering van de werkelijkheid.

Onze stelling is dat u zich waarschijnlijk wel 2-wekelijks druk maakt om de voorraadkosten, rendementen, marktaandeel en shareholdervalue, daarbij trouw geassisteerd door boekhouders die u periodiek financiële overzichten aanleveren. U vergeet met uw kennisintensieve organisatie daarbij echter één essentieel onderdeel, namelijk het controleren en bijsturen van de voorraad kennis in uw organisatie. Hoe is het mogelijk dat een zo belangrijk geachte productiefactor vaak slechts impliciet en incidenteel onderwerp van discussie is? Twijfelt u eraan of kennis wel daadwerkelijk de belangrijkste productiefactor is: type in ’s werelds meest gebruikte KM systeem Google de woorden “de belangrijkste productiefactor” in, druk op enter en bekijk de resultaten...

Sturen op kennis, zoals dat heet, gebeurt te weinig, terwijl kennis de belangrijkste grondstof is. Gevolg is dat kennis plotseling verdwijnt of dat managers niet eens precies weten welke kennis in huis is. Veel problemen als gevolg van niet sturen op kennis worden niet als zodanig herkend en worden op de hoop van cultuurproblemen, fusieproblemen en problemen als gevolg van veranderingen in de markt gegooid. Kortom: kennis wordt vergeten.
In dit artikel pleiten de auteurs voor structurele aandacht voor kennis bij het managementteam en lichten hiervoor een uiterst praktisch hulpmiddel toe.

Waarom? Strategisch sturen op kennis

Kennismanagement richt zich op dit moment voornamelijk op het borgen van kennis in organisaties, door mensen te verplichten kennis in databases op te slaan of in de koffiehoek of tijdens lunchoverleg over projecten te praten. We kunnen zeggen dat kennismanagement niet meer inhoudt dan een set aan maatregelen. Dat is opmerkelijk, omdat ‘managen’ normaal gesproken continue en op strategisch niveau plaatsvindt. Voorraadmanagement en financieel management wordt permanent gedaan, terwijl de grondstof kennis vrijwel aan zijn lot wordt overgelaten. Is kennis dan toch anders dan andere grondstoffen? Wij stellen van niet. Ook van kennis moet een manager weten of er voldoende van in huis is om de doelstellingen te bereiken en of de kwaliteit van de kennis in orde is. Dat dit niet het geval is blijkt uit het feit dat nota bene 90% van de tijd dat vakmensen bezig zijn met het creëren van nieuwe producten, wordt besteed aan het opnieuw bedenken van wat al bestaat (Swaak, J. –Overleven in de kenniseconomie). Uit onderzoek blijkt dat de kosten van opnieuw bedenken wat al bedacht was, suboptimale prestaties, en de onmogelijkheid kennisbronnen te vinden worden geschat op $5,000 per werknemer per jaar. Daarnaast worden kennisintensieve organisaties regelmatig voor uitdagingen gesteld die invloed hebben op de aanwezige en gewenste kennis.

Voorbeelden van kennisuitdagingen

Hoe? De Kenniskaart: de manier om op kennis te sturen

Als uw organisatie wil overleven is het van belang om op kennis te sturen en eventuele risico’s om waardevolle kennis te verliezen te beperken. Daarnaast is het belangrijk stel te kunnen reageren op ontwikkelingen. Wanneer u wilt sturen, dan heeft u bruikbare rapportages nodig. Het instrument dat het mogelijk maakt om kennisrisico’s overzichtelijk te rapporteren is de Kenniskaart. De Kenniskaart bestaat uit twee overzichten.

Het eerste overzicht is een totaaloverzicht van alle aanwezige kennis en de personen die daarover beschikken. Het is een praktisch overzicht waarbij direct duidelijk wordt welke kennis bij welke personen aanwezig is. Voor uw medewerkers is het makkelijker om elkaar te vinden op basis van elkaars kennis. Bovendien maakt de Kenniskaart medewerkers bewust van hun loopbaanontwikkeling, omdat zij kunnen aangeven op welke kennisgebieden zij zich willen ontwikkelen. Het overzicht van de persoonlijke kennisgebieden maakt voor de medewerker inzichtelijk hoe hij/zij zich ontwikkelt en of die ontwikkeling bijgestuurd moet worden.

