Channels

Eerst een gewetensvraag: wanneer heeft u voor het laatst in uw managementteam stilgestaan bij de vraag wat de essentiële kennis is waar het voortbestaan van uw organisatie vanaf hangt?

Lees ook:

Kom niet aan mijn conclusies; ik heb gelijk!

Uw antwoord in het meest gunstige geval: ‘te lang geleden’. Maar vermoedelijk is ‘nooit gedaan, we hebben al genoeg te bespreken…’ of ‘dat weten we wel ongeveer, hoeven we niet bij stil te staan’ een betere benadering van de werkelijkheid.

Onze stelling is dat u zich waarschijnlijk wel 2-wekelijks druk maakt om de voorraadkosten, rendementen, marktaandeel en shareholdervalue, daarbij trouw geassisteerd door boekhouders die u periodiek financiële overzichten aanleveren. U vergeet met uw kennisintensieve organisatie daarbij echter één essentieel onderdeel, namelijk het controleren en bijsturen van de voorraad kennis in uw organisatie. Hoe is het mogelijk dat een zo belangrijk geachte productiefactor vaak slechts impliciet en incidenteel onderwerp van discussie is? Twijfelt u eraan of kennis wel daadwerkelijk de belangrijkste productiefactor is: type in ’s werelds meest gebruikte KM systeem Google de woorden “de belangrijkste productiefactor” in, druk op enter en bekijk de resultaten…

Sturen op kennis, zoals dat heet, gebeurt te weinig, terwijl kennis de belangrijkste grondstof is. Gevolg is dat kennis plotseling verdwijnt of dat managers niet eens precies weten welke kennis in huis is. Veel problemen als gevolg van niet sturen op kennis worden niet als zodanig herkend en worden op de hoop van cultuurproblemen, fusieproblemen en problemen als gevolg van veranderingen in de markt gegooid. Kortom: kennis wordt vergeten.
In dit artikel pleiten de auteurs voor structurele aandacht voor kennis bij het managementteam en lichten hiervoor een uiterst praktisch hulpmiddel toe.

Waarom? Strategisch sturen op kennis

Kennismanagement richt zich op dit moment voornamelijk op het borgen van kennis in organisaties, door mensen te verplichten kennis in databases op te slaan of in de koffiehoek of tijdens lunchoverleg over projecten te praten. We kunnen zeggen dat kennismanagement niet meer inhoudt dan een set aan maatregelen. Dat is opmerkelijk, omdat ‘managen’ normaal gesproken continue en op strategisch niveau plaatsvindt. Voorraadmanagement en financieel management wordt permanent gedaan, terwijl de grondstof kennis vrijwel aan zijn lot wordt overgelaten. Is kennis dan toch anders dan andere grondstoffen? Wij stellen van niet. Ook van kennis moet een manager weten of er voldoende van in huis is om de doelstellingen te bereiken en of de kwaliteit van de kennis in orde is. Dat dit niet het geval is blijkt uit het feit dat nota bene 90% van de tijd dat vakmensen bezig zijn met het creëren van nieuwe producten, wordt besteed aan het opnieuw bedenken van wat al bestaat (Swaak, J. –Overleven in de kenniseconomie). Uit onderzoek blijkt dat de kosten van opnieuw bedenken wat al bedacht was, suboptimale prestaties, en de onmogelijkheid kennisbronnen te vinden worden geschat op $5,000 per werknemer per jaar. Daarnaast worden kennisintensieve organisaties regelmatig voor uitdagingen gesteld die invloed hebben op de aanwezige en gewenste kennis.

Voorbeelden van kennisuitdagingen

Neem bijvoorbeeld de Bouwdienst (onderdeel van Rijkswaterstaat), die als gevolg van het beleid van de overheid de eis opgelegd krijgt om projecten op een andere wijze te gaan realiseren. Daarbij gaan een groot aantal arbeidsplaatsen verdwijnen. De Bouwdienst moet een andere rol gaan vervullen. Welke gevolgen heeft dat voor de kennis in de organisatie? Voor de Bouwdienst is het essentieel om te bepalen welke kennis noodzakelijk is om invulling te geven aan deze nieuwe rol.

