Channels
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Wanneer ik Google “de belangrijkste productiefactor” intyp krijg ik ook mens of het modewoord human capital te zien. Kennis kan niet los gezien worden van de personen die het bezitten.

Bovenstaande benadering is mij te ééndimensionaal, terwijl kennis vele dimensies bezit. De systeembenadering die de auteurs kiezen zorgt (gechargeerd) eerder voor managers dan voor meer kennis.

Het zou de auteurs sieren als ze meer aandacht besteed hadden aan de werkelijke dynamiek die ten grondslag ligt aan KM en niet geprobeerd hadden KM ‘te vangen’. Waarom niet meer aandacht voor de leveranciers van kennis? Hiermee niet gezegd dat de kenniskaart binnen een integrale benadering geen nuttig hulpmiddel zou kunnen zijn. Maar meer gewicht mag de kaart dan ook niet toegekend krijgen.

Vriendelijke groet,

Thijs van den Broek

Hallo Mike en Serena,

Alleerst mijn complimenten voor de heldere en motiverende uiteenzettig.
Laat ik meteen voorops stellen dat ik het in eerste instantie eens ben met de strekking van het artikel: kennis is een vaak miskende succesfactor binnen organisaties, en bewaking en ontwikkeling er van verdient de warme aandacht van het management van iedere organisatie.

Desondanks voorzie ik, voorzichtig geworden door de ontelbare reorganisaties die de laatste jaren over Nederland werden uitgestort, een paar aspecten waar ik bezorgd over ben.
Allerereerst is het opzetten en operationeel houden van een systeem voor kennismanagement geen sinecure. Als je voorzichtig vergelijkingen gaat trekken met het opzetten van kwaliteitmanagementsystemen en competentiemanagementsystemen, zie je dat bij economische tegenwind, deze systemen vaak als eerste sneuvelen bij reorganisatie- en bezuinigingsrondjes….. Weg kennis, om van de kapitaalvernietiging nog maar niet te spreken.

Een tweede aspect is van meer ethische origine. In de kern van de zaak heeft kennismanagement tot doel de beschikbare kennis los te koppelen van de ” kennisdrager” ( de medewerker). Deze “Kennisdrager” heeft vaak de nodige inspanningen moeten leveren om zich deze kennis, ten behoeve van de organisatie, eigen te maken. Tot zover niets aan de hand…… Tot ook hier het management tot het inzicht komt dat er om welke redenen dan ook moet worden gereorganiseerd. In die situatie is de medewerker van wie alle kennis inmiddels in het systeem is ondergebracht, al snel de klos. In een zeer extreme situatie, toegegeven…. erg cynisch en Kafkaiaans, zou een organisatie in Nederland complete vestigingen, inclusief de daarbij noodzakelijke kennis, kunnen overbrengen naar landen waar de omstandigheden kostentechnisch gezien, veel gunstiger zijn. In dat geval zijn niet alleen de achterblijvende, weggereorganiseerde werknemers de dupe. Ook de Nederlandse samenleving zou in dat geval een stevige prijs betalen.
In die context heeft het fenomeen “competentiemanagementsysteem” inmiddels ook al bewezen in dergelijke situaties gebruikt te kunnen worden als scherprechter bij reorganisaties en bezuinigingsrondjes.

Beste Thijs,

Dank voor je reactie! Ik ben het met je eens: kennis kan inderdaad niet los worden gezien van de personen die het bezitten. Uitgangspunt is juist bij de kenniskaart dan ook de mens in kaart te brengen, door te benoemen wie kennis bezit van een bepaald onderwerp. De Kenniskaart is voor de manager een instrument om te sturen, maar voor de medewerkers ook een verwijskaart om collega’s met kennis te vinden op het juiste moment.

De menskant komt weer prominent naar voren als de manager aan de slag gaat met de maatregelen om kennis beter te delen/op te bouwen/vast te leggen. Zo zorgt de kenniskaart dus voor het benodigde inzicht bij de manager (manager blij) en zorgen de maatregelen ervoor dat de ‘kennisleveranciers’ hun ei ook kwijt kunnen (zij ook weer blij…).

Onze insteek is om kennismanagement praktisch te maken, door middel van een instrument. Er zijn naar onze mening al zo veel artikelen geschreven over de dynamiek van kennismanagement, maar dit leidt na het lezen altijd tot de vraag: “hoe nu praktisch aan de slag?”. Aan de slag gaan is en blijft de beste methode om verandering te realiseren.
Serena

Beste Ad,

allereerst dank voor je complimenten. Bij deze nog even een reactie op je punten:
– het is inderdaad zo dat zwaar opgetuigde systemen om ‘dingen te meten’ als eerste sneuvelen wanneer de cash niet meer binnenkomt. (Het enige meetsysteem dat uiteindelijk overend blijft is het banksaldo op de rekening
courant…) Wij beweren echter dat je kunt anticiperen op een situatie waarin alles minder gaat door zeer bewust te investeren in het opbouwen van kennis. Dit is goed voor het management, maar ook zeker voor de medewerker.
Die krijgt de kans zich te ontwikkelen op gebieden waar kansen liggen.

