Channels

Inleiding

Op 01 april (nee, geen grap) besteedde het actualiteiten programma ‘2-Vandaag’ aandacht aan ‘de Manische Manager’. De vakbondsvertegenwoordigers maken zich ernstige zorgen over het feit dat, zoals uit een onderzoek blijkt, ruim 20% van de managers hun HRM-taak niet aankan. Dit leidt tot gedrag dat niet bij een manager hoort. Ongetwijfeld kent u de Commit Arbo – televisiereclame van de manager die op een gepaste manier een viervoeter uitbeeldt. Of de medewerkers hierop zitten te wachten? Het is zelfs de vraag of een bedrijf c.q. organisatie, met een continuïteitsstreven, hierop zit te wachten.
Toeval of niet, op diezelfde dag ging in Nederland officieel het keurmerk Investors in People van start. De slogan die bij dit, van oorsprong Engelse, keurmerk hoort luidt ‘better people, better business’. De ‘Manische Manager’ past daar helemaal niet bij, erger nog: als de IiP-assessor zo’n manager in je bestand vindt dan kom je niet door het certificeringproces.
Investors in People werd in dit televisieprogramma niet genoemd. Toch lijkt mij dit keurmerk een redelijke oplossing. Een toelichting op het keurmerk is daarom wellicht op zijn plaats.

Lees ook:

Management by Destruction

Engeland

Een historisch overzicht: ‘Investors in People’ is een keurmerk dat afkomstig is uit het Verenigd Koninkrijk. Sinds de landelijke introductie in 1991 zijn er ongeveer 100.000 organisaties bezig of bezig geweest om aan de eisen van dit keurmerk te voldoen. Daaronder bedrijven uit uiteenlopende sectoren, grote en kleine bedrijven en profit en non- profit organisaties. Inmiddels werkt 70% van de Britse beroepsbevolking bij bedrijven of organisaties die zich Investor in People mogen noemen of er aan werken.’ De economische situatie in het VK was aan het begin van de 90-er jaren niet rooskleurig. De regering vond dat er actie nodig was, en dat het ‘menselijk kapitaal’ daarbij een drijvende kracht moest zijn.

Voorbeeld ‘Rover’

Een voorbeeld, de Engelse autofabriek ROVER kende in de 80-er jaren een moeizaam bestaan. Zelfs grote, regelmatig terugkerende, overheidsbijdragen brachten geen verbetering. De meest onmogelijke managementbeslissingen vielen over elkaar heen. De sfeer binnen het bedrijf werd er, duidelijk, niet beter op. Om in de beeldspraak van de eerste alinea te blijven: bijna het gehele MT bestond uit ‘Manische Managers’. Het gevolg: arbeidsonrust, stakingen en zelfs vechtpartijen. De kwaliteit van het product verslechterde ook daardoor en het vertrouwen van de Engelse consument daalde tot een bedenkelijk niveau. De internationale consument, overigens, was al veel eerder afgehaakt.

Omdat de overheid, noodgedwongen, een grote invloed had in ROVER werd het management ‘gestimuleerd’ om als één van de eersten met het keurmerk Investors in People van start te gaan.

De voedingsbodem was verre van ideaal, het (top-)management had tot nu toe nauwelijks interesse getoond in haar werknemers. Hoe kon er in deze situatie sprake zijn van enig commitment ? De overheid ontkwam er niet aan om het topmanagement te vervangen. En, eerlijk gezegd, dit management nam meer maatregelen dan alleen IiP . Zo leidde de samenwerking met het Japanse HONDA tot een aanpassing van de productiemethoden. Ook voerde men kwaliteitsprojecten in.

Voordat men startte met het IiP -proceswas er, in deze Engelse situatie, overleg met de vakbonden nodig. In deze periode stonden deze vakbonden bijna dagelijks ‘haaks’ op het regeringsbeleid, en deze onderhandelingen over veranderingen namen kostbare tijd in beslag.

Toch werd het IiP- proces gestart. Enkele jaren later al bleek overduidelijk het succes. De betrokkenheid van de medewerkers bij ‘hun’ eindproduct de ROVER automobiel was aanmerkelijk vergroot, men was weer trots op het bedrijf en op dat wat men samen(!) produceerde. Medewerkers spraken over: ‘de grotere verantwoordelijkheid’, ‘de betrokkenheid bij de besluitvorming’, ‘tailor-made trainingen’, ‘de noodzakelijke kennis en ervaring opgedaan’, ‘regelmatig overleg met hun baas over de vorderingen’ etc. ROVER bleek binnen enkele jaren te zijn klaargestoomd tot een ideale bruid voor buitenlandse automobielbedrijven.

Ook in Nederland

ROVER was één van die bedrijven die de Engelse overheid aantoonde dat er maatregelen voor verbetering noodzakelijk waren. Nu jaren later blijkt Investors in People , voor de economie in het VK één van de pijlers te zijn van het succes. Dit succes van IiP , want dat maakte ‘benchmarking’ en vergelijking tussen IiP- gecertificeerde organisaties en niet-gecertificeerde organisaties wel duidelijk, was opmerkelijk. Theorie bleek ook nog eens praktijk te zijn: ‘building profits by putting people first’ !

Dit succes, niet alleen van ROVER maar van een belangrijk deel van de Britse economie, ontging het Nederlandse Ministerie van Economische Zaken niet. In 1997 werden er de eerste plannen ontwikkeld, in 1998 startte men met een pilot . De uitkomsten van de pilot , verwoordt door Jeff Gaspersz (Nijenrode), leidden er toe dat de minister eind 1999 besloot om in Nederland definitief van start te gaan met IiP , hier genoemd Investors in People Nederland . EZ is, samen met haar innovatieve netwerk SYNTENS, de kwartiermaker voor het keurmerk. Het geeft direct één van de belangrijkste verschillen aan met andere HRM keurmerken (zoals HRQM en PCMM): IiP wordt ondersteund door het Ministerie, voor een landelijke draagvlak een onmiskenbaar voordeel.

Pilot-ervaringen

Veel interessanter dan de ervaringen van bedrijven in het VK, vaak ook intra-nationals met vertegenwoordigingen (ook) in Nederland, zijn voor u de ervaringen van Nederlandse bedrijven die deelnamen aan de pilot . Een korte samenvatting:

Reden voor deelname van een grote scholengemeenschap:

  • stok achter de deur voor goed personeelsmanagement, zeker na een recente fusie
  • nu doelstelling: een strategisch HRM beleid opzetten

Reden voor deelname van een onderhoudsafdeling (170 fte’s) binnen een internationale onderneming:

  • situatie voor IiP : privatisering, overname, diverse certificeringen zoals ISO, VCA etc.
  • nu (gecommuniceerde) doelstelling: B.O.K. (=Boven Op het Karwei) en g.o.e.d. (goed opletten en doorwerken)

Bij inmiddels in Nederland gecertificeerde bedrijven (momenteel, inclusief het Engelse keurmerk, ca. 10) zitten m.n. organisaties die je ‘verwacht’: internationaal georiënteerd naast ICT. Beide hiervoor genoemde pilot- organisaties tonen (daarom) een tweede voordeel aan: IiP past binnen ieder soort bedrijf of organisatie en bij iedere personeelssamenstelling.