Nog een voorbeeld: een trend die invloed heeft op organisaties in Nederland is de vergrijzing. Vergrijzing is al langer een trend, maar het CBS voorspelt dat het hoogtepunt van deze ontwikkeling pas in 2040 bereikt wordt. In dat jaar zal 43 procent van de potentiële arbeidskrachten 65 of ouder zijn. Voor het bedrijfsleven houdt dat in dat er veel seniors met pensioen gaan. Ervaren mensen vertrekken en nemen hun kennis mee. Maar welke kennis vertrekt er precies? En is dat werkelijk een probleem of is de organisatie dermate veranderd dat sommige kennis overbodig is geworden?

Hoe? De Kenniskaart: de manier om op kennis te sturen

Als uw organisatie wil overleven is het van belang om op kennis te sturen en eventuele risico’s om waardevolle kennis te verliezen te beperken. Daarnaast is het belangrijk stel te kunnen reageren op ontwikkelingen. Wanneer u wilt sturen, dan heeft u bruikbare rapportages nodig. Het instrument dat het mogelijk maakt om kennisrisico’s overzichtelijk te rapporteren is de Kenniskaart. De Kenniskaart bestaat uit twee overzichten.

Het eerste overzicht is een totaaloverzicht van alle aanwezige kennis en de personen die daarover beschikken. Het is een praktisch overzicht waarbij direct duidelijk wordt welke kennis bij welke personen aanwezig is. Voor uw medewerkers is het makkelijker om elkaar te vinden op basis van elkaars kennis. Bovendien maakt de Kenniskaart medewerkers bewust van hun loopbaanontwikkeling, omdat zij kunnen aangeven op welke kennisgebieden zij zich willen ontwikkelen. Het overzicht van de persoonlijke kennisgebieden maakt voor de medewerker inzichtelijk hoe hij/zij zich ontwikkelt en of die ontwikkeling bijgestuurd moet worden.

In het tweede overzicht wordt de Kenniskaart aangevuld met analyse gegevens en wordt de koppeling gelegd met uw organisatiedoelen, waardoor de status van de aanwezige kennis inzichtelijk wordt. Dit overzicht is als het ware een dashboard, dat u de informatie aanlevert om te kunnen sturen. Met de kaart in de hand ziet u direct:

  • Welke kennisgebieden relevant zijn om uw organisatiedoelstellingen te behalen
  • Welke kennis ontwikkeld moet worden om een organisatiedoel te kunnen bereiken
  • Welke kennis over een paar jaar verdwijnt uit uw organisatie en wat de gevolgen daarvan zijn
  • Waar u kunt besparen op- of juist moet investeren in opleidingen.

Doordat de kaart niet ingedeeld is als de bekende hark van de organisatiestructuur kijken u en uw medewerkers over de hiërarchische grenzen heen. Noodzakelijke samenwerkingsverbanden (zelfs met externen) worden zichtbaar. Naar aanleiding van de analyse kunt u besluiten om meester-gezel relaties in te richten voor de oudste medewerkers, of om taken die geen specifieke kennis vereisen uit te besteden aan derden.

De maatregelen die volgen op de analyse zorgen er uiteindelijk voor dat uw organisatie bewust de grondstof kennis kan managen en dus succesvoller functioneert.
 
Kennisgebieden analyse (voorbeeld)

Thema Kennis-
gebied
Strate-
gisch
Com-
plex
Veel werk Ver-
oudert
snel
Aantal
pers.
 Ver-
loop
Automa-
tisering
Functioneel beheer
landelijke systemen

*

*

*

*

12

0

Organisatie Proces-
manage-
ment

*

*

*

 

4

-2

Organisatie Kwaliteit

*

*

*

 

7

-2

Automa-
tisering

Functioneel beheer
kantoor automa-
tisering

*

*

 

*

4

0

Automa-
tisering
Technisch
beheer

*

*

 

*

1

0

Personeel Reintegratie verzuim

*

 

 

 

17

-2

Commu-
nicatie
Pers_
voorlichting

*

 

 

 

9

0

Personeel Loopbaan-
beleid

 

 

 

 

9

-1

Voorbeeld van een overzicht uit de Kenniskaart met bovenaan de meest kwetsbare gebieden. Bij de rode gebieden is dringend actie vereist: de organisatie is afhankelijk van enkele personen!

