Channels

…gevleugelde woorden van opa zaliger. Zijn eerste reactie als adviseurs hem vertelden dat de kost voor de baat uitgaat. Eigenlijk sprak opa over wat we nu shareholders value noemen. Het gezinsvermogen was belegd in de zaak en investeringen kwamen direct hiervan ten laste.

Het belang van financiële informatie bij logistieke beslissingen is onbetwist. Informatie is nodig voor: beslissingsondersteuning, kosteninzicht en beslissingsevaluatie. Dat zegt Dick van Damme in zijn nieuwe boek: ‘Distributielogistiek en financiële informatie’

Lees ook:

Corona is hét signaal. Onze besturingssystemen moeten anders

Logistieke kosten onverwacht hoog

In een gemiddelde onderneming zijn de logistieke kosten 7,5% van de omzet (bron Council of Logistics Management , 2000) De verschillen tussen ondernemingen zijn echter groot. En de logistieke kosten kunnen zelfs oplopen tot 30% van de totale kosten in een keten van ondernemingen: de supply chain. Belangrijk dus.

We vinden logistieke kosten op veel plaatsen. De meest zichtbaar zijn kosten van transport, magazijn personeel, gebouwen en logistieke planningsafdelingen. Minder zichtbaar zijn kosten van voorraden, ICT, afdelingen die een deel van hun tijd bezig zijn met logistiek en de talloze improvisaties. De financiële administratie is vaak niet ingericht op het transparant maken van deze kosten, laat staan het toerekenen van deze kosten aan distributiekanalen, klanten of producten.

Opbouw logistieke kosten (bron CLM, 2000) in een onderneming:

  1. Transport 44%

  2. Magazijnen 24%

  3. Voorraden 20%

  4. Customer service 7%

  5. Administratie 5%

Lastige vragen

Logistieke dienstverleners worstelen dagelijks met vragen als:

  • Aan welke activiteiten houden we geld over?

  • Bij welke klanten maken we verlies?

  • Tarieven voor een nieuwe partnership?

  • Waar kunnen we kosten sparen?

Hun opdrachtgevers vragen zich af met welke klanten en leveranciers supply chain management zinvol is. Waar zouden de prioriteiten moeten liggen, is ECR iets voor ons en wat levert een reductie in leveranciers of een standaardisering van het assortiment op. Benchmarking kan daarbij helpen.

En ook e-businesses die keuze maken over hun B2B en B2C klanten. Hoe kunnen we een winstgevende e-fulfillment bereiken?

Distributielogistieke en financiële informatie

Na zijn promotie-onderzoek heeft Dick van Damme zijn kennis en ervaring gebundeld in Distributielogistiek en financiële informatie uitgegeven bij Kluwer.

Het boek omvat:

  1. Knelpunten in financiële informatievoorziening voor logistieke beslissingen.

  2. Overzicht mogelijke benaderingen als Activity Based Costing en de geldstroombenadering.

  3. Het ABCD-model (Activity Based Costing & Decision support).

  4. Praktijkvoorbeelden van het toepassen van ABCD-model.

  5. Adviezen voor het gebruik van het ABCD-model.

ABCD-model en decision support

Het ABCD-model combineert financiële en kwalitatieve informatie over logistieke processen. De basis vormen Activity Based Costing (ABC) en Activity Cashflow benadering.

Met het ABCD-model kan inzicht worden verkregen in logistieke kosten. Het management kan processen analyseren, logistieke tarieven vaststellen en de winstgevendheid van kostenobjecten (klanten, producten) bepalen. Het biedt dus aanknopingspunten om de logistieke kosten te verbeteren.

Het ABCD-model kent drie stappen:

1. Periodetoerekening: uitgaven- en kosten van duurzame productiemiddelen worden afhankelijk van afschrijvingstermijn en afschrijvingsbedrag toegerekend aan een periode.