Beide pilot-organisaties vinden van IiP:

  • IiP niet zien als een papieren tijger
  • commitment van het MT, en het (goede) voorbeeldgedrag: een essentiële voorwaarde
  • ‘communicatie’ toont betrokkenheid

De ‘bottlenecks’ die zij zien zijn:

  • Het Midden Management; wat zijn hun taken, verantwoordelijkheden? Maar ook: wat zijn de afspraken (beoordeling) met hen?
  • Zijn er voldoende beschikbare middelen? En dan m.n. geld en tijd.

De valkuilen bij c.q. bedreigingen voor (het slagen van) IiP zijn voor hen:

  • het niet nakomen van gemaakte afspraken; vrijblijvendheid
  • voorkeuren (‘John wel, want die heeft toekomst; Ans niet want &.’)
  • loonronde er bij betrekken

Aandachtspunten die beide organisaties nog meegeven:

  • IiP is geen project maar een continu proces.
  • IiP is een onderdeel van een strategisch HRM beleid.
  • het management is dé trekker van het IiP- proces.

De ervaringen van deze beide, inmiddels gecertificeerde, organisaties zegt al veel, toch is een stukje IiP- theorie hier nog op zijn plaats.

Wat ‘is’ het Investors in People – project?

Investors in People Nederland is een keurmerk, waarmee beoogd wordt het functioneren van een organisatie te verbeteren via een investering in het personeel. De IiP- standaard bestaat uit: 4 Principes. Deze zijn: Commitment / Planning / Actie / Evaluatie. Om er maar direct mee te beginnen, en om de ‘missing link’ te leggen met de ‘Manische Manager’: Commitment, van het (gehele) management, aan (de ideeën van) Investors in People is een essentiële voorwaarde. Als dat er niet is, is de beleving er niet, dan is er (dus) geen voedingsbodem voor het keurmerk.

De stappen die er worden genomen voordat men het assessment doorloopt om de erkenning van een IiP- gecertificeerde organisatie te krijgen zijn gebaseerd op deze 4 Principes. Na de certificering zijn de 4 Principes een continu-gegeven. Voor het assessment dient men bewijzen aan te leveren in de vorm van documenten en feiten.

De documenten bestaan uit:

  • een business – of organisatieplan
  • een scholingsplan (wat de oorsprong heeft in het hiervoor genoemde plan)
  • een staat van beschikbare middelen (m.n. mensen, tijd en geld)

De feiten komen bij het assessment naar ‘boven’ door middel van:

  • enquêtes
  • interviews
  • ‘Walking the Job’

De basis voor het verzamelen van deze ‘feiten’ wordt gevormd door 12 Indicatoren. Deze ’12 Indicatoren’, een diagnostisch instrument, zijn gebaseerd op de ‘4 Principes’. Om u een idee te geven:

De ‘Commitment’-indicatoren vragen naar:

  • De betrokkenheid van de organisatie bij het verbeteren van de over-all prestatie (van de organisatie als een geheel).
  • Medewerkers worden aangemoedigd om hun presteren te verbeteren.
  • Medewerkers merken waardering.
  • De ontwikkelingsmogelijkheden zijn voor iedereen gelijk.

Ieder van de overige 3 principes vormt de basis voor soortgelijke indicatoren. De 12 indicatoren zijn in de vorm van vragen vastgelegd in enquête en onderzoeksformulieren. Deze vragen worden zowel schriftelijk als mondeling gesteld aan een representatief deel van de personeelsleden, dus ook de koffiejuffrouw, seizoensmedewerkers e.d.

Niet alleen een het simpele ‘ja’ of ‘nee’ antwoord speelt een rol. Met name het ‘gevoel’, de ‘beleving’ van de betrokkenen is essentieel, dat ‘hun’ organisatie werkelijk streeft naar ‘better business’ door commitment te tonen aan ‘better people’ . Dat er vervolgens binnen de organisatie ook formulieren zijn in de vorm van individuele Persoonlijke Ontwikkelings Plannen en introductieformulieren voor zowel tijdelijke medewerkers als voor moeders die terugkeren van haar zwangerschapsverlof, dat is mooi meegenomen. Overigens, de vorm van deze formulieren bepaalt het IiP- gecertificeerde bedrijf voor een belangrijk deel zelf.

Wat betekent Investors in People voor uw organisatie?

In eerste instantie kan IiP voor u, als manager(!), interessant zijn als u kiest voor een strategisch HRM-beleid. Het verkrijgen van het keurmerk is dan een logisch gevolg.

Als uw bedrijf inmiddels ervaring opdeed met andere keurmerken, zoals ISO-certificering, dan zit daarin een prima aansluiting. Vooral omdat uw medewerkers dan ervaring hebben met het, projectmatig, invoeren van een keurmerk. Voor één van de Nederlandse pilot- bedrijven was dit ook een belangrijke reden om deel te nemen aan de Nederlandse IiP-pilot .

De doorlooptijd tot certificering is sterk afhankelijk van de huidige situatie in uw organisatie. Rekent u op een termijn van 6 tot 18 maanden. De actie binnen die periode wordt m.n. uitgevoerd door u en uw medewerkers / collegae zelf.

Een belangrijk aandachtspunt tijdens de projectperiode is de communicatie. Daarmee toont het management dat het hen ‘menens’ is. De vorm van communicatie kan heel divers zijn, ook dat heeft de pilot aangetoond. Sommige bedrijven spreken eenduidig over Investors in People . Een ander bedrijf past dit aan aan haar situatie waarbij het woord IiP nauwelijks ter sprake komt maar wel het hiervoor al genoemde B.O.K. en d.o.e.n. Het (b)lijkt maatwerk: strategisch HRM is het doel, IiP het middel.

Hoe is het nu met ROVER?

Ongetwijfeld bent u op de hoogte van de laatste berichten over ROVER, het gaat niet goed. Ligt de oorzaak hiervan (toch) bij IiP ? Ik denk het niet, een toelichting:

BMW participeerde medio jaren 90 al, samen met HONDA, in ROVER. Deze betrokkenheid, én de expansiedrift van BMW’s topmanagement, leidde er toe dat men met de Britse regering tot een overeenstemming kwam over de aankoop. Als snel paste BMW Duitse managementtechnieken toe in een Britse werkomgeving (‘iets’ dat bij het internationale zaken doen tot één van de grootste basisfouten behoort, maar dat terzijde). De nieuwe eigenaar was niet bekend met IiP , kende de voordelen niet en al vrij snel was IiP niet meer dan een logo aan de muur. De ontevredenheid van de medewerkers nam toe, nieuwe productontwikkelingen werden ernstig bemoeilijkt, de kwaliteit verslechterde etc. Met ander woorden: BMW wilde zo snel mogelijk weer van haar ‘Love Baby’ worden verlost. Dit vormt de basis van de huidige krantenberichten.