Voorbeeld: Rijkswaterstaat – Bouwdienst
Een volgend type discussie kwam bij de Bouwdienst snel en gestructureerd op gang na het vullen van de Kenniskaart:

Manager: ‘Ik zie op de Kenniskaart dat er te weinig mensen iets over procesmanagement weten.’
Medewerker: ‘Maar dat is logisch, omdat de ontwerptechnische kennis bij ons altijd centraal stond.’
Manager: ‘Dat klopt. Maar in de toekomst wordt dat wel weer een essentieel kennisgebied volgens het nieuwe beleid.
Het wordt tijd dat mensen daar weer iets vanaf weten.’

Zo worden er ook kennisgaten ontdekt. De kennis over het onderhoud van sluizen die gebouwd zijn voor 1975 is met het vertrek van een medewerker over een aantal maanden niet meer in huis. Voor hem wordt er een plan opgesteld hoe hij zijn kennis aan een junior kan overdragen.

Kritieke succesfactoren om te kunnen sturen op kennis

Er is een aantal factoren dat van belang is om succesvol en gericht de productiefactor kennis binnen uw organisatie te kunnen beïnvloeden:

  • U als management moet het willen! Dit klinkt zeer basaal, maar als u de noodzaak niet inziet, tuig dan alstublieft geen projectgroep op die ‘KM’ moet gaan doen en besteed het sturen op kennis zeker niet uit aan een stafafdeling. Het onderwerp moet belangrijk genoeg zijn om regelmatig op uw eigen agenda te staan. Breng daartoe eerst de risico’s in kaart en bepaal bijvoorbeeld de kosten/gederfde inkomsten wanneer u besluit niet te gaan sturen op kennis.
  • U als management moet het ook doen! Nog meer basaal, het sturen op kennis en het in gang zetten van de verbeteringen dient onderdeel te worden van uw planning en controlecyclus. Eventuele maatregelen ter verbetering kunt u uiteraard weer wel uitbesteden!
  • Er dient een ‘systeem’ te komen dat u periodiek betrouwbare gegevens aanlevert op basis waarvan u kunt sturen. Hierin moet u dus willen investeren, zoals u ook investeert in het verkrijgen van financiële rapportages.

Voorbeeld: Raad voor de rechtspraak
Een ander voorbeeld van het sturen op kennis is nu actueel bij de Raad voor de rechtspraak. De Raad voor de rechtspraak staat voor de uitdaging om de kwaliteit van de rechtspraak te verhogen, de samenwerking tussen rechtbanken te stimuleren en kennis op landelijk niveau optimaal toe te passen. Geen makkelijke klus, aangezien er 19 rechtbanken zijn verspreid over heel Nederland. De rechtbanken zijn weer opgebouwd uit ongeveer 5 sectoren. Een geografisch verspreide organisatie, waarbinnen eenheden in het tijdperk voor de Raad voor de rechtspraak voornamelijk zelfstandig opereerden.

Bij de behoefte beginnen
De impuls om met het sturen op kennis te beginnen kwam vanuit de Rechtbank Almelo. Zij hadden al ervaring opgedaan met het in kaart brengen van de gewenste en aanwezige kennis op gedefinieerde kennisgebieden. Op basis daarvan wilde de Raad voor de rechtspraak een ICT systeem ontwikkelen dat alle gerechten een hoogwaardige elektronische Kenniskaart ter beschikking stelt, zonder dat hier hoge beheerslasten nodig zijn. Besloten werd om klein te beginnen, en in alle gerechten die mee willen doen een papieren kenniskaart te ontwikkelen op basis van een landelijk ontwikkelde basislijst met kennisgebieden. Dit bleek een succes, want er is grote behoefte aan het realiseren van inzicht op de kennisbehoefte waarmee sectoren kunnen sturen. En het mooiste is, dat sectoren nu zelf de behoefte uiten aan kenniskaarten van andere sectoren om samenwerking mogelijk te maken. Onderlinge afspraken worden gemaakt om in het ressort bepaalde kennisgebieden in een andere rechtbank te onderhouden. ‘Want’ , zo redeneert een sectorvoorzitter, ‘Kennis die ik zelden nodig heb, wil ik ook niet in huis hebben.’