2. Procestoerekening: periodekosten worden toegerekend aan een productiemiddelen. Bijvoorbeeld: een vrachtwagen, magazijnruimte of personeel. In de procestoerekening worden kosten van productiemiddelen aan activiteiten toegerekend op basis van de hoeveelheid productiemiddelen die voor de activiteiten worden ingezet. Deze hoeveelheid wordt gemeten met kostenveroorzakers. Bijvoorbeeld: het productiemiddel personeel heeft als kostenveroorzaker de inzet van uren.

3. Objecttoerekening: kosten van activiteiten worden toegerekend aan kostenobjecten via activiteitenveroorzakers (zoals in ABC). De activiteitenveroorzaker bepaalt hoeveel van een activiteit wordt verbruikt voor de productie van een kostenobject: aantal kilometers, aantal leveringen of aantal pallets.

Ook kan de weg omgekeerd worden gevolgd. Uitgaande van afspraken met klanten moet een bepaald aantal kostenobjecten worden geleverd, waardoor activiteiten in een bepaalde frequentie moeten worden uitgevoerd. Hiervoor is een bepaalde hoeveelheid productiemiddelen nodig, wat resulteert in uitgaven en kosten. Hoeveel, dat hangt af van de inkoopafspraken met leveranciers.

Het ABCD-model ondersteunt:

1. Prestatiemeting van productiemiddelen.

2. Meting van de benuttingsgraad.

3. Meting van de efficiency.

4. Prestatiemeting van processen.

5. Meting van de effectiviteit.

6. Prestatiemeting van kostenobjecten.

Succesvol invoeren ABCD-model

Dick van Damme geeft een aantal voorwaarden voor succesvol invoeren:

1. Draagvlak bij hoger management.

2. Voldoende kwaliteit kosten- en procesinformatie.

3. Deskundigheid en ervaring.

4. Projectmatige aanpak.

5. Capaciteit en prioriteit.

Uiteraard is een inbedding in de organisatie van belang. Als het initiatief niet doorgroeit van project naar een continue proces, dan sterft het snel een stille dood.

Verplichte stof

Het boek is verplichte stof voor iedereen die met logistieke kosten te maken heeft. Het behandelt relevante theorie en maakt je een serieuze gesprekspartner met de controller. De praktijkvoorbeelden in het boek zijn uitermate herkenbaar.

Is het boek af?

De discussie over (logistieke) kosten is zeker nog niet afgelopen. De dagelijkse praktijk kan wel eens weerbarstig zijn. Het boek laat enkele vragen nog onbeantwoord.

De financiële administratie heeft meer klanten dan alleen logistiek. Spannend is hoe het ABCD-model ook kan worden ingezet voor inkoop, productie, verkoop, marketing en productontwikkeling. Dan is er echt draagvlak. En dan is een echt integrale benadering mogelijk.

Concurrentie is veranderd van tussen ondernemingen naar tussen value chains. Beslissingen zijn vaak veelomvattender dan alleen (distributie)logistiek. Supply chain management initiatieven vragen ook financiële informatie. De juistheid en actualiteit zijn dan nog belangrijker! Ook zullen meer dan alleen distributielogistieke kostengegevens nodig zijn. Vraagstukken spelen rond postponement, outsourcing van productie en logistiek, virtuele partnerships met toeleveranciers. Een complexe wereld. Het ABCD-model heeft daarvoor als denkraam zeker waarde. Een volgende druk van het boek zou de relatie met bijvoorbeeld het Keten-Kosten-Model, Total Cost of Ownership, Supply Chain Balanced Scorecard en last-but-not-least fiscaliteit ook moeten leggen.

Het ABCD-model kan uitstekend werken in going-concern situaties. De vraag is of het model bij bijvoorbeeld majeure reorganisaties, het ontwikkelen van nieuwe (e)distributiekanalen en nieuwe opdrachtgever voor een logistiek dienstverleners wel voldoende kostenonderbouwing kan geven. Of dat dan andere benaderingen op hun plaats zijn. Een verdere differentiëring van benaderingen is misschien nodig. Een verdere evaluatie in de praktijk kan nog interessante lessen leren.

En laten we niet vergeten dat er meer is dan alleen kosten die logistieke keuzes bepalen. De klant moet te allen tijde voorop staan bij het denken over supply chain management! Kosteninformatie kan ons helpen voor die klant de juiste logistieke structuren neer te zetten.

