Leiden en de Gulden Driehoek van Verandering

Er komt een recessie aan, misschien wel een depressie. Gelukkig… zie het als de broodnodige time-out in de wedstrijd waar alles lijkt samen te spannen om ons de zwaarste nederlaag uit de clubhistorie toe te dienen: historische krapte op de arbeidsmarkt, vernietigend sterk stijgende lonen, een kansloze, vicieuze low-cost circle, nog gebrekkiger innovatie-implementaties, verder achterblijvende productiviteitsontwikkeling, sterk toenemende internationale concurrentie, groeiende complexiteit, diversiteit en veeleisendheid van afnemers én werkondernemers (de werknemer 2.0! (en 3.0!!), de Nugger!, de 45-plusser!, de niet-westerse allochtoon! …).

We hebben nog zoveel te doen, en dankzij de recessie is ons even wat extra bedenktijd gegund.
 
Hoewel veranderen nog te vaak een reactie op (te verwachten!) onverwachte, onwelgevallige gebeurtenissen is, moeten we desalniettemin eerst wat passends verzinnen op de komende, mindere periode. Eerst is het nu zaak om bijtijds en for the time being in een waterdichte ark te vertoeven. En intussen te gaan werken aan een Marshall-plan.
Want hierna wordt het gewoon weer beter – én heel anders.
 
In onze ark klimmen en grote veranderingen voorbereiden, dat is de uitdagende combinatie. Al te vaak lijkt ingrijpen in tijden van recessie op het leven van Bill Murray in Groundhog Day, weer terug naar af en dan weer opnieuw beginnen. Maar dat kunnen we ons nu echt niet meer veroorloven.
Góed veranderen is echt een hele grote uitdaging. Logica meldde onlangs dat eenderde van alle verandertrajecten mislukt, en volgens McKinsey mislukt zelfs twééderde, zo bleek afgelopen zomer. Heel veel goede bedoelingen verdwijnen ineens van de radar, en van de beoogde goede resultaten wordt in te veel gevallen niets meer vernomen.
 

De verandering ís de nieuwe situatie, de nieuwe situatie begint niet pas ná de verandering. Als je in de nieuwe situatie meer klantvriendelijkheid wilt, dus interesse voor de klant en welgemikte (persoonlijke) aandacht en actie, moeten de medewerkers daarvóór zelf behandeld worden als belangrijke (interne) klanten. Als je in de nieuwe situatie betrokken, initiatiefrijke mensen wilt in je organisatie, moet het veranderingsproces zelf al drijven op de betrokkenheid en het initiatief van je mensen.

Ik hanteer de idee van de Gulden Driehoek van Verandering, met op elke hoek een C:

-   Creativity. Dat staat voor een ondernemend klimaat, nadruk op mogelijkheden, trekkers-denken, veel mensen met goede ideeën én durf, condities / kaders / omstandigheden die dat mogelijk maken, gulzigheid, ambitie, actie, sympathieke meritocratie, ….

-   Comment, wat staat voor democratie, iedereen moet meepraten, heeft ‘opmerkingsrecht’ en vooral ‘ideeënplicht’ etcetera; participatie dus, en veel bevoegdheden.

-   En Control staat voor doelgerichtheid, kennis van de ontwikkelingen in de omgeving, strategie-ontwerp en –deployment, samenhang, discipline, meten, projectmanagement, heldere verantwoordelijkheden en zo verder.
 
Veel veranderingen worden op één hoek ingezet en tot die ene hoek beperkt, wat resulteert in onbalans en overdrijving. De verandering is niet in balans en kan dus ook niet naar een nieuwe, effectieve situatie bewegen. Dan ontstaat de Bermuda Driehoek van Verandering: de doelen raken buiten bereik, buiten beeld, ideeën, energie en betrokkenheid ebben weg, de verandering resulteert in een teleurstelling, of in een nieuwe verandering.
 
En dat komt, zoals hiervoor gezien, maar al te vaak voor. Waarom houdt niemand zich aan de strategie? Wanneer gaat dat R&D-team eens renderen? Onze processen zijn helder en minutieus beschreven, waarom verbeteren onze resultaten niet? Iedereen mag meepraten, maar waarom krijgen we ze nog steeds niets aan de gang? Waarom worden we links en rechts gepasseerd door concurrenten? Waarom neemt de tevredenheid van onze klanten verder af? Waarom realiseren we onze hartstikke heldere doelstellingen niet? Hoe krijgen we onze mensen echt gemotiveerd en ‘running’? Hoe kunnen we echt klantgericht en innovatief worden?
 

Als de verandering geïntegreerd en in balans wordt ingezet, als er een gezonde spanning tussen de drie C’s bestaat, zijn de condities voor een geslaagde expeditie wél aanwezig. Verandering met behulp van de drie C’s is evenmin een sinecure, geen zekerheidje, maar wel uitermate kansrijk. Er ontstaat visie, creativiteit, bezieling, gerichtheid en nog veel meer goede dingen – het resultaat van de Gulden Driehoek van Verandering.

Een driehoek zorgt voor ijzersterke constructies, driedimensionaal nog meer dan tweedimensionaal. Dus we moeten nog de derde dimensie toevoegen aan de Gulden Driehoek van Verandering, wat lukt met slechts één extra C: Coachend leiderschap. Stimulerend, richting, energie en persoonlijke groei gevend leiderschap. Transformationeel Leiderschap.
 

Veranderen is niet ánders worden, maar een beweging, een expeditie inzetten om de / je potentiëlen beter te gaan benutten. Een transformationeel leider weet dat, durft dat, en gaat dienovereenkomstig met zijn of haar mensen aan de slag.

Maar eigenlijk weten we dat al lang – al in de 6e eeuw voor Christus leerde Lao Tse ons: “Een groot leider is hij van wie de mensen zeggen: “We hebben het zelf gedaan”.”

Wim Davidse

Dzjeng - business inspiration & transformation