In gebruik
Inmiddels werkt een groot aantal sectoren binnen de rechtbanken met de Kenniskaart. Sectorvoorzitters raadplegen de kennisrapportage om informatie te krijgen om gericht rechters te kunnen rouleren, wat verplicht is voor sommige sectoren. Op de papieren Kenniskaart staat wie over welke kennis beschikt. Door de kaart naast de kaart van andere sectoren te leggen, kunnen afspraken gemaakt worden over kennisuitwisseling. Hiermee levert de Kenniskaart strategische stuurinformatie voor het management. De Kenniskaart alleen levert niet voldoende informatie voor het gericht aannemen van mensen, het slim rouleren, het gericht toewijzen van zaken in het kader van opleiding of het organiseren van cursussen en jurisprudentieoverleggen. Het blijft mensenwerk waarvoor inzicht vereist is dat komt met de ervaring van werken in een sector.

Conclusie

Sturen op kennis is een continue taak van de manager. Kennisgaten of ontbrekende essentiële kennis kan ertoe leiden dat een organisatie niet overleeft. Daarbij moet er ook nog eens geanticipeerd worden op ontwikkelingen als vergrijzing of een nieuwe missie en doelstellingen. De manager wil weten of alles onder controle is, of dat bijsturing noodzakelijk is. Met de aanpak met de Kenniskaart krijgt u daadwerkelijk grip op de kennis in uw organisatie kunt u gericht sturen op kennis.

Wij dagen u uit te reageren op dit artikel en wij horen graag waarom u het met ons eens of oneens bent in de interactieve ruimte bij dit artikel.

De auteurs

Drs. Mike van Holsteijn is partner bij Resense en sinds 1998 actief om organisaties beter te laten presteren met hun kennis. Drs. Serena Scholte is afgestudeerd op kennismanagement aan de Erasmus Universiteit Rotterdam; werkzaam als consultant bij Resense.

Wilt u toetsen hoe u het doet? Surf naar http://www.resense.com/?pagina=voorapk&taal=nl en vul de Kennis APK in. U ziet dan meteen hoe uw organisatie ervoor staat!

Nog 2 bijdragen over kennismanagement:
Durf kleur te bekennen in kennismanagement
Janine Swaak en Carla Verwijs
Vier benaderingen van kennismanagement elk van toepassing bij een specifieke vraag. Bijvoorbeeld: “Wat gebeurt er met de kennis van mijn vakmensen als zij de organisatie verlaten?” 
Succesvol kennis delen
Face-to-face of via een systeem?
Jeroen Bertrams
De kwaliteit van kennis is de basis van succes. Hoe kiest een bedrijf een passende methode van kennisoverdracht en hoe kan het delen van kennis worden gestimuleerd.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Wanneer ik Google “de belangrijkste productiefactor” intyp krijg ik ook mens of het modewoord human capital te zien. Kennis kan niet los gezien worden van de personen die het bezitten.

Bovenstaande benadering is mij te ééndimensionaal, terwijl kennis vele dimensies bezit. De systeembenadering die de auteurs kiezen zorgt (gechargeerd) eerder voor managers dan voor meer kennis.

Het zou de auteurs sieren als ze meer aandacht besteed hadden aan de werkelijke dynamiek die ten grondslag ligt aan KM en niet geprobeerd hadden KM ‘te vangen’. Waarom niet meer aandacht voor de leveranciers van kennis? Hiermee niet gezegd dat de kenniskaart binnen een integrale benadering geen nuttig hulpmiddel zou kunnen zijn. Maar meer gewicht mag de kaart dan ook niet toegekend krijgen.

Vriendelijke groet,

Thijs van den Broek

Hallo Mike en Serena,

Alleerst mijn complimenten voor de heldere en motiverende uiteenzettig.
Laat ik meteen voorops stellen dat ik het in eerste instantie eens ben met de strekking van het artikel: kennis is een vaak miskende succesfactor binnen organisaties, en bewaking en ontwikkeling er van verdient de warme aandacht van het management van iedere organisatie.

Desondanks voorzie ik, voorzichtig geworden door de ontelbare reorganisaties die de laatste jaren over Nederland werden uitgestort, een paar aspecten waar ik bezorgd over ben.
Allerereerst is het opzetten en operationeel houden van een systeem voor kennismanagement geen sinecure. Als je voorzichtig vergelijkingen gaat trekken met het opzetten van kwaliteitmanagementsystemen en competentiemanagementsystemen, zie je dat bij economische tegenwind, deze systemen vaak als eerste sneuvelen bij reorganisatie- en bezuinigingsrondjes….. Weg kennis, om van de kapitaalvernietiging nog maar niet te spreken.