In het tweede overzicht wordt de Kenniskaart aangevuld met analyse gegevens en wordt de koppeling gelegd met uw organisatiedoelen, waardoor de status van de aanwezige kennis inzichtelijk wordt. Dit overzicht is als het ware een dashboard, dat u de informatie aanlevert om te kunnen sturen. Met de kaart in de hand ziet u direct:

• Welke kennisgebieden relevant zijn om uw organisatiedoelstellingen te behalen
• Welke kennis ontwikkeld moet worden om een organisatiedoel te kunnen bereiken
• Welke kennis over een paar jaar verdwijnt uit uw organisatie en wat de gevolgen daarvan zijn
• Waar u kunt besparen op- of juist moet investeren in opleidingen.

Doordat de kaart niet ingedeeld is als de bekende hark van de organisatiestructuur kijken u en uw medewerkers over de hiërarchische grenzen heen. Noodzakelijke samenwerkingsverbanden (zelfs met externen) worden zichtbaar. Naar aanleiding van de analyse kunt u besluiten om meester-gezel relaties in te richten voor de oudste medewerkers, of om taken die geen specifieke kennis vereisen uit te besteden aan derden.

De maatregelen die volgen op de analyse zorgen er uiteindelijk voor dat uw organisatie bewust de grondstof kennis kan managen en dus succesvoller functioneert.

Kennisgebieden analyse (voorbeeld)

Voorbeeld van een overzicht uit de Kenniskaart met bovenaan de meest kwetsbare gebieden. Bij de rode gebieden is dringend actie vereist: de organisatie is afhankelijk van enkele personen!

Kritieke succesfactoren om te kunnen sturen op kennis

Er is een aantal factoren dat van belang is om succesvol en gericht de productiefactor kennis binnen uw organisatie te kunnen beïnvloeden:

• U als management moet het willen! Dit klinkt zeer basaal, maar als u de noodzaak niet inziet, tuig dan alstublieft geen projectgroep op die ‘KM’ moet gaan doen en besteed het sturen op kennis zeker niet uit aan een stafafdeling. Het onderwerp moet belangrijk genoeg zijn om regelmatig op uw eigen agenda te staan. Breng daartoe eerst de risico’s in kaart en bepaal bijvoorbeeld de kosten/gederfde inkomsten wanneer u besluit niet te gaan sturen op kennis.
• U als management moet het ook doen! Nog meer basaal, het sturen op kennis en het in gang zetten van de verbeteringen dient onderdeel te worden van uw planning en controlecyclus. Eventuele maatregelen ter verbetering kunt u uiteraard weer wel uitbesteden!
• Er dient een ‘systeem’ te komen dat u periodiek betrouwbare gegevens aanlevert op basis waarvan u kunt sturen. Hierin moet u dus willen investeren, zoals u ook investeert in het verkrijgen van financiële rapportages.

Conclusie

Sturen op kennis is een continue taak van de manager. Kennisgaten of ontbrekende essentiële kennis kan ertoe leiden dat een organisatie niet overleeft. Daarbij moet er ook nog eens geanticipeerd worden op ontwikkelingen als vergrijzing of een nieuwe missie en doelstellingen. De manager wil weten of alles onder controle is, of dat bijsturing noodzakelijk is. Met de aanpak met de Kenniskaart krijgt u daadwerkelijk grip op de kennis in uw organisatie kunt u gericht sturen op kennis.

Wij dagen u uit te reageren op dit artikel en wij horen graag waarom u het met ons eens of oneens bent in de interactieve ruimte bij dit artikel.

De auteurs

Drs. Mike van Holsteijn is partner bij Resense en sinds 1998 actief om organisaties beter te laten presteren met hun kennis. Drs. Serena Scholte is afgestudeerd op kennismanagement aan de Erasmus Universiteit Rotterdam; werkzaam als consultant bij Resense.

Nog 2 bijdragen over kennismanagement:
Durf kleur te bekennen in kennismanagement
Janine Swaak en Carla Verwijs
Vier benaderingen van kennismanagement elk van toepassing bij een specifieke vraag. Bijvoorbeeld: “Wat gebeurt er met de kennis van mijn vakmensen als zij de organisatie verlaten?”
Succesvol kennis delen
Face-to-face of via een systeem?
Jeroen Bertrams
De kwaliteit van kennis is de basis van succes. Hoe kiest een bedrijf een passende methode van kennisoverdracht en hoe kan het delen van kennis worden gestimuleerd.