De keuringsdienst van waarden...

Medewerkers die steunen en kreunen onder de last van de vele regelgeving zijn helaas geen uitzondering. Medewerkers die zich mede hierdoor ziek melden of hun betrokkenheid met de organisatie en het werk langzaamaan zien veranderen in cynisme zijn helaas ook geen uitzondering. Maar ook medewerkers die zich dan uiteindelijk maar conformeren aan de regelzucht van boven en braaf hun werkjes doen zoals gevraagd zijn helaas, alweer, ook geen uitzondering. Beide groepen medewerkers zijn medewerkers waar organisaties erg zuinig op dienen te zijn.

Het in mijn ogen rare fenomeen van onnodige bureaucratie woekert als een niet te verdelgen vorm van onkruid door organisatieland. Veroorzakers hiervan zijn zeer gemakkelijk aan te wijzen: de overheid, de maatschappij, keurmerken, certificeringen en accreditaties zijn de belangrijkste actoren. Ik noemde het fenomeen van de bureaucratisering "raar", omdat nagenoeg iedere medewerker, van hoog tot laag, er last van zegt te hebben, maar tegelijkertijd weer tal van nieuwe regeltjes zit te bedenken.

Bureaucratie, een onuitroeibare onkruidsoort? Men zou het haast denken en tal van artikelen op deze site lijken daar inderdaad op te wijzen. Ook twee van de hypotheses van Mintzberg in zijn boek Structures in five lijkt erop te duiden dat het fenomeen onuitroeibaar is:

"Centralisatie van macht op het niveau van de samenleving leidt tot centralisatie van macht op het niveau van de organisatie en tot een meer bureaucratisch gebruik van die macht." en

"Hoe sterker de externe controle waaraan de organisatie onderhevig is, hoe gecentraliseerder en geformaliseerder haar structuur."

Tja, als Mintzberg dit soort uitspraken al doet, dan zouden we bijna gaan berusten in het onuitroeibare karakter van de bureaucratie. Met name de tweede hier genoemde hypothese prikkelt mij bijzonder. Ik kan de wetenschappelijke waarde ervan niet vatten. Zo zal de hypothese ook wel niet bedoeld zijn, trouwens. Er staat beschreven dat als dit zus is, dat meestal zo zal zijn. Er staat niet dat als dit zus is, dat dan zal moeten of noodzakelijk zijn. Zo'n hypothese goed lezen helpt al een beetje van de beginnende depressie af te geraken. De vraag die voor mij dan opdoemt is de volgende:
 
Hoe kunnen we voorkomen dat bij sterke externe controle onze eigen structuur gecentraliseerder en geformaliseerder wordt? 

Mijn eerste reactie als antwoord op deze vraag gaat richting het management. Het is toch de top van de organisatie die dingen wel of niet laat gebeuren? Het is dan triest te moeten constateren dat in veel gevallen managers, van hoog tot laag, deze externe controle op een Pavlov-achtige manier vertalen in een eigen sterke interne controle. Dit wordt dan vormgegeven met zaken als zware centrale stafdiensten, strakke kwaliteitsbewaking (ook centraal), het formuleren van smart-doelstellingen, de vertaling daarvan naar de gesprekscycli, uitgebreide missie en visie formuleringen, enzovoorts. Hetzelfde mechanisme, externe controle vertalen naar lagere echelons, spreidt zich van boven naar beneden uit in de hiërarchie. Terwijl van hoog tot laag iedereen mopperend door de organisatie dwaalt, zijn de aparte individuele medewerkers ook nog eens druk met het ontwikkelen van hun eigen bureaucratie. 

Elke manager voelt op zijn klompen aan dat het niet echt lekker marcheert in zijn organisatie, op zijn afdeling of in zijn team. Toch blijft men maar doorgaan steeds acties van dezelfde snit te bedenken. Het wordt hierdoor van kwaad tot erger. De centrale organisatiewaarden, ooit eens parmantig geformuleerd in een missie lijken niet meer te bestaan.