Een tweede aspect is van meer ethische origine. In de kern van de zaak heeft kennismanagement tot doel de beschikbare kennis los te koppelen van de ” kennisdrager” ( de medewerker). Deze “Kennisdrager” heeft vaak de nodige inspanningen moeten leveren om zich deze kennis, ten behoeve van de organisatie, eigen te maken. Tot zover niets aan de hand…… Tot ook hier het management tot het inzicht komt dat er om welke redenen dan ook moet worden gereorganiseerd. In die situatie is de medewerker van wie alle kennis inmiddels in het systeem is ondergebracht, al snel de klos. In een zeer extreme situatie, toegegeven…. erg cynisch en Kafkaiaans, zou een organisatie in Nederland complete vestigingen, inclusief de daarbij noodzakelijke kennis, kunnen overbrengen naar landen waar de omstandigheden kostentechnisch gezien, veel gunstiger zijn. In dat geval zijn niet alleen de achterblijvende, weggereorganiseerde werknemers de dupe. Ook de Nederlandse samenleving zou in dat geval een stevige prijs betalen.
In die context heeft het fenomeen “competentiemanagementsysteem” inmiddels ook al bewezen in dergelijke situaties gebruikt te kunnen worden als scherprechter bij reorganisaties en bezuinigingsrondjes.

Beste Thijs,

Dank voor je reactie! Ik ben het met je eens: kennis kan inderdaad niet los worden gezien van de personen die het bezitten. Uitgangspunt is juist bij de kenniskaart dan ook de mens in kaart te brengen, door te benoemen wie kennis bezit van een bepaald onderwerp. De Kenniskaart is voor de manager een instrument om te sturen, maar voor de medewerkers ook een verwijskaart om collega’s met kennis te vinden op het juiste moment.

De menskant komt weer prominent naar voren als de manager aan de slag gaat met de maatregelen om kennis beter te delen/op te bouwen/vast te leggen. Zo zorgt de kenniskaart dus voor het benodigde inzicht bij de manager (manager blij) en zorgen de maatregelen ervoor dat de ‘kennisleveranciers’ hun ei ook kwijt kunnen (zij ook weer blij…).

Onze insteek is om kennismanagement praktisch te maken, door middel van een instrument. Er zijn naar onze mening al zo veel artikelen geschreven over de dynamiek van kennismanagement, maar dit leidt na het lezen altijd tot de vraag: “hoe nu praktisch aan de slag?”. Aan de slag gaan is en blijft de beste methode om verandering te realiseren.
Serena

Beste Ad,

allereerst dank voor je complimenten. Bij deze nog even een reactie op je punten:
– het is inderdaad zo dat zwaar opgetuigde systemen om ‘dingen te meten’ als eerste sneuvelen wanneer de cash niet meer binnenkomt. (Het enige meetsysteem dat uiteindelijk overend blijft is het banksaldo op de rekening
courant…) Wij beweren echter dat je kunt anticiperen op een situatie waarin alles minder gaat door zeer bewust te investeren in het opbouwen van kennis. Dit is goed voor het management, maar ook zeker voor de medewerker.
Die krijgt de kans zich te ontwikkelen op gebieden waar kansen liggen.

– jouw visie dat kennismanagement erop is gericht om kennis los te koppelen van de medewerkers deel ik absoluut niet! De kenniskaart aanpak gaat er zelfs vanuit dat bepaalde kennis helemaal niet los te koppelen valt van de medewerkers. Kennis zit in hoofden van mensen: deze mensen moeten dus
vindbaar worden gemaakt en er moet voor worden gezorgd dat de voor het bedrijf unieke kennis bij voldoende mensen aanwezig is. Zo ben je minder afhankelijk van een select gezelschap.
Als ‘lage lonen landen’ dezelfde kennis goedkoop en beter in huis hebben dan heeft men in Nederland zitten slapen en is het logisch dat de ‘world wide war for talent’ losbarst. Als Nederlandse organisaties hierin willen overleven is een eerste vereiste dat je weet waar je kenniszwaktes en
sterktes liggen en dit niet met angst en beven tegemoet te zien! De echte scherprechter is dan uiteindelijk toch het vermogen van een organisatie om de juiste kennis te ontwikkelen tegen een prijs die de klant bereid is te betalen.