De vraag is nu: stel dat BMW wél meer oog had voor de typisch Britse situatie met haar keurmerk IiP zou het dan anders gelopen zijn? Een meer dan interessante ‘casestudy’, mijn conclusie is nu al: ja.
Maar nu is dat mosterd na de maaltijd. Het proces van neergang is zeer waarschijnlijk versneld omdat het commitment aan de medewerkers, zo moeizaam als dat tot stand was gekomen, zo snel weer werd verlaten. De ontwikkeling van medewerkers én bedrijf kwam tot stilstand.

Albert Einstein zegt over ontwikkeling : “Teaching should be such that what is offered is perceived as a valuable gift and not as a hard duty.”

Graag lees ik uw reactie, uw mening. Wat denkt u van ROVER, zou het handhaven van IiP de redding zijn geweest? En in uw bedrijfssituatie, is IiP ‘iets’ voor u of niet?

Bronnen

1. De eerste informatie die het Ministerie van Economische Zaken verstrekte. De getallen zijn door mij aan de laatst bekende gegevens aangepast (02/00).

2. Zoals de ‘subtitel’ luidt van Jeffrey Pfeffers’ boek: ‘ The Human Equation’

3. ‘De waarde van Investors in People’ Prof. Dr. J. Gaspersz, December 1999.

4. Ministerie van Economische Zaken.

Willem Scheepers (1956) is universitair docent, erkend Investors in People adviseur en blogt op ManagementPro. In dat blog is er ook een speciale rubriek ‘Investors in People’.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Een compliment zowel voor de inhoud als voor de opmaak!

Denk dat de belangstelling voor HR en IiPNL alleen maar zal toenemen.

Het is geen vraag of Investors in People gelijk hebben. Uiteraard moet er in mensen worden geïnvesteerd; dat is overigens iets anders dan koste wat het kost opleiden om de rat-race mee te kunnen rennen. Het is voor mij echter wel de vraag of de IiP’ers ook gelijk gaan krijgen. Inmiddels zijn er al zeer veel formele en informele keurmerken voor de kwaliteit van organisaties en management-aanpakken bedacht. Sommige richten zich op totale organisatie-eenheden. Andere beperken zich tot één of meerdere processen. Al met al wordt het op grond van keurmerken erg lastig om, bijvoorbeeld als sollicitant, een goede vergelijking tussen werkgevers te kunnen maken. Of op grond van een certificaat of ‘maturity level’ een goede inschatting te maken van wat je als werknemer te wachten staat. Aandacht voor het thema spreekt mij aan. Een afzonderlijk certificaat voor een standaard onderdeel van goed management echter niet. Het is bovendien zoiets als een medaille uitreiken aan automobilisten die overstekende kinderen op een zebrapad voorrang geven. Met vriendelijke groet, John Manschot

Reactie op de bijdrage van John Manschot

Beste John,

Ik onderstreep je mening, zoals je (ook) leest in mij artikel: strategisch HRM het doel IiP het (een?) middel. Als je uitsluitend gaat voor de ‘zebrapad medaille’ dan kun je een (ieder?)kwaliteitskeurmerk beter achterwege laten. M.i. krijgen mensen meer en meer aandacht (en gevoel) voor non-verbaal of authentiek gedrag: ‘past het plaatje bij de tekst’. Andere HRM keurmerken zoals HRQM en PCMM hebben ook hun waardes. IiP, echter, heeft in Engeland (en nu wellicht ook in Nederland) het voordeel dat er overheidssteun is. Dit maakt herkenning voor de gebruiker (personeel / collegae) eenvoudiger. Het nadeel kan zijn dat organisaties het als een ‘door de overheid opgelegd iets’ gaan zien.

Beste Willem,
Je noemt voordelen van IiP. De m.i. belangrijkste mis ik. 1. IiP geeft houvast omdat het ambitieniveau vast staat en extern is erkend. 2. IiP zet ontwikkeling van mensen op een ondubbelzinnge manier op de agenda; ook(en dat is heel wezenlijk!) in de mindset van individuele personeelsleden 3. IiP is een handvat om een verouderd hrm eens met een nieuwe doek af te stoffen 4. IiP kan door early adopters (in Nederland) worden ingezet als instrument in arbeidsmarktcommunicatie als een doel in zichzelf (totdat bijna iedereen het heeft dan wordt het een hygienefactor)

Voor (potentiële) klanten moet een nieuwe consultancytool als IiP natuurlijk zonnig worden voorgesteld anders koopt niemand het, wordt er niet enthousiast mee aan de gang gegaan en mist het zijn doel. Jouw verhaal leest zo (als een promotie). Met uitzondering overigens van de case Rover. Ik vind dat je hier in je epiloog te gemakkelijk redeneert. Dat IiP behulpzaam was bij het klimmen uit het dal een paar jaar terug betekent toch niet vanzelf dat de afnemende aandacht ervoor 1:1 de oorzaak is van actuele problemen. Je kunt je wel afvragen of BMW zich er voldoende bewust van is geweest dat succes van Rover niet alleen samenhangt met rekenen, techniek, schaalvoordelen etc. maar ook (!) met eenduidig pers.beleid en gemotiveerde mensen. Dat laatste willen en bereiken alleen is echter al IiP-overschrijdend.

Tot slot nog 4 vragen voor jou en event. andere discussieerders:-
a) denk je werkelijk dat IiP de pretentie mag hebben STRATEGISCH HRM te boosten?
b) IiP + netwerkeconomie=?? M.a.w. overleeft IiP als steeds vaker individuen zich gaan ‘branden’ in plaats van bedrijven?
c)Iso, TQM, michelinsterren etc. werken na het behalen verlammend omdat het niet meer een positief ambitieniveau is maar het risico van verlies de boventoon gaat voeren (hard duty?). Voor zover je her hiermee eens bent, hoe kan IiP ook na certificeren, de aandacht nu eens wel op een vrolijke manier vasthouden?
d)is het fair dat de NLse overheid als onafhankelijk publiek lichaam een concept adopteert en promoot dat in de praktijk alleen behaald kan worden met hulp van de commerciële advieswereld? Met andere woorden wie wordt er in de eerste plaats wijzer van? Helpt EZ als initiatiefnemer niet teveel juist die bedrijven die al zo succesvol zijn dat ze zich dure adviseurs kunnen permitteren?

Geachte heer Scheepers,

‘Inverstors in People’ lijkt mij een interessant certificaat.
De vergelijking dringt zich op met bijv. ISO, maar ook bij een fenomeen als de ‘lerende organisatie’. De eerste is vaak een papieren tijger, de tweede is denk ik niet zo’n succes geworden als men er van verwachte. Wat vaak ontbreekt is enerzijds heldere, maar vooral ook praktische stappen HOE de gewenste situatie wordt bereikt die het predicaat ‘Inverstors in People’ rechtvaardigt.
Kunt u me aangeven op welke wijze een situatie die nog niet het gewenste resultaat (nl. verkrijging van het predikaat) rechtvaardigt kan worden bereikt?
Samenhangend hiermee: hoe wordt voor de toekomst het resultaat geborgd (vergl. de situatie met Rover!).
Tot slot lijken een aantal elementen op de BSC, met name de criteria die in 4 categorieen zijn onderverdeeld.
Is het een BSC voor HRM? Kan een interessante verdieping van de BSC zijn (of andersom!). Echter, aan de BSC kleven ook een aantal bezwaren (zie mijn artikel met als titel ‘Strategy in the new economy’ dat binnenkort op deze site zal verschijnen).