Maar tja… mijn opa…

Activity based costing, geldstroombenadering, traditionele kostenbegrippen, total cost of ownership, ABCD-model, EVA, zero based budgetting, enz.. Hoe relevant ook, ik denk niet dat mijn opa al die theorieën zou hebben begrepen. Opa dacht toch eerst steeds weer aan de gezinsportemonnee.

Belangrijker nog dan de omvang van besparingen vond hij het moment waarop besparingen echt binnen liepen; hoe eerder hoe beter.

Pas bij het sluiten van magazijn of het daadwerkelijk overdragen van personeel aan een logistiek dienstverlener of het niet meer invullen van formatieplaatsen gaat de meter lopen. Pas wanneer een inkoper andere afspraken maakt met de toeleveranciers of de planner de mogelijkheden van advanced planning voluit gaat benutten. Nadat de account manager met de klant afspraken heeft gemaakt over nieuwe leverconcepten. En niet in de laatste plaats wanneer de kortere levertijden ook leiden tot eerder betalen door klanten. Hoe eerder de knop om is, hoe sneller de besparingen in de portemonnee gaan komen.

Ook lette opa op de consequenties van nieuwe internationale logistieke concepten voor fiscaliteit, douaneregelingen en subsidiegelden. Winsten verschoven over de wereld naar lage-belastinglanden. Dat kon veel grotere besparingen opleveren dan we ooit in transport of handling kunnen realiseren. Expertise en creativiteit zijn dan misschien belangrijker dan alle mooie theorieën.

Een creatieve financiële planning moest uiteraard resulteren in projecten en verbeteringen die zichzelf vanaf moment-nul betalen. De belangrijke investeringen worden gefinancierd vanuit de eerste quick wins. Dan ben je echt bezig met shareholders value.

Weerbarstige praktijk

Logistieke kosten zijn belangrijk en kunnen het verschil uitmaken tussen uiteindelijk winst en verlies. Slimme logistieke concepten hebben grote potentie:

· Differentiëren van serviceniveaus

· ECR initiatieven

· Gericht voorraden verlagen

· Supply chain samenwerking met leveranciers en klanten

· Juiste uitbestedingspartners in logistiek en productie

· Slimme e-fulfillment.

Het pleidooi voor andere kostenbenaderingen is niet nieuw. Toch worden de concepten in de praktijk nog weinig toegepast. Soms nog wel in een verbeteringsproject, maar zeker nog niet in de routine van alle dag. Ik hoop daarom dat Dick van Damme zijn belangwekkende werk zal voortzetten en ons in de toekomst nog meer weet te inspireren. Het boek Distributielogistiek en financiële informatie is een belangrijke bijdrage aan het logistieke vakgebied.

.

p.s.

Mijn opa heeft me veel geleerd. Als je gaat sleutelen aan logistieke concepten en de onvermijdelijke vraag naar kosten en baten wordt gesteld, denk dan ook nog eens even aan mijn opa.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Graag nodig ik de heer Ploos van Amstel uit voor een afspraak met Ronald Teijken van Baan Company. Wilt u mij hierover bellen of mailen? Telefoon 0342477525 / 0653280936 – email [email protected] – Dank voor de moeite!

Ben verantwoordelijk voor logistiek binnen Philips Consumer Electronics Europa. Zou graag meer info ontvangen mbt logistieke kosten in vergelijkbare ondernemingen (consumer durable in Europa).

Als vierdejaars student aan de Hogeschool van Amsterdam heb ik het vertrek meegemaakt van dhr. Walter Ploos van Amstel, dit is mijn ogen een voortdurend verlies voor de opleiding en dus ook voor mij. De binnenkomst van dhr Dick van Damme binnen de opleiding is wel een positief iets, maar wat was het mooi geweest om van beide college te kunnen krijgen. Maar zoals mijn opa zei: blijf altijd dromen maar zorg ondertussen wel dat er eten op tafel blijft komen.

x
x