Het kan zo gemakkelijk anders. Als elke manager zich op de eerste plaats eens zou richten op de werkelijke eisen die een externe controle-instantie nu stelt. Zo'n instantie is er bijvoorbeeld echt niet op uit dat HR-instrumenten verworden tot dood geïnstitutionaliseerde instrumenten. Ze hebben wellicht weinig oog voor de vraag of zo'n instrument nog wel leeft, maar ze waren er in beginsel niet op uit het tot een "Nieuwe kleren van de keizer instrument" te maken. Ten aanzien van genoemde HR-instrumenten wordt hooguit geeist dat de organisatie over een deugdelijk personeelsbeleid beschikt en dit ook aantoonbaar uitvoert. In deze misvatting van keurmeester en gekeurde zit hem voor wat mij betreft de kern van de zaak. De gekeurde vat de eisen van de keurmeester op als dictaten en wil roomser zijn dan de paus. Dat de gekeurde ermee weg komt en de keurmeester er geen oog voor heeft is triest, want een ontredderde organisatie blijft in tranen achter.

Hoe dan wel? Eerst zal de perceptie van de gekeurde een andere moeten worden. De eerste verandering zal moeten plaatsvinden bij het hogere management, bij de eindverantwoordelijken. De verbazing zal moeten terugkeren en het vermogen tot zelfreflectie: "Waar ben ik in hemelsnaam mee bezig?" zal de centrale vraag moeten zijn. De tweede maar zeker niet minder belangrijke vraag zal moeten zijn: "Hoe blijven de organisatiewaarden leidend?" De eindverantwoordelijke manager zal zijn eigen keuringsdienst van waarden moeten worden.

De manager aan de top zal zich moeten realiseren dat hij met het inslaan van de kritiekloze volgzame weg een doodlopende weg is ingeslagen. Dit leidt tot keuringen die voldoende scoren, maar de organisatie verzieken. Die manager zal de "guts" moeten hebben een eigen weg in te slaan en de keuringscriteria met eigen inzicht interpreteren. Hij zal zich moeten realiseren dat de organisatie meer dan voldoende capabele medewerkers heeft die graag willen helpen de keuring te doen slagen. Door angst of gebrek aan vertrouwen vergeet hij dit gegeven. Om op een romantische wijze te spreken met Herman van Veen: "Alles draait om jou en mij en wij, wij draaien overal om heen..." Van Veen had het in dit lied over liefdesrelaties, maar dit geldt evenzeer voor organisaties! Met andere woorden: de manager benadert het keuringsprobleem vanuit een bedrijfskundige perceptie en vergeet dat het klaren van de klus een zaak is die zich in ego-land afspeelt.

Safety first! Mij kan niks gebeuren, ik heb me net nog laten keuren. Dit soort managers zijn de managers zonder ballen en zijn de grootste veroorzakers van organisatierot.

De angst bij deze managers is een valse angst. Mijn advies aan hen: blijf trouw aan de essentie van de organisatiewaarden en vertrouw nu eens op uzelf en uw medewerkers. Richt u nu eens niet op de bedrijfskundige aspecten van de organisatie, maar op de aanwezige mensen. Probeer op zijn minst eens echt grip in plaats van schijngrip te krijgen op uw organisatie en laat uw handelen niet afhangen van de omstandigheden die u vandaag toevallig weer parten spelen: een aanstaande keuring bijvoorbeeld. Interpreteer de keuringscriteria eens met gezond verstand en laat u leiden door inzicht. Vertrouw op uw middenkader en is uw vertrouwen niet erg groot, onderneem dan acties dat vertrouwen groter te maken. Loop er niet voor weg, want kennelijk zit daar het probleem in uw organisatie! 

Vertaal vervolgens de toetsingscriteria van de keuringsdienst in heldere kaders en vraag aan uw medewerkers welke acties zij zullen ondernemen om de gewenste doelen te realiseren. Stimuleer uw middenkader om van elkaar te leren en stuur aan op het besef dat er een belangenovereenkomst bestaat tussen de organisatie als geheel en de individuele medewerkers of teams. Leg de nadruk op de collectieve ambitie en straal dit dan ook uit. Tot slot, last but not least, zorg er voor dat uw medewerkers zich blijven focussen op de essenties van het werk en bestraf medewerkers die een bureaucratische terugval krijgen. Wees alert!

Waar hij geschreven staat, kan natuurlijk ook zij gelezen worden.