Ik verneem graag uw reactie.

Hans Oosterhuis

Beste Marijn,
Mijn dank voor je reactie én je bijdrage aan IiP! Je kanttekening bij ROVER herken ik. Als de IiP-gedachte voldoende ‘verankerd’ was binnen de organisatie dan is het de vraag of een ‘top-down’ verandering van deze omvang zo’n schadelijke gevolgen kon hebben (NB; een ander, meer positief, IiP-voorbeeld zou wellicht ‘normaal’ zijn geweest maar ROVER is in ieder geval leuk om te ‘triggeren’ zeker in deze fase.).
Mijn reactie op je vragen c.q. stellingen. a/ Ja, er zijn op dit vlak ook andere middelen zoals HRQM en PCMM maar, IiP is de eerste die de nadruk legt op ‘Management Commitment’. Dit, specifieke, commitment behoort bij iedere strategie en m.i. zeker bij die van HRM. Alhoewel, IiP is ‘slechts’ een middel, strategisch HRM is voor een organisatie (al) het doel.
b/ de ‘afstand tussen werkgever en werknemer’ wordt groter. Hoe dan ook, IiP kan aantonen dat een (potentiële) werkgever HRM centraal heeft staan. Hoe deze werkgever de ‘verhouding op afstand’ managed c.q. ‘centraal stelt’ dat is aan die organisatie zelf. Ik twijfel er niet aan of IiP zal inhoudelijk op dit vlak ‘mee-evolueren’ ‘(zo is, bijvoorbeeld, ‘gelijkheid van kansen’ in de loop der jaren mee-gevolueerd) c/ ‘verlammend werken’, dit risico is zeker aanwezig. M.n. als het behoud van de certificering voor een organisatie hét doel wordt. Sommige Michelinsterren vallen nog steeds ‘uit de lucht’. Wil je die dan behouden dan is het goed om daar nog eens aan terug te denken.
De ‘vrolijke manier waarop’? Dit kan, in een vrije markt, het onderscheidend vermogen worden tussen de (gecertificeerde) adviseurs. d/ een vraag die ik mezelf vooraf ook stelde. Toch is EZ duidelijk in haar (eerste) publicaties: de mens staat bij IiP centraal (en wat is daar mis mee?). Dat dat bij anderen niet of minder duidelijk is is misschien een (commerciële?) tekortkoming (veel zijn gefocused op procedures). Daarnaast: in het VK komt IiP (ook) voort uit een overheidsinitiatief. De ‘early adaptors’ zullen zeker ‘midden’ en ‘grote’ bedrijven zijn. In het VK werkt men intussen ook, met een aangepast programma, met het ‘klein’ bedrijf.
Of de rol, binnen het IiP-proces, van een ‘dure’ adviseur groot is dat hangt voor een belangrijk deel af van de ‘zelfwerkzaamheid’ van een te certificeren organisatie. Dit laatste wordt, overigens, geadviseerd; ‘commitment’.

Beste Hans, heer Oosterhuis,
Mijn dank voor uw reactie. Ik ondersteun uw mening dat ISO, alhoewel op zich een goed middel, een ‘papieren tijger’ is, meer nog dit is het in de loop der jaren steeds meer geworden. Vergeet overigens niet dat er, sinds het ontstaan van ISO. ‘enkele’ (markt-)omstandigheden zijn veranderd (andere ‘behoeften’?). Met de ‘lerende organisatie’ zie ik meer overeenkomsten alhoewel, veel organisaties stoeien nog steeds met de (werkelijke c.q. duidelijke) inhoud van dit begrip en vergeten waar het daarbij omdraait, de (lerende?) mens.
Met uw volgende vraag, neem ik aan dat u bedoelt hoe een gerechtvaardigde (IiP-)situatie kan worden bereikt. Dat het niet alleen woorden zijn (maar dat er ook daden nodig zijn) dat tonen de 12 indicatoren aan met de 33 ‘bewijsstukken’ die een potentiële IiP-er dient ‘aan te leveren’. Om daar hier niet (te)uitgebreid op in te gaan verwijs ik naar http://www.iipnl.nl Het ‘borgen’ is aan het management waarbij (zie ROVER) de, op zich interessante, vraag kan worden gesteld: wat te doen met IiP als we ‘afslanken’. Als dat (vooraf) strategisch(!) vaststaat dan kan IiP (ook) daar een (hulp)middel voor zijn. De Balanced Score Card, een ‘tool’ waarvan ik (alweer enkele jaren geleden) gecharmeerd was. Helaas is het de laatste jaren meer een congres-tool geworden dan een management-tool, en da’s jammer.
Ik zie (toch nog) een fit-mogelijkheid met IiP, net zoals CRM dat (ook) kan zijn met IiP maar dat terzijde.
(ook) Daarom ben ik benieuwd naar uw artikel.

Beste heer Rost van Tonningen. Van mijn zwager begrijp dat ik het weer in uw omgeving, in deze tijd, zeer prettig is (hier is het ook niet te versmaden, overigens). Toch maar ter zake: dat er verschillen zijn tussen uw ‘gebied’ en het ‘onze’ da’s mij al enige tijd duidelijk: sommigen noemen het ‘Oude’ Economie vs. ‘Nieuwe’ Economie. M.i. dekt dat slechts deels de lading (en niet alleen omdat nog lang niet heel Amerika, c.q. de VS, ‘Nieuwe Economie’ is). Concentrerend op HRM: de cultuurverschillen aan beide zijden van onze oceaan zijn groot (trouwens, dat verschil weet ik wel te waarderen). Een voorbeeld: ondanks grote reclame inspanningen zijn er (blijkbaar, ‘grapevine’) maar (zeer) weinig (goed opgeleide) Nederlanders geïnteresseerd in 30%(!) salarisverhoging bij het accepteren van een nieuwe uitdaging. Voor zover ik dat van hieruit kan ‘zien’: een Amerikaan was al lang vertrokken. Het kan zijn dat we hier, zoals u zegt ‘dringend’, meer vernieuwend dienen te gaan denken. Toch, met bovenstaand voorbeeld in mijn achterhoofd ( de gemiddelde Nederlander c.q. Europeaan vermoedt dat er wel een ‘adder onder het gras zit’) én met weer een groter geworden berg rijstebrij waar we ons doorheen kunnen eten herkent menigeen uw waarschuwing niet. Ik zie dat zelf ook niet als een bedreiging, Europa heeft momenteel voldoende sterke punten om op eigen kracht door te gaan (een daling van de € staat daar vooralsnog los van). Dat er op korte termijn (toch) bedrijfstakken ‘op z’n kop gaan’ da’s duidelijk, de eerste is ongetwijfeld de financiële dienstverlening. De voorspelling die u doet zal, deels, uitkomen: m.n. voor de niet-zo-‘job-hoppers’ (een niet te onderschatten groep). Maar is een verandering tegelijkertijd ook geen uitdaging? voor zowel manager, als HRM-er en als medewerker? Individualiteit neemt toe, althans daar verwijst u naar. Persoonlijk ben ik van mening dat, in een tijd van toenemend aanbod met een ‘woud’ aan keuzemogelijkheden, juist een loyaliteits-verstands-houding van doorslaggevend belang zal zijn. Niet alleen in de marketing maar zeker ook in onderlinge verhoudingen. Stelt Brian (in ‘The Life of Bryan’) zijn volgelingen niet dat zij allemaal individuen zijn (en hem daarom niet moeten volgen)? U kent wellicht het antwoord: ‘Ja’, antwoorden ze ‘we zijn allemaal individuen’ (een paradox). (slechts) Eéntje antwoordt ‘But I’m not’.
Uw laatste zinnen onderstrepen (daarom) voor mij het belang van een strategisch HRM-beleid waarvoor IiP een middel kan zijn. Dat we er binnen een periode van 5 jaar anders over denken? Ongetwijfeld maar dat is juist zo leuk aan veranderingen en dan m.n. binnen HRM omdat daar al zo weinig tastbaar is. Ik ben benieuwd naar uw reactie.