– jouw visie dat kennismanagement erop is gericht om kennis los te koppelen van de medewerkers deel ik absoluut niet! De kenniskaart aanpak gaat er zelfs vanuit dat bepaalde kennis helemaal niet los te koppelen valt van de medewerkers. Kennis zit in hoofden van mensen: deze mensen moeten dus
vindbaar worden gemaakt en er moet voor worden gezorgd dat de voor het bedrijf unieke kennis bij voldoende mensen aanwezig is. Zo ben je minder afhankelijk van een select gezelschap.
Als ‘lage lonen landen’ dezelfde kennis goedkoop en beter in huis hebben dan heeft men in Nederland zitten slapen en is het logisch dat de ‘world wide war for talent’ losbarst. Als Nederlandse organisaties hierin willen overleven is een eerste vereiste dat je weet waar je kenniszwaktes en
sterktes liggen en dit niet met angst en beven tegemoet te zien! De echte scherprechter is dan uiteindelijk toch het vermogen van een organisatie om de juiste kennis te ontwikkelen tegen een prijs die de klant bereid is te betalen.

Heel mooi zo’overzicht van aanwezige kennis met een Kenniskaart. Maar ik mis een werkbare aanpak van hoe de babyboom brain drain te voorkomen. Hoe maak je die straks wegstromende kennis voor de organisatie toegankelijk.

Klaas E. Meijer is managing consultant van ‘Haarlem Consult’

Het betoog van de schrijvers is helder en duidelijk. De kaart maakt het voor management in één oogopslag duidelijk waar potentiële dreigingen zitten en hoe hierop ingespeeld dient te worden. Toch denk ik dat er meer is tussen hemel en aarde. Niet alleen kennis is van belang, maar de vaardigheid om het werk naar behoren uit te oefenen en tot slot en voor mij het belangrijkste: De karaktereigenschappen van een persoon die de functie uit moet oefenen. Past iemand qua karakter en competenties bij de functie en de cultuur van de onderneming. Kennis en vaardigheden zijn bij te brengen, maar karakter aanpassing is vele malen moeilijker. Plus als een medewerker qua karakter past en gemotiveerd is zal hij/zij sneller de kennis en vaardigheden eigen maken.
De rol van management is dus om de drie onderdelen kennis, vaardigheden en karakter van medewerker in kaart te hebben en daarop sturing te geven.

Met vriendelijke groet
Henk van Gils
Topdirection Personeel en Organisatie advies.

Voor mij geeft dit onderwerp veel inspiratie om het onderwerp KENNIS binnen een bedrijf gemotiveerd te benaderen.

Geachte heer Meijer,

voor de oplossing van wat u de ‘baby boom brain drain’ noemt (wij vinden de term ‘corporate alzheimer’ ook altijd een leuke…) werken wij veel met de zogenaamde meester-gezel aanpak. Hierin wordt met name stilgestaan bij de overdracht van de impliciete of ervaringskennis van de kennisdragers (de meesters). Als u het interessant vindt kan ik u hierover ook een artikel toesturen!

Groet,
Mike van Holsteijn

Een goed artikel, mijn complimenten.
Wat mij evenwel opvalt is dat het analyse-voorbeeld afgestemd is op de interne kennis van het bedrijf en dat de kennis als document ( paperware) wordt vastgelegd (kenniskaart).

Hierbij kan ook gedacht worden aan de Hypertextstructuur van Nonaka & Takeuchi.
Is het daarnaast niet belangrijk om de impliciete kennis vast te leggen, want juist deze kennis verdwijnt uit een organisatie bij uitdiensttreding. Bovendien wil men die impliciete, persoonsgebonden kennis, niet altijd expliciet maken ( kennis is macht). Daarnaast acht ik het delen van klantenkennis cruciaal voor de continuiteit van een onderneming.
Zonder volledig te willen en kunnen zijn, wil ik met deze paar opmerkingen aangeven dat kennismanagement veel uitgebreider is, maar dat had u ongetwijfeld zelf ook al bedacht.
Het is een boeiend onderwerp dat nog maar in weinig organisaties wordt toegepast. Zoals u terecht stelt is kennisdeling veelal geen prioriteit, terwijl kennis de belangrijkste grondstof is.

Beste Henk,

dank voor je complimenten.
De opvatting dat kennismanagement meer behelst dan wat in dit artikel staat deel ik helemaal. Anders zouden al die boeken over KM voor niets zijn geschreven! Echter: het is onze stelling dat juist het op peil houden van het kenniskapitaal en hier gericht op sturen de absolute essentie is van KM!

Ik deel niet jouw opvatting dat de kenniskaart een voorbeeld is van het opslaan van kennis in documenten. De kenniskaart is weliswaar een ‘papieren’ document, maar het betreft juist een verwijzing naar de personen die de daadwerkelijke kennis bezitten (metakennis). Dit is exact wat Nonaka bedoelt met de hypertext-structuur: niet alles vastleggen, maar jezelf via verwijzingen een weg door de organisatie vinden.

Bovenal is de kenniskaart in dit artikel een instrument voor het management om iets zinnigs te kunnen zeggen over de aanwezige en gewenste voorraad kennis!

Jouw opmerking over het delen van klantkennis vind ik zeer waardevol. Je zou ook willen weten welke personen tot op welk niveau kennis van klanten hebben! Dit kan zonder meer op een kenniskaart terugkomen.

Dank voor de reactie!
Groet,
Mike

Toon alle 10 reacties
x

Inloggen op ManagementSite.nl

Wachtwoord vergeten?

Heeft u nog geen account?

Word gratis lid
x

Inloggen

of