Heel mooi zo’overzicht van aanwezige kennis met een Kenniskaart. Maar ik mis een werkbare aanpak van hoe de babyboom brain drain te voorkomen. Hoe maak je die straks wegstromende kennis voor de organisatie toegankelijk.

Klaas E. Meijer is managing consultant van ‘Haarlem Consult’

Het betoog van de schrijvers is helder en duidelijk. De kaart maakt het voor management in één oogopslag duidelijk waar potentiële dreigingen zitten en hoe hierop ingespeeld dient te worden. Toch denk ik dat er meer is tussen hemel en aarde. Niet alleen kennis is van belang, maar de vaardigheid om het werk naar behoren uit te oefenen en tot slot en voor mij het belangrijkste: De karaktereigenschappen van een persoon die de functie uit moet oefenen. Past iemand qua karakter en competenties bij de functie en de cultuur van de onderneming. Kennis en vaardigheden zijn bij te brengen, maar karakter aanpassing is vele malen moeilijker. Plus als een medewerker qua karakter past en gemotiveerd is zal hij/zij sneller de kennis en vaardigheden eigen maken.
De rol van management is dus om de drie onderdelen kennis, vaardigheden en karakter van medewerker in kaart te hebben en daarop sturing te geven.

Met vriendelijke groet
Henk van Gils
Topdirection Personeel en Organisatie advies.

Voor mij geeft dit onderwerp veel inspiratie om het onderwerp KENNIS binnen een bedrijf gemotiveerd te benaderen.

Geachte heer Meijer,

voor de oplossing van wat u de ‘baby boom brain drain’ noemt (wij vinden de term ‘corporate alzheimer’ ook altijd een leuke…) werken wij veel met de zogenaamde meester-gezel aanpak. Hierin wordt met name stilgestaan bij de overdracht van de impliciete of ervaringskennis van de kennisdragers (de meesters). Als u het interessant vindt kan ik u hierover ook een artikel toesturen!

Groet,
Mike van Holsteijn

Een goed artikel, mijn complimenten.
Wat mij evenwel opvalt is dat het analyse-voorbeeld afgestemd is op de interne kennis van het bedrijf en dat de kennis als document ( paperware) wordt vastgelegd (kenniskaart).

Hierbij kan ook gedacht worden aan de Hypertextstructuur van Nonaka & Takeuchi.
Is het daarnaast niet belangrijk om de impliciete kennis vast te leggen, want juist deze kennis verdwijnt uit een organisatie bij uitdiensttreding. Bovendien wil men die impliciete, persoonsgebonden kennis, niet altijd expliciet maken ( kennis is macht). Daarnaast acht ik het delen van klantenkennis cruciaal voor de continuiteit van een onderneming.
Zonder volledig te willen en kunnen zijn, wil ik met deze paar opmerkingen aangeven dat kennismanagement veel uitgebreider is, maar dat had u ongetwijfeld zelf ook al bedacht.
Het is een boeiend onderwerp dat nog maar in weinig organisaties wordt toegepast. Zoals u terecht stelt is kennisdeling veelal geen prioriteit, terwijl kennis de belangrijkste grondstof is.

Beste Henk,

dank voor je complimenten.
De opvatting dat kennismanagement meer behelst dan wat in dit artikel staat deel ik helemaal. Anders zouden al die boeken over KM voor niets zijn geschreven! Echter: het is onze stelling dat juist het op peil houden van het kenniskapitaal en hier gericht op sturen de absolute essentie is van KM!

Ik deel niet jouw opvatting dat de kenniskaart een voorbeeld is van het opslaan van kennis in documenten. De kenniskaart is weliswaar een ‘papieren’ document, maar het betreft juist een verwijzing naar de personen die de daadwerkelijke kennis bezitten (metakennis). Dit is exact wat Nonaka bedoelt met de hypertext-structuur: niet alles vastleggen, maar jezelf via verwijzingen een weg door de organisatie vinden.

Bovenal is de kenniskaart in dit artikel een instrument voor het management om iets zinnigs te kunnen zeggen over de aanwezige en gewenste voorraad kennis!

Jouw opmerking over het delen van klantkennis vind ik zeer waardevol. Je zou ook willen weten welke personen tot op welk niveau kennis van klanten hebben! Dit kan zonder meer op een kenniskaart terugkomen.

Dank voor de reactie!
Groet,
Mike

Toon alle 10 reacties
x
x