Geachte heer Schepers,
Ik zal halftime moeten gaan werken als ik veel van deze reacties krijg!De kern van mijn betoog is als volgt:
1] Een certificaat voor werkwijzen die de nadruk leggen op techniek zoals kwaliteit ISO dat gaat nog wel maar een certificaat over het functioneren van mensen dat zal niet werken. De vraag stelt zich dan altijd wie wie bewaakt en dat velen geen bewaker accepteren.
2] Als wij het eens zijn dat HRM vooral een strategische functie heeft dan zal de HRM functionaris zijn handen moeten bevuilen, hij/zij werkt dus mee met de leiding.Dan ben je onderdeel van het systeem en dan kan je je niet geloofwaardig inzetten om voor jezelf een certificaat te verwerven voor goed gedrag
3]In Europa gaan we te weinig uit van eigen mobiliteit en denken al gauw dat we het individu moeten beschermen. Dat is mijns inziens een misvatting want de overweldigende meerderheid kan uitstekend voor zichzelf zorgen.We hebben alleen een vangnet nodig voor zij die onverhoopt het niet halen.Op dat gebied kunnen de Amerikanen zeker wat van ons leren.
4] De Europeanen realiseren zich in overweldigende mate echt nog niet dat E-business revolutie is .Velen neuzelen over dingen die binnenkort totaal anders komen te liggen.
Met vriendelijke groet

Beste heer Rost van Tonningen,
Ik zal het kort houden (tenslotte is het hier een warme zon- / moederdag). 1/ Keurmerk IiP gaat in op het (strategisch) HRM-functioneren van een organisatie (niet de mensen). Met het ‘bewaken’ ben ik het helemaal eens (een belangrijke reden waarom ik zelf het loondienstverband verliet) 2/ IiP ziet HRM als een management taak waarbij de HRM rol faciliterend wordt / is. De invloed hiervan op de individuele HRM-er zal divers zijn. 3/ Mee eens, Madrid lijkt voor de meesten al heel ver weg. Laat staan wat de Amerikanen over ‘ons vangnet’ denken. 4/ Een revolutie of nieuwe uitdagingen, in ieder geval gaan we (weer eens) een spannende tijd tegemoet.
Vriendelijke groet.

Ik ben als persoon en vanuit mijn functie als managing partner van De Boer & Ritsema van Eck, geinteresseerd in de mogelijkheden die IiP biedt. Mijn bureau werktonder meer op het terrein van opleiding en ontwikkeling in organisaties, alsook op het terrein van cultuurverandering, met name gericht op het creeren van een klimaat waar gezamenlijke en individuele prestaties verbeteren. Zo’n klimaat is belangrijk voor wat je dan ook maar invoert. Voor IiP lijkt mij, anders hetzelfde lot beschoren als invoering van andere instrumenten als Balances Scorecard: een papieren tijger. Commitment aan zo’n doel van het management is een eerste vereiste. Een aantal uitgangspunten zie ik in de opzet van IiP terugkomen, het stuk wat ik net las is (natuurlijk) nog zeer algemeen. Ik zou met mijn bedrijf een rol willen spelen in dit veelbelovende initiatief.

Paul Huguenin

Beste Martijn,
Stelling 1: ‘imagokwestie’ akkoord, voor ‘new entrants’ is het zoiets als de aanschaf van een auto: je kiest voor een dito ‘voiture’ als die van je ouders of juist niet. Is er veel keuze (de automarkt is momenteel leuk vergelijkbaar met de arbeidsmarkt) dan maakt het dat er niet altijd makkelijker op. Maar omdat dealers graag van hun voorraad af willen, kun je snel ‘inruilen’. Binding een ‘beleidskwestie’: akkoord, alhoewel men dat zich binnen organisaties nog niet altijd bewust is. Mijn advies: gebruik je tevreden ‘klanten’ als je pleitbezorger! Stelling 2: Mee eens, maar ik hoor nu zelfs al meningen binnen organisaties om nieuwe medewerkers maar niet meer volledig op te leiden: ‘ze vertrekken toch weer’….. (hoe zit dat dan met een volledig advies aan de klant?) Stelling 3: deels mee eens. ‘Benchmarking’ is een in wezen goed maar in praktijk (sterk) overschat instrument. Reden: men is, zeker in ons land, nauwelijks bereid tot openheid, een noodzakelijke voorwaarde voor ‘benchmarking’. Terwijl de voordelen toch groot kunnen zijn. Advies: begin (daarom) eerst intern. Stelling 4: Klopt, goed voorbeeld doet goed volgen (hoe wil je zelf worden behandeld?). Stelling 5: Hoeft niet. Toch adviseer ik het om mensen plezier te geven in hun werk. Als je sommigen strikte richtlijnen geeft, zonder dat ze plezier hebben maar bijv. een (zeer) goede beloning, dan kunnen ze (zeer) renderend zijn. Het is maar net wat je bedrijfscultuur is. Stelling 6: Voor mij bijna een schot voor open doel. En toch: een strategisch HRM – beleid zou voor iedere organisatie een doel dienen te zijn, IiP is daarbij (slechts) een middel.

