Kwaliteitsmodellen: alleen maar poeha?

Alleen al in Nederland circuleren vele honderden kwaliteitsmodellen. Van breed bekende modellen als INK, ISO, COBIT, ITIL, Lean, Prince2 of de BSC tot obscure modellen zoals het COPC model of het ‘innovation frame’.

Er is terecht veel kritiek op deze kwaliteitsmodellen. De voornaamste kritiek richt zich op het gebrek aan goede onderbouwing. De kritiek is vaak dat de meeste modellen op een achternamiddag door slimme consultants bij elkaar worden verzonnen en vervolgens als ultieme remedie tegen allerlei managementkwaaltjes met veel poeha in de markt worden gezet. Nog voordat zo’n model zijn werking in de praktijk heeft kunnen bewijzen is er alweer een nieuw model bedacht.

Ondanks deze vaak terechte kritiek wil ik hier toch een lans breken voor kwaliteitsmodellen. Ik heb hiervoor een paar argumenten.

1. Wetenschappelijk onderzoek basis voor kwaliteitsmodellen

Belangrijk argument is simpelweg dat een hoop modellen hun basis hebben in doorwrocht en diepgaand wetenschappelijk onderzoek. Alhoewel bedrijfseconomie geen exacte wetenschap is, is het te makkelijk om onderzoek naar goede bruikbare management theorieën af te doen als pseudo wetenschap. We staan in Nederland terecht wat huiverig tegenover de Anglo-Amerikaanse schreeuwerige manier waarop deze modellen gepresenteerd worden. Maar dit lijkt me meer een kwestie van verpakking en minder de inhoud.

2. Modellen hebben zich vaak in de praktijk bewezen

Andere kritiek die ik vaak hoor, gaat als volgt: duurbetaalde organisatie adviseurs bedenken een modelletje en verkopen dit aan de argeloze nietsvermoedende managers als een doorwrocht, zich aan 10 kanten in de praktijk bewezen kwaliteitsmodel. Managers nemen dit meestal klakkeloos voor bewezen, waar en geldend aan. Deze redenering gaat voorbij aan de gangbare praktijk, waarbij ervaren adviseurs en goed opgeleide managers vaak hand in hand bezig zijn met ‘hun vak’ op zoek naar oplossingen voor complexe management vraagstukken. Deze oplossingen worden vaak in de praktijk ontwikkeld. Nadat zo’n oplossing zich bij deze manager heeft bewezen, schrijft de adviseur er een artikel over, of zet deze oplossing in bij zijn of haar volgende opdracht. Gaandeweg ontstaat een ‘kwaliteitsmodel’. Niets mis mee als maar duidelijk is waar dit model vandaan komt en in welke situaties het toepasbaar is.

3. Kwaliteitsmodellen houden de organisatie scherp

Een derde reden waarom modellen zeker hun waarde hebben voor organisaties, werd mij aangereikt door een CIO van een verzekeringsmaatschappij. Hij vertelde me dat hij om de vier jaar een nieuw model introduceert in zijn organisatie. Zelf had hij weinig op met kwaliteitsmodellen, maar het hielp hem wel om zijn organisatie scherp te houden. In het eerste jaar introduceert hij zo’n model. Management en medewerkers zijn vervolgens twee jaar druk bezig om hun sturing en functioneren tegen dit model ‘aan te schuren’. Tegen de tijd dat de hele organisatie gewend is aan het model en medewerkers het model voor zich laten werken, wordt het wat hem betreft tijd een nieuw model te introduceren.

Volwassenheidsmodellen belangrijk hulpmiddel voor strategiebepaling

Als laatste wil ik nog een lans breken voor zogenaamde volwassenheidsfasen in modellen. De meeste kwaliteitsmodellen ontwikkelen in de loop van de tijd volwassenheidsfasen of groeifasen. De gedachte hierachter is; als je het model goed toepast, groei je naar een hoger niveau en kun je je op dat niveau weer verder ontwikkelen. Ik weet niet waarom, maar de meeste modellen kennen vijf van die fasen. Dit soort groeimodellen hebben een belangrijke toegevoegde waarde om de volgende reden. Managers vinden het al moeilijk om voor hun kernactiviteit een duidelijk beleid of een duidelijke strategie te formuleren. Ze vinden dat vaak nog lastiger voor hun ondersteunende afdelingen of processen zoals financiën, HR, facilitair en ICT. Het toeval wil dat nu juist volwassenheidsmodellen vaak zijn ontwikkeld voor dit soort ondersteunende processen. Door in de strategievorming aan de hand van zo’n volwassenheidsmodel de huidige situatie te bepalen en de ambitie weer te geven kan het management toch een duidelijke strategie uitzetten.

Kortom er blijft voldoende reden om heel kritisch naar modellen te blijven kijken: het ontstaan van een model, de praktische haalbaarheid en de manier waarop je het model wil toepassen in je eigen organisatie. Blijf wel gebruik maken van modellen om de lastige management werkelijkheid inzichtelijk en stuurbaar te houden.

Peter Noordam is management consultant bij Bisnez Management en auteur van het boek ‘Best in class’, met voorbeelden hoe best in class-bedrijven nieuwe ontwikkelingen toepassen.