Jonge manager en oudere werknemer gaan nog niet goed samen. Werknemers wiens leidinggevende aanzienlijk jonger is, voelen zich slecht begrepen en hebben een lage werktevredenheid. Met de ouder wordende beroepsbevolking kan dit serieuze problemen opleveren. Oudere werknemers hebben vaak een slechte relatie met hun jongere leidinggevende. Dit zorgt voor lage loyaliteit en een lage werktevredenheid. De beroepsbevolking vergrijst in hoog tempo. Als er niet serieus aandacht gegeven wordt aan de relatie tussen jonge leidinggevenden en oude werknemers, gaat een groot deel aan arbeidspotentieel verloren door gebrek aan inzet.
Werknemer vindt jonge leidinggevende incompetent
Oudere werknemers vinden hun jongere leidinggevende minder vaardig en professioneel, ze zijn minder loyaal naar hen toe en vinden hen minder leuk als persoon. Oudere werknemers hebben minder behoefte aan leiding. Met name het netwerken en coördineren hoeven ze, in tegenstelling tot jongere werknemers, niet meer af te kijken van hun leidinggevende. Ze vinden dan ook de toegevoegde waarde van hun leidinggevende minimaal.
Andersom hebben jonge leidinggevenden ook meer negatieve stereotypen richting oudere werknemers dan wanneer het oudere leidinggevenden zijn. Hoe jonger de leidinggevende, hoe negatiever deze denkt over de oudere werknemers. Ze vinden het minder flexibel en minder productief. Jonge leidinggevende moeten getraind worden op hun houding ten opzichte van oudere werknemers:
Jonge leidinggevenden moeten getraind worden zodat ze adequaat om kunnen gaan met oudere werknemers. Dit kan bijvoorbeeld door over en weer stereotypen te benoemen en zaken bespreekbaar te maken. Daarnaast kunnen duidelijke resultaatafspraken helpen om productiviteit en flexibiliteit te objectiveren.
Leer managers beter communiceren
Jonge managers hebben niet voldoende vaardigheden om hun oudere medewerkers goed te aan te sturen. Dat vertaalt zich in de beruchte zesjescultuur: effectiviteitsverlies en onderpresteren. De explosieve toename van het aantal managers - een verdriedubbeling in de afgelopen vijftien jaar - heeft helaas weinig bijgedragen aan de kwaliteit van de professie. Veel inhoudelijk sterke werknemers zijn gepromoveerd tot manager, zonder dat hun leidinggevende kwaliteiten daarbij een rol speelden. Gevolg: het begeleiden van medewerkers vormt vaak de sluitpost als het gaat om managementtaken.
Voor een deel is dit een cultureel bepaald probleem. Door de typisch Nederlandse weerzin tegen controle hebben ‘onze'managers ook minder de neiging om te focussen op het aansturen van medewerkers. Daarvan worden met name de middenmoters in de organisatie de dupe. Zij krijgen de minste aandacht van hun leidinggevende, terwijl juist zij duidelijke instructies, teambuilding, inspiratie en feedback verwachten. Managers zijn namelijk geneigd zich vooral op de onderpresteerders te richten. Een verkeerde keuze, want daar valt de minste effectiviteitswinst te behalen.
Om managers beter te laten focussen op hun leidinggevende taken is learning on the job de beste methode. De Universiteit Twente ontwikkelde hiervoor het Panacee-model, om managers beter te laten focussen op hun leidinggevende taken, moeten managers bij elke taak een cyclus doorlopen:
- Programmeren: in kaart brengen wat je gaat doen.
- Activeren: verwoorden hoe je dat gaat doen.
- Normeren: aangeven wat het beoogde resultaat is.
- Animeren: aangeven hoe plezierig de taak is.
- Controleren: weerstanden aanpakken en de taak uitvoeren.
- Evalueren: beoordelen hoe de uitvoering is verlopen.
- Evolueren: het zelfinzicht dat voortkomt uit deze stappen inzetten bij de uitvoering van een nieuwe taak.
De rubriek ACTUEEL informeert u over recent verschenen berichten in andere media. Bron: KluwerManagement en ManagersOnline
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Ik ben zelf een twintiger en geef nu 2 jaar leiding aan 30, 40, 50 en zelfs 60 jarigen.
In het begin had iedereen natuurlijk zijn twijfels over mijn competenties. Mijn start was ook zeer complex, omdat ik ging leiding geven aan mijn eigen team en omdat wij als team al 7 leidinggevenden in 7 jaar hebben gekend. Echter heb ik daar vanaf het begin voor open gestaan en met iedereen een persoonlijk gesprek aangegaan. In dit gesprek heb ik aangegeven niet alwetend te zijn en graag de afdeling draaiende te krijgen en te houden met behulp van het hele team. Ik heb ook gevraagd of zij in staat waren mij een kans te bieden. Iedereen was dit van plan, wat uiteindelijk ook zeer goed heeft uitgepakt. We zijn nu ruim 2 jaar verder en de afdeling loopt als een machine. Ondanks het leeftijd (en ervaring) verschil heeft iedereen mij geaccepteerd. Wanneer dit niet het geval is, zal ik ook dit direct weer bespreekbaar maken met betrokken medewerker.
Naar mijn idee gaat het om wederzijds respect en open communicatie. Bij ons op de afdeling is het verschil tussen de leeftijden juist een terugkerend onderwerp waar grappen over worden gemaakt. Deze ruimte is gelukkig ook aanwezig.