Beste Paul, heer Huguenin.
Bedrijfsklimaat e/o bedrijfscultuur zijn over het algemeen belangrijke voorwaarden waarmee je tijdens veranderingsprocessen rekening dient te houden. Een ‘vriendelijk’ klimaat zou daarbij een betere voedingsbodem kunnen zijn dan een ‘vijandig’ klimaat, maar toch hoeft dit niet bij ieder veranderingsproces een noodzakelijke voorwaarde te zijn. IiP, bijvoorbeeld, ‘past’ feitelijk in iedere situatie. Dat gemotiveerde, of betrokken, mensen de verandering, c.q. de invoering, eerder tot een succes maken zal duidelijk zijn maar het voorbeeldgedrag of ‘commitment’ van het (top-)management is een ‘sine qua non’ (zoals dit een voorwaarde is voor iedere beleids-verandering). Instrumenten als de Balanced Score Card blijven (nog) vaak ergens ‘in het midden’ hangen, van een ‘commitment’ (top-management) of zelfs een beleids(verandering) is er (dan) vaak nauwelijks sprake. M.a.w.: helemaal met u eens.
Voor IiP zijn er, wat u betreft, twee mogelijkheden: u bezoekt http://www.iipnl.nl en neemt via deze site contact op met IiPNl i.c. Jasper van Maren. U kan dan o.m. aangeven dat u geïnteresseerd bent in de adviesmogelijkheden (later dit jaar vinden er weer intake en opleidingen plaats). Indien u (ook) andere activiteiten op HRM gebied uitvoert dan kan(!) bij een assessmenttraject ‘het hemd nader dan de rok zijn’. In dat geval zou voor u een samenwerking met een IiPNl-adviseur een idee (kunnen) zijn. Als dat zo is stuurt u me dan eens een e-mail. [email protected]

Ik heb altijd gedacht dat IIP vooral een zaak was van (strategisch) opleiden van je personeel binnen de (strategische)doelen en niet zo zeer een keurmerk. Ik vind dat de informatie over opleiden (persoonlijk ontwikkelingsplan)onvoldoende tot uiting komt in de informatie over IIP.

Beste Hans, heer Den Boef,

In essentie draait IiP om een ‘strategisch HRM beleid’en alles wat daar, voor een (individuele) onderneming bij komt kijken(Ergo: zelfs niet alleen om ‘opleiden’. Op IiP zijn er reacties dat men bang is na de invoering van IiP het personeel, zeg, 3 maanden per jaar ‘kwijt’ te zijn aan opleiders…. Als het organisatieplan(!) dat vraagt, o.i.v. de ‘snelle ontwikkeling van de markt’, dan kán dat een gevolg zijn maar over het algemeen zal dit een, grote, uitzondering zijn.). Het gaat om de betrokkenheid van de medewerkers bij de bedrijfsdoelstellingen. Zowel ‘betrokken’ zoals in de vorm communicatie en zoals in de vorm van ‘wat betekent dat voor mij?’ (vaak ligt er dan een link met ‘opleiden’ c.q. ontwikkelen).
Sinds de laatste wijziging in de ‘standard’ gaat het veel meer om de ‘beleving’ (zeg: het gevoel) bij de medewerker dan om de processen die een organisatie in gang brengt. In dat kader ben ik het volledig met je eens: het gaat om (veel) meer dan alleen het keurmerk. Dit keurmerk draagt m.n. bij aan de herkenbaarheid.
(sorry voor de late reactie).

Sinds enkele maanden ben ik bekend met IiP. Ik vind het een belangrijke aanvulling voor de bestaande vormen van P-management, of, voor sommige organisaties, een belangrijke impuls voor vernieuwde aandacht voor een oud, maar wezenlijk thema.
Dit wordt nog eens bevestigd in het stuk over ROVER. Permanente aandacht is een cruciale voorwaarde voor een succesvol personeelsbeleid/zorg. Dat commitment niet gemist kan worden is evident, maar dat geldt volgens mij voor alles waar veranderingen tot stand moeten worden gebracht.

Ik zie in IiP mogelijkheden twee werelden strakker met elkaar te verbinden, de wereld van organisatie, beleid en structuren en die van de individuele medewerker. Beide ‘werelden’ zijn elkaars randvoorwaarde voor succesvol ondernemen. Iip is een manier om de samenhang tussen deze twee (opnieuw) vorm te geven en te onderhouden. Voortaan is continuïteit gewaarborgd, mit er voldoende commitment blijft bestaan…..!

Beste heer Scheepers,

Op dit moment ben ik vierdejaarsstudent personeel em arbeid aan de haagse Hogeschool en ben ik bezig met mijn scriptie te schrijven.Vorig jaar viel mijn oog op het keurmerk Investors in people.
Na hierover te hebben gelezen, begon het keurmerk voor mij te leven en besloot ik mijn scriptie hierover te gaan schrijven.
Als probleemstelling heb ik gekozen: “De invloed van Investors in People op de effectiviteit van de HRM organisatie in een edrijf”.
Want allemaal leuk en aardig zo’n keurmerk en al die beloftes, maar hebben er inderdaad concrete veranderingen plaatsgevonden en wat zijn de resultaten daarvan?
Graag zou ik willen weten wat jullie van deze probleemstelling vinden en evt. aanbevelingen voor een andere stelling.
Ik hoop dat je me hierbij kan helpen.

Met vriendelijke groet,

Barbara Kolff

Beste Barbara,

Leuk om te lezen dat (ook) jij in je afstudeeropdracht aandacht besteedt aan ‘resultaten van IiP’. M.a.w.: ik vind je stelling een goed idee (Andere stellingen die studenten gebruiken gaan bijv. in op: ‘Waarom kiest een organisatie voor IiP?’). Op ‘de website van de oorsprong van de standaard’: http://www.investorsinpeople.co.uk vind je o.a. verschillende ‘case studies’ maar ik neem aan dat je m.n. geïnteresseerd bent in Nederlandse resultaten. Nu kan ik je in contact brengen met enkele organisaties maar voor een goed ‘over all’ beeld is het voor jou misschien een idee om de organisaties die vermeld staan op http://www.iipnl.nl onder zowel ‘erkende bedrijven’ als ‘gecommitteerde bedrijven’ te benaderen. Een aantal ‘erkende’ bedrijven heeft inmiddels meer dan 1 jaar ervaring als ‘IiP-er’. Veel ‘gecommitteerde’ bedrijven kunnen je een idee geven over het moment van (het besluit tot) de ‘Quick Scan’ of 0 – meting tot nu toe. Ik blijf benieuwd naar je resulta(a)t(en).
Succes!

Beste heer Scheepers,

Ik ben ook vierdejaarstudente Personeel en Arbeid aan de Haagse School. Ik ben de tweede student van de opleiding die gekozen heeft een scriptie over IiP te schrijven. Ik ken IiP al voor het in Nederland is geintroduceerd en vond het heel interessant.
De opleiding is kritisch omdat het toch gaat over een nieuw begrip en theoretische aspecten zijn cruciaal van belang om te behandelen. Het moet geen verkooppraatje worden.

