Channels

De media staan er bol van. In talloze publicaties wordtgesproken over Internet en de digitalisering van de maatschappij.De meeste publicaties en boeken blijven echter steken in hetbeschrijven van trends en toekomstige bespiegelingen. Maar inDigital Economy van Don Tapscott wordt de impact van Informatie encommunicatie technologie (ICT) op de verschillende niveaus in enbuiten de organisatie goed weergegeven. Een ander boek, dat ookzeker het lezen waard is, is Information Rules van Carl Shapiro& Hal Varian, eerder dit jaar gerecenseerd in [email protected]@gement. Dit boek geeft een goed beeld van de ontwikkelingenen onttrekt zich wat aan de overdreven, hypeachtige benadering vanveel auteurs. Velen zijn er inmiddels van overtuigd dat ICT veelinvloed zal hebben op de toekomstige processen en positie van deorganisaties. Wat betekent dit in de praktijk? Hoe makenondernemingen strategisch gebruik van de nieuwe ontwikkelingen inhet verwerven van duurzaam concurrentievoordeel?

onderscheidende posities met ICT als hefboom

Tot nu toe wordt ICT vooral ingezet voor het verbeteren vanbestaande processen. De noodzaak van operational excellencestaat buiten kijf. Ik ben het van harte met Michael Porter eens dateen onderscheidende positie tot werkelijk concurrentievoordeelleidt. ICT kan daar zeker bij helpen. Een onderscheidende positiemet behulp van ICT is gerealiseerd door onder andere Dell , Amazon uit Amerika en, inNederland, Ohra .

Lees ook:

Facilitair management verduurzamen: zó doe je het!

Nieuwe strategische posities brengen vaak aanzienlijkeinvesteringen in ICT en interne veranderingen met zich mee. Maarook nieuwe distributievormen en samenwerkingsvormen zoalsketenintegratie en partnerships. Verder kunnen vooruitstrevendemarketeers met ICT ook leren wat elke klant wenst en zo het aanbodafstemmen. In onderstaand schema heb ik een aantal ontwikkelingenweergegeven die worden versterkt door de toepassing van ICT.

Besturing

Centrale aansturing

Decentrale aansturing

Oriëntatie van deonderneming Transacties met afnemers Relaties met stakeholders
Productie Seriematige productie Ordergerichte productie
Producten Enkelvoudige producten ofdiensten Geïntegreerde concepten op basisvan klantwaarden en themas
Afleveren Voorwaartse integratie
Distributie Exclusieve, selectievedistributie Multi-channel distributie
Communicatie Op massamedia gebaseerdecommunicatie Individuele interactie
Concurreren met producten Concurreren met de geheleorganisatie
Concurrentie met andereorganisaties Concurrentie met netwerken
Concurreren &

Samenwerken

Zelfstandige aanbieder Samenwerken op basis van partnershipsen allianties
Systemen Afzonderlijke processen en ad hocsystemen Geïntegreerde processen envastlegging van data

Het spreekt voor zich, dat er grote verschillen tussen branchesbestaan. In vrijwel alle branches is de factor tijd een belangrijkekritische succesfactor. Bijvoorbeeld het verkorten van levertijden.Al of niet gecombineerd met voor- en achterwaartse integratie.

Array

leiden of volgen?

Ondanks alle informatie en aandacht is er nog grote onzekerheidover de toepassing van ICT en de gevolgen voor de organisatie. Doorgebrek aan kennis, de complexiteit van de materie en de snelleontwikkelingen. En door onzekerheid over de terugverdientijd vanICT investeringen en de vaak dramatisch verlopende implementatiesvan nieuwe ICT systemen. Ook ten aanzien van de terugverdientijdvan internet is er ook sprake van onzekerheid. Zo heeft het bureauIDC in september 98 aangegeven, dat het nog zeker 3 jaar zal durenvoordat er met internet geld wordt verdiend.

ArrayGezien deze onzekerheid zou de rechtgeaarde ondernemer of marketeerkunnen besluiten de kat nog even uit de boom te kijken. Menigmanager ziet door de glasvezelkabels het bos niet meer. Deonzekerheid wordt bevestigd door een onderzoek over het belang vane-commerce van Andersen Consulting en IBM in 1998. Hierin geeft 82%van de managers aan dat e-commerce strategische gevolgen zalhebben. Slechts 19% gelooft echter dat e-commerce hunconcurrentiepositie zal aantasten. Vaak staan organisaties voordilemmas als het gaat om e-commerce. Er is vaak sprake van eendreigend conflict met bestaande kanalen. Managers zijn dan geneigdom de nieuwe dreiging te bagatelliseren. Dit verklaart deels waaromorganisaties vaak laat reageren op nieuwkomers die starten mete-commerce. Maar wie wacht kan wel eens te laat zijn. Door detoepassing van ICT gaan verschuivingen sneller dan in het verleden.De noodzakelijke investering in ICT infrastructuur is meestal nietop korte termijn te realiseren. Bovendien moet er rekening wordengehouden met de tijd die nodig is om processen te veranderen, metname met de noodzakelijke leertijd van de organisatie zelf. Debenodigde tijd is vrijwel altijd langer dan vooraf wordtingeschat.

Een voorbeeld dat erg tot de verbeelding spreekt is het eerdergenoemde Dell, dat er in een relatief korte in geslaagd is om doorte stoten tot de nummer 1 positie op de ranglijst van grootsteleveranciers van PCs in Amerika. Het heeft jaren geduurd voordatconcurrenten als Compaq en IBM over zijn gegaan op multichannelstrategie en nu ook rechtstreeks leveren aan de eindafnemers. Maarde vraag blijft of de groei van Dell nog is af te stoppen.Vergelijk ook de dagbladen in Amerika, zoals de Wall StreetJournal, die al jaren geleden groots hebben uitgepakt op internet,met de uitgevers in Europa die schoorvoetend gestart zijn metinternetactiviteiten. Ook de boekhandel in Nederland weet kennelijknog niet zo goed raad met het internet. De Nederlandseboekverkopers zijn wel gestart met boek.net , maar hebben geenadequate strategie voor de verkoop via internet. Het Duitse mediaconcern Bertelsmann grijpt sinds 1 april 99 de kans om in Nederlandmet een Nederlandstalige website te komen ( bol.com ) waar boeken, CD’s envideo’s kunnen worden besteld. Het succesvolle Amerikaanse amazon.com opent begin 2000 eenkantoor in Den Haag.

nieuwe business modellen als strategisch uitgangspunt

De opzet van nieuwe businessmodellen wordt geïnitieerddoordat het in veel volwassen bedrijfstakken bijna niet meermogelijk is op prijs en kwaliteit een onderscheidende positie terealiseren. Volgens Rayport en Sviokla (1994) vragen de door de ICTgedreven verandering in de omgeving en de veranderingen inkoopgedrag steeds meer een combinatie van verschillende businessmodellen in een fysieke en een virtuele wereld. De meesteorganisaties kopiëren hun bestaande fysieke activiteiten naarde virtuele wereld. Op basis van een onderzoek onder 167ondernemingen concluderen Dutta, Kwan en Segev (1997) dat de meestebedrijven internet beschouwen als een verlengde van hun bestaandeactiviteiten. Daardoor benutten zij onvoldoende de mogelijkhedendie de nieuwe media te bieden hebben. Dat biedt nieuwe, innovatