Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Zo gaat dat ook met een goed kwaliteitssysteem. De organisatie moet eerst doordrongen worden van het feit dat de beschrijving van de processen niet het systeem is maar een steuntje is waar je op terug kan vallen als je iets wil veranderen. Het kwaliteitssysteem zijn de medewerkers zelf zij geven de invulling.
Met maximaal 6 a4tjes is het hele systeem te beschrijven. Het is echter de tekst van de richtlijnen en eisen die het ondoorzichtig maakt. Ook de adviseurs die je inhuurt om dit voor jou organisatie te vertalen blijven vaak te veel in de formele taal hangen. Zij zouden eerst moeten vaststellen om wat voor organisatie gaat het en dan hun taalgebruik hierop moeten aan passen. Eenvoud maakt het spel en stuk leuker en de resultaten groter.
Daarnaast schermen veel kwaliteitsmanagers dat iets moet van ISO. Natuurlijk is het van belang dat de organisatie aangestuurd word ISO geeft hier alleen een bepaalde structuur aan, de invulling is volkomen vrij. Het is echter de kennis en ervaring die ontbreekt waardoor het lang duurt voor iets ingebed is in een organisatie. ISO is niet heilig het is alleen maar een middel om iets te bereiken.
Als je er voor kiest om piano te spelen, maar je verwaarloost het om een degelijke opleiding te volgen en je geeft het snel op, is dan de piano fout?
Een TQM organisatie, zoals wij het in Bekaert definieren, onderscheidt zich van een niet-TQM organisatie, in dat de eerste maximaal gebruik maakt van gekende en up-to-date methoden en technieken die het bedrijf helpen om 2 strategische dingen beter te doen: meer markt/klantgericht te worden en beter (efficienter) intern te functioneren.
Daartoe zijn technische methoden nodig (statistical process control, problem solving, DMAIC, etc), een aantal markt georienteerde tools (Voice of the Customer, QFD, Value Creation), maar vooral ook een aantal gedrags-tools die ervoor zorgen dat mensen optimaal samenwerken, vooral over de muren van de afdelingen heen.
Dit geheel wordt een TQM "toolbox" waarvan elke unit verwacht wordt vaardigheden te ontwikkelen in het effectief toepassen ervan.
Op deze manier is TQM geen modeverschijnsel. Het wordt een evergreen.
En je bent nooit op het einde als je leert piano spelen; je kunt steeds beter.
Veel organisaties zijn echter, van zodra het nieuwe eraf was (en de resultaten nog niet spectaculair waren), algauw overgestapt naar een ander instrument, en daarna terug naar een ander instrument. Met de gekende gevolgen.