IiP zegt dat het toegepast kan worden in allerlei organisaties in diverse sectoren. Denkt u dat IiP in alle configuraties van Mintzberg past? Ik heb stage gelopen in een machinebureacratie en ben van mening dat IiP niet in dit bedrijf past. Maar ik ben toch verder gaan nadenken over waarom het niet past. Naar mijn mening is IiP wel toepasbaar in allerlei organisaties. Het probleem is niet de werkwzijze van IiP maar meer de manier hoe men hier mee omgaat. Men moet bereid te zijn om om te veranderen op allerlei gebieden. Daarom zegt IiP dat je een commitment aangaat en vervolgens ook waar maakt. Maar zegt een commitment alles? Misschien ligt het meer in het feit dat als een organisitie IiP wilt toepassen van te voren al hierover heeft nagedacht. Een organisatie die bij voorbaat al aangeeft dat het niet binnen de cultuur van de organisatie past kan betekenen dat men niet helemaal openstaat voor veranderingen. Dus het koppelen van de organisatiedoelen aan de scholings- en ontwikkelingsactivitteiten van het personeel en het keurmerk voor strategisch personeelsbeleid. Of zijn zij van mening dat het succes van een organisatie meer inhoud dan wat IiP beoogt? Bijvoorbeeld ook de arbeidsomstandigheden? Want HRM is meer dan scholing en ontwikkeling van mensen. Wat is u mening hierover?

Beste Malaki,
Je plaatst enkele interessante opmerkingen. Opmerkingen die ik kan plaatsen nu ik mezelf 2 jaar actief concentreerde op IiP als een op zichzelf staand fenomeen. Om met je laatste vragen te beginnen: IiP = HRM maar HRM ≠ IiP. M.a.w.: voor de meeste organisaties is HRM (veel) meer dan IiP (w.o. bijvoorbeeld arbeidsomstandigheden en: scholing en ontwikkeling); en maar goed, ook denk ik dan. Maar: als je het gedachtegoed van IiP op zijn merites beschouwt dan is vooral het begrip ‘commitment’ interessant. Dat maakt dat IiP voor mij inmiddels (veel) meer is dan zuiver een HRM-instrument. Uit eigen ‘veranderingsmanagement’-ervaring weet ik dat ‘commitment’ (van alle betrokkenen!) essentieel is voor het succes van veranderingsprocessen. ‘Van alle betrokkenen’ d.i.: de ‘manier waarop’ mág verschillen tussen leiding en medewerkers maar dient zeker bij de eersten het ‘grootst’ te zijn, anders adviseer ik: doe de verandering niet of treedt terug en laat het aan anderen over!! (Dit, het kijken naar c.q. zoals jij zegt: nadenken over ‘commitment’, geldt m.i. niet alleen voor het besluit om IiP te implementeren maar voor iedere verandering die je binnen je organisatie wil doorvoeren. Dit impliceert direct dat voor mij IiP, gedachtegoed, binnen elke bedrijfstak c.q. organisatietype past!). Het gaat waarschijnlijk te ver om hier en nu diep op ‘commitment’ in te gaan maar ik kan een ‘tip van de sluier’ oplichten zoals ik het (ook) in mijn colleges gebruik: Commitment = Communicatie. En voor Communicatie gebruik ik de formule: C = V¹ + G². (V tot de eerste macht = ‘vocaal’, dat wat je (hier: als leiding) zegt. G tot de tweede macht = ‘gedrag’, dat wat je (hier: als leiding) laat zien! Da’s dus veel belangrijker, waarheids-getrouwer. En let op: iedere medewerker heeft daar ‘oog voor’.). Daarnaast is er nog een 3e C (maar nu wordt mijn antwoord wellicht te lang): ‘cultuur’. Het feit dat er, bijvoorbeeld, door organisaties uit ISO (ergo: een andere standaard) niet altijd dát resultaat wordt behaald wat er in potentie in zit heeft vaak te maken met het gegeven dat de organisatiecultuur er niet op aansluit. IiP heeft daar misschien iets minder last van maar het is wel belangrijk om dan (ook) bij je cultuur ‘stil te staan’.
Uit mijn reactie mag duidelijk zijn dat ik het wel kan begrijpen dat je opleidingsinsituut kritisch staat t.o.v. de ‘theoretische aspecten’ want, en ik hoop dat ik je dat hiervoor duidelijk heb kunnen maken, voor mij (en daar vraag je naar) is IiP (gelukkig) véél meer dat dit theoretische kader. Als je als organisatie niet ge-committeerd bent begin dan (in ieder geval) niet aan IiP (dat besluit op zich kan al heel leerzaam zijn voor de leiding). Succes met je studie.

Dag meneer Scheepers,

Ik lees uw artikel regelmatig om vergelijkingen te maken met mijn scritpie. U schreef dat het niet goed gaat met Rover (2000). Hoe is het nu anno 2002 en hebben ze nogmaals overwogen om IiP toe te passen?

Ik geloof dat meer bedrijven het vooral in deze tijd moeilijk hebben door verschillende factoren (economie,aanslag USA, ect).
Er wordt gezegd dat bedrijven moeten investeren in deze kenniseconomie om te overleven door te investeren in hun personeel.

Uit mijn eigen praktijkervaring heb ik gezien dat de aandacht gericht is op we moeten winst maken en we zullen er alles aan doen om dit te bereiken. Ik heb zelf gezien hoe het personeel regelmatig moest overwerken en werkdruk ervaarde. Er was geen geld om te besteden aan ontwikkeling en scholing van medewerkers.

Als stagiaire P&O heb ik zelf ervaren dat je de directie kan adviseren om de blijven investeren in ontwikkeling en scholing vanwege diverse redenenen zowel voor de organsiatie als voor de medewerkers, maar hoe belangrijk is de mening van P&O en de lijn in tijden dat het slecht gaat en de top van de organisatie toch de uiteindelijke beslissingen neemt. Door committed te zijn zoals IiP beoogt kan veranderingen hierin plaatsvinden.

Maar hoe kan je investeren als het slecht gaat met het bedrijf? IiP is een continue verbetering gericht op de langere termijn.
Voer je IiP in en het blijft fout gaan met het bedrijf welke acties moet de organisatie dan nemen?
Wat is volgens u de meerwaarde van IiP voor een organisatie en de medewerkers als het slecht gaat en/of slecht blijft met het bedrijf vooral in deze tijden?

