Large Scale Intervention

• Inleiding
• Large Scale Intervention
• Opensysteemdenken
• Dialoog
• Grote-groepsdynamiek
• Case
• Discussie
• Conclusie
• Stellingen
• Literatuur

Inleiding

De Large Scale Intervention (LSI) betreft een zich steeds verder ontwikkelend systeem van interventies en bestaat uit verschillende, onderling vergelijkbare large group interventiemethoden (LGI's) zoals Real Time Strategic Change , Open space en het Conference model®. Het baseert zich op het opensysteemdenken en op voortschrijdend inzicht door een doorgaande dialoog tussen opdrachtgever, adviseur en kleine en grote dwarsdoorsneden van het klantsysteem. Het is gericht op het vergroten van het veranderings- en leervermogen, niet alleen van het individu maar ook van het collectief. Het gaat om een relatief nieuwe interventietechniek die ook in Nederland toenemend in de belangstelling staat.

In deze bijdrage wordt ingegaan op de belangrijkste organiseerprincipes, enkele veelkomende grote-groepsprocessen en een case.

Large Scale Intervention

De term Large Scale Intervention (LSI) staat voor het geheel aan principes en opvattingen: het achterliggende veranderparadigma. Dit terwijl de term Large Group Intervention (LGI) staat voor de verschillende operationele interventiemethoden (De Wilde & Geverink, 2001:9). In een typische LSI worden grootschalige bijeenkomsten afgewisseld met kleine groepsbijeenkomsten. Het gaat namelijk niet om de grootte van de groep, maar om de grootte en de samenstelling van het systeem waarmee wordt gewerkt. Als interventiemethode onderscheidt ze zich van de meer conventionele werkconferentie door een aantal organiseerprincipes zoals opensysteemdenken en dialoog (Van Nistelrooij, 2000:53-55). Zonder deze organiseerprincipes is er nadrukkelijk geen sprake van LSI en hebben de bijeenkomsten veel weg van een manipulatieve show en verworden ze -zoals Van de Bunt (2001:5) terecht opmerkt- snel tot een circus dat een ieder tot zich neemt en weer even snel van zich afschudt.

Opensysteemdenken

Mensen hebben de neiging hun manier van met elkaar omgaan op elkaar af te stemmen, waardoor 'gewoonten' ontstaan die ongemerkt de dagelijkse praktijk bepalen. Dit maakt het niet makkelijk om bij een fout een enkele oorzaak te vinden of één afdeling aan te wijzen als zijnde dé veroorzaker van het probleem. Interventies gericht op het  individu, een echelon of afdeling leiden daarom nogal eens tot onbewijsbare, heen en weer gaande beschuldigingen waarbij de interne beeldvorming snel polariseert naar 'wij versus zij'. Om medewerkers te laten ondervinden dat de organisatiewerkelijkheid groter is dan hun eigen werkelijkheid, en om alle aanwezige strategische informatie te benutten, is het van belang dat bestaande perspectieven met betrekking tot het veranderkundige vraagstuk als puzzelstukjes bij elkaar worden gebracht in één ruimte. 'De bomen en het bos zien', zoals Mintzberg (in De Wilde & Geverink, 2001:27-32) het uitdrukt. Het gaat dus niet om een  eenvoudige optelling, maar om het realiseren van een samenhangend en ondeelbaar geheel door:

• de systeemgrens zodanig consequent door te trekken dat de mensen wiens werk door de veranderingen worden beïnvloed niet worden buitengesloten,
• al deze puzzelstukjes bijeen te brengen in één ruimte zodat de deelnemers,
• het grote plaatje leren zien waardoor samenhangen, gedragspatronen en andere constanten in de eigen dagelijkse praktijk duidelijk worden.

Dialoog

Naast het opensysteemdenken is de kwaliteit van het proces het belangrijkste organiseerprincipe van een LSI (Van Nistelrooij, 2000:39-41). Het systeem in zijn totaliteit leren zien, onderkennen wat de impact is van eigen handelingen en besluiten op dit systeem en het komen tot doeltreffende, en op elkaar afgestemde acties is niet iets wat plaatsvindt van het ene op het andere moment, maar eerder geschiedt langs een geleidelijke weg van bewustwording. Uitwisseling en confrontatie van verschillende tot het systeem behorende perspectieven middels een dialoog, in de letterlijke betekenis van 'doorstroom van betekenissen', lijkt daarvoor het geijkte middel. Om de kwaliteit van de dialoog tijdens een LSI zoveel mogelijk te borgen wordt gebruik gemaakt van enkele relatief eenvoudige omgangsregels. Deze zijn gericht op het stimuleren van het zelforganiserend vermogen van de deelnemers, wederkerige communicatie (en dus geen eenrichtingsverkeer), het vergroten van gedeelde betekenissen en de kwaliteit van de inhoudelijke veranderkundige oplossingen (Van Nistelrooij, 2000:169). Deze kwaliteit wordt mede beïnvloed door de mate van gelijkwaardigheid en wederkerigheid waarmee deelnemers met elkaar communiceren en door de mogelijkheden die zijn ingebouwd om:

• met een kritische massa uit hetzelfde systeem tegelijkertijd 'face to face' contact te hebben,
• het eigen perspectief in taal om te zetten en te verwoorden naar anderen,
• op het perspectief van een ander te reflecteren en in eigen woorden uit te drukken,
• de uitgewisselde informatie te bewerken en te presenteren.

Grote-groepsdynamiek

Het werken met het hele systeem in één ruimte is geen risicoloze exercitie. Enerzijds natuurlijk door het feit dat het gehele systeem is vertegenwoordigd, waardoor ook een verkeerde interventie een veel grotere reikwijdte heeft, anderzijds ook doordat het moeilijk is om een grote groep zich en masse te laten concentreren op het komen tot kwalitatieve inhoudelijke oplossingen (Van Nistelrooij, 2000:88). Een LSI is daarom niet vrij van structuur en organisatie en vraagt om een uitgebreide voorbereiding en ervaren begeleiding. In groepen met meer dan 30 deelnemers worden emotionele belevingen genadeloos uitvergroot. Een gebrek aan ruimte voor individuele meningsvorming, creatieve uitlaatkleppen, maar zeker ook een verkeerde toonzetting van een manager of een gesloten niet responsieve houding van de begeleider leiden snel tot een zogeheten conference train wreck (Van Nistelrooij, 2000:95).

De grootte van een groep kan zodanig intimiderend werken dat bij een gebrekkig conferentiedesign en/of onervaren begeleiding het gevoel kan gaan ontstaan dat elke individuele verantwoordelijkheid vervalt. Een verkeerde toonzetting of een belangengroep die de kans krijgt haar perspectief op te leggen aan de overige deelnemers geeft dan snel aanleiding tot een bepaalde niet-constructieve onderhuidse gevoelsstemming. Zonder een gerichte interventie kan dit gevoel razendsnel om zich heen grijpen en het gedrag van de gehele groep voor een relatief lange periode vaak negatief beïnvloeden. De ervaring is dat deze effecten, in de literatuur respectievelijk suggestibility en contagion of affect genoemd' (zie Van Nistelrooij, 2000:88-93) achteraf door deelnemers worden geduid als iets dat hen overkwam en waar ze zich in mee hebben laten slepen. Als het effect zich voordoet tijdens een eendaagse conferentie heeft het in veel gevallen niet alleen een blijvend negatief effect op de uitkomsten van de conferentie, maar is het negatieve gevoel ook lang daarna nog merkbaar in de organisatie. Onvoorbereid, zonder ontwerpteam of regiegroep in een kort tijdbestek een eendaagse grote-groepsessie organiseren heeft dus een reëel afbreukrisico met vergaande gevolgen.

Case

De directie van een divisie van een Nederlands energiebedrijf had in verband met de komende liberalisering van de energiemarkt, besloten haar centraal gestuurde, sterk hiërarchisch gelaagde organisatie te vervangen door een organisatie gebaseerd op het werken in teams. In alle vestigingen van de divisie werden kleine groepsbijeenkomsten met zogeheten bouwteams georganiseerd waarin de nieuwe structuur vorm zou krijgen. Deze bijeenkomsten werden op lokaal niveau afgewisseld met grootschalige bijeenkomsten waarin gewerkt werd aan gedeelde beeldvorming, draagvlak en onderlinge afstemming van de veranderplannen.

Het uitgangspunt was dat op lokaal niveau elke medewerker deelnam aan een van de plaatselijk georganiseerde conferenties. Met ca 50 mensen per bijeenkomst betekende dit dat per locatie, op parallelle wijze gemiddeld drie tot vier identieke eendaagse conferenties werden georganiseerd. Het conferentieprogramma was gebaseerd op een consultatiedesign (Van Nistelrooij, 2000:180; De Wilde & Geverink, 2001:42) waarbij deelnemers het globale plan kregen gepresenteerd door het lokale management en vervolgens de kans kregen daarop te reageren. Na afloop van alle lokale conferenties werden de verslagen ingeleverd bij de divisiedirectie die, in samenwerking met de adviseurs, kwam tot een uniforme organisatiestructuur voor de gehele divisie met ruimte voor enkele lokale afwijkingen.

Per regio is door de adviseurs samengewerkt met een zogeheten regiegroep dat die een dwarsdoorsnede vormde van de lokale organisatie. Dit geheel was verantwoordelijk voor de detailinvulling van het conferentieprogramma, de indeling van de tafelgroepen, de communicatie met de achterban en het verzorgen van de verslaglegging van de diverse conferenties in hun regio. Voorafgaand aan elke conferentie is aandacht gegeven aan de toonzetting van de presentaties, de logistieke ondersteuning en het vinden van geschikte werkvormen. Gedurende de conferenties waren de adviseurs actief in de rol van regisseur, systeemtherapeut en psychotherapeut. Als regisseur zorg je onder meer voor de tijdsbewaking en de voortgang van de conferentie. Als systeemtherapeut zorg je voor emotionele uitlaatkleppen in het proces en een juiste balans tussen het grote-groepsproces en de diverse daarin plaatsvindende kleine-groepsprocessen. Als psychotherapeut bewaak je de individuele ruimte voor meningsvorming en zingeving.

De uit de conferenties verkregen informatie heeft geleid tot een verdere aanscherping van het oorspronkelijke plan en niet perse tot een breed gedragen organisatiestructuur. Op de vraag of deze manier van werken ook leidt tot meer van degelijke voorstellen en een snellere implementatie is op basis van deze case geen eenduidig antwoord te geven.

Discussie

Het is gebleken dat kleine groepsbijeenkomsten waarin de nodige inhoudelijke verdieping plaatsvond, in combinatie met grootschalige bijeenkomsten gericht op gedeelde beeldvorming kan leiden tot inhoudelijk kwalitatief betere verandervoorstellen. Bovendien worden er door de combinatie van klein- en grootschalige bijeenkomsten relatief meer mensen direct betrokken bij het proces dan vaak het geval is bij enkel kleinschalige bijeenkomsten.

De ervaring leert dat bij op zichzelf staande, eendaagse grootschalige conferenties het enthousiasmerend effect de duur van de bijeenkomst nauwelijks overstijgt en achteraf vaak een soort Hawthorne-effect optreedt. De kennis en inzichten die tijdens de kleine-groepsbijeenkomsten naar voren komt kan onmogelijk in een werkdag, laat staan in een halve, worden gedeeld met de grote groep, laat staan voldoende bezinken bij de individuele deelnemer.

Het parallel organiseren van eendaagse conferenties heeft voornamelijk tot doel in een zo kort mogelijke tijd zoveel mogelijk mensen te consulteren. Consultatie is geen co-creatie waarbij mensen samen tot een gedeelde besluitvorming komen en zich makkelijker mede-eigenaar voelen met de uitkomsten. Ondanks of juist doordat gewerkt wordt met een consultatiedesign is er sprake van het opleggen van een perspectief (dat van het management) en dus niet van gelijkwaardigheid waardoor gemeenschappelijke reflectie en wederkerige communicatie vaak worden bemoeilijkt.

Conclusie

Het is een volstrekte misvatting om bij elke grootschalige bijeenkomst te spreken van een LSI of een LGI. Naast andere principes en karakteristieken zijn vooral het opensysteemdenken en de doorgaande dialoog onderscheidende organiseerprincipes van een LSI. Indien hier geen sprake van is kan men, zoals in bovenstaande case ook het geval was, beter spreken van de inzet van conventionele werkconferenties in een verder traditioneel opgezet veranderproces. Wanneer in een veranderproces geen mogelijkheden zijn ingebouwd voor opensysteemdenken en het ontwikkelen van een doorgaande dialoog is een werkconferentie al snel een circus dat dient als glijmiddel.

Wanneer wel sprake is van een LSI is het niet zozeer een kwestie van het aantal deelnemers maar veel meer een kwestie van het direct betrekken van het gehele systeem, hetzij op directe wijze, hetzij door een afvaardiging van een kritische massa. Het gaat erom dat men systeembreed met elkaar in gesprek blijft waarbij de tijdens het proces opgedane kennis en inzichten door het gehele systeem worden gedeeld en verdiept. Bovendien is niet het al dan niet beschikken over ervaring met grote groepen bepalend voor succes, maar veeleer het bekend zijn met de verschillende LGI methoden en in staat zijn deze kennis te delen met het klantsysteem zodat de laatste tijdens het veranderproces  actief kan participeren in het bepalen van de vorm en inhoud van de interventies.

Stellingen

1. Van LSI is pas sprake wanneer er in een veranderproces ruimte is voor opensysteemdenken en het ontwikkelen van een voortdurende dialoog,
2. Voor een goed verloop van een LSI is het noodzakelijk dat een begeleider niet alleen expert is op dit gebied, maar tegelijkertijd regisseur, systeem- en psychotherapeut.

Literatuur

• Bunt, L. van de (2001), Verandermanagement: l'art pour l'art, ManagementSite , 22-08-2001.
• Nistelrooij, A.T.M. van (2000). Werken met conferenties: het collectief organiseren van team based organisaties. Utrecht: Lemma.
• Wilde, R. de & A. Geverink (2001), De Large Scale Intervention; het organiseren van duurzame verandering met conferenties, Alphen a/d Rijn, Samsom/Kluwer.
• Met dank aan Rob de Wilde voor zijn waardevolle suggesties.

dr. Antonie van Nistelrooij is in 1999 gepromoveerd op het onderwerp LSI en het collectief organiseren van veranderprocessen. Sinds het midden van de jaren negentig begeleidt hij bedrijven met het inzetten van dit interventie-instrument. Tevens is hij momenteel werkzaam als Universitair Docent 'Verandermanagement & Organisatieadvies' aan de faculteit der Sociale Wetenschappen van de Vrije Universiteit te Amsterdam.