Beste Malaki,
Niet voor niets gebruik ik als reactie op je ‘Kop’ het bovenstaande maar laat me als uitleg daarvoor puntsgewijs een reactie geven op je vragen / opmerkingen.
– ROVER; als je de website van IiPUK (www.investorsinpeople.co.uk) bezoekt dan vind je daar onder ‘Case Studies’ (ook) een kort verslag over de (IiP-)ontwikkeling bij ROVER. Men gaat daarin niet zo diep maar je leest wel dat IiP (weer) leeft.
-‘Moeilijke tijden voor bedrijven’; persoonlijk vraag ik me dat af. Volgens mij hebben wij het (hier) nog nooit zo goed gehad maar gaan we (daarom?) steeds meer klagen; bij bedrijven / organisaties werken mensen dus die klagen ook.
– ‘Kenniseconomie’; een fenomeen op zich maar één die wel hout snijdt: nu meer dan ooit hebben medewerkers meer (bedrijfs)kennis dan hun managers. Helaas voor bedrijven wordt dat door ‘het management’ nog (te) vaak onderschat. Investeren in het behoud van kennis (=> mensen) én het ontwikkelen van (die) kennis is m.i. noodzakelijk voor de (bedrijfs)continuïteit. Maar opmerkelijk genoeg snoeien bedrijven in slechte(?) tijden juist in die ‘kosten’ c.q. uitgaven. Je holt je bedrijf uit, denk ik dan.
– ‘Winst maken’; met de voorbeelden die je noemt: ‘overwerken’, ‘werkdruk’; ‘investeringen in mensen beperken’, vraag ik me af of dat die bedrijven ook werkelijk ‘winst’ maken(?). In ieder geval komt de continuïteit ernstig in gevaar.
– ‘P&O’; m.i. behoort ‘P&O’ vertegenwoordigt te zijn, als specifiek aandachtsgebied(!), in het Top Management van iedere organisatie. Alleen al om het feit dat, als het onverhoopt (toch) misgaat, P&O het licht uit doet. Maar dan als P&O in de Top ook je aanwezigheid doen gelden, ge-committeerd zijn. Dit vraagt wel een (geheel) andere rol van de P&O functionaris(sen) waarschijnlijk zelfs andere personen (zie het maar als Ontwikkeling).
– ‘Management’; met het hiervoor genoemde advies vraagt dat wel direct van ‘het Management’ óók een acceptatie van die (veranderde) P&O-rol! (anders blijft het beperkt tot andere visitekaartjes). Het ‘managen’ van een organisatie vraagt sowieso om Commitment en niet alleen aan het Personeelsbeleid.
– ‘IiP als het slecht gaat’; goed afscheid nemen is ook belangrijk, denk ik dan (dat er dan ook kennis weggaat daarover meldde ik hiervoor al ‘iets’). Helaas worden mededelingen (Let wel: NIET de beslissingen!) om personeel af te laten vloeien uitgesteld tot het laatst. Maar als (goede!) manager zie je de ontwikkelingen binnen je bedrijfstak (ruim) van te voren aankomen (voor mij staat dat zelfs los van een gebeurtenis zoals 11/09/01). Als je (ook dan) investeert in mensen (zij die blijven én zij die gaan) dan voorkom je (ook) een hoop ‘rompslomp’ én je toont als organisatie m.i. ethisch handelen (of zoals men zich tegenwoordig graag beroept op: ‘Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen’). De term ‘Investeren in Mensen’ is dan (misschien) minder gepast maar de IiP-criteria zijn dan wel degelijk gepast.
Leuk in dat kader is om te zien hoe de Engelse Overheid omgaat met IiP (of zoals de Chancellor zelf zegt: ‘You have to believe in it!’), zie het artikel op de openingswebpagina van IiP UK. NB: het Verenigde Koninkrijk heeft toch dezelfde ‘problemen’ als wij?
Malaki, het was mij (weer) een genoegen.

Geachte heer Scheepers,

In een van uw reacties schrijft u dat men in de UK ook werkt met een aangepast programma voor het ‘klein’ bedrijf. Hoe groot zijn deze bedrijven en kunt u mij daar meer vertellen over dit programma? Ik vraag me namelijk af of het certificaat IiP ook geschikt is voor bedrijven met 10-35 medewerkers; wegen de kosten voor zo’n IiP project op tegen de baten hiervan?

Vriendelijke groet,
Jacolien van den Steenhoven

Beste jacobien, mevrouw Van den Steenhoven,

Allereest excuus voor de late reactie, dit komt door een investering in mijn gezin & mezelf (vakantie).
Mijn reactie op uw vraag: uit ervaringen in de UK blijkt dat IiP ook geschikt is voor het ‘Klein Bedrijf’. Er zijn voor hen dus zeker ‘baten” te behalen, wel vraagt dit om een aangepast programma. Al was het alleen maar om de, terecht, door u aangehaalde kosten ‘in de hand te kunnen houden’. Op de website van IiP UK (www.investorsinpeople.co.uk) kunt u meer info over de (behaalde) resultaten vinden (u kunt daar o.a. zoeken op ‘small businesses’). In Nederland houdt SYNTENS zich m.n. projectmatig bezig met IIP voor het Klein Berijf. Deze non-profit organisatie is verboden aan het Ministerie van EZ (www.syntens.nl ; zie het onderdeel ‘Personeel & Organisatie’). Ik hoop dat dit zinvol voor u is. Hoe dan ook, of de manager of ondernemer nu leider is van een Groot, Midden of Klein Bedrijf, haar (e/o) zijn Commitment blijft cruciaal voor het succes!

Beste Willem,

Wederom een certificering, ontstaat er niet zo iets als een overdaad en wat is behalve de nadruk op HRM de toegevoegde waarde ten opzichte van de Iso-norm.

Gegroet,
Arjan.

Beste Arjan,
Jawel ik kom ze, ook (?), tegen: organisaties die zich (laten) certificeren om gecertificeerd te zijn. M.i. is dit van geen enkele (serieuze) certificering de bedoeling. Iedere (eind)verantwoordelijke dient zich zelf af te vragen of de certificering in kwestie ‘iets’ toevoegt aan het (veranderings)proces waar zij / hij mee bezig is. (en als het niets toevoegt: dan niet doen!).
ISO & IIP. Simpel gezegd, en daarbij wil ik iemand voor het hoofd stoten: ISO beschrijft de processen en IIP laat ze uitvoeren. De beiden vullen elkaar aan.
Wat IIP m.i. uniek maakt in vergelijking met andere certificeringen is het feit dat het expliciet vraagt naar het Commitment van de betrokkenen, een nadruk legt op (organisatie) Communicatie en rekening houdt met de (organisatie) Cultuur. IIP kan voor organisaties meer betekenen dan uitsluitend voor HRM. Maar het is ook zeker geen ‘Haarlemmerolie’ (d.i. een hulpmiddeltje voor van alles en nog wat); maar daarover schreef ik een ander artikel.
Een vriendelijke groet.

Met een column wil ik een, voor nu recente, aanvulling geven op dit artikel. De column vindt u op deze site: http://www.managementsite.net/content/html/276.asp?cid=617
Nu ben ik benieuwd naar uw reactie.

Soms dien je een artikel van een ‘eerdere datum’ te voorzien van een aanvulling. Dit is er zo één:
Dé vraag van managers is (bijna) altijd: ‘Wat levert het (investeren in mensen) mij c.q. mijn organisatie op?’.
Dan blijkt dat niet iedereen op de hoogte is van een onderzoek door de Universiteit van Maastricht onder organisaties die bekend zijn bij het CBS (nagenoeg allemaal dus). De titel van het rapport is ‘Investeren in Mensen loont!’.
Uitkomsten zijn o.m.:
– een vergroting van de winst per medewerker met € 12.400,-
– een verhoging van de ‘return on sales’ per medewerker met 0,37%
– een stijging van de productiviteit per medewerker met gemiddeld € 57.000,-
(NB: alle resultaten, ook deze, zijn ‘gemiddelden’ van de bij het onderzoek betrokken organisaties.)
Als u nu geinteresseerd bent en het rapport onverhoopt niet kunt vinden, dan kan ik u voorzien van een ex. (pdf.)

Toon alle 28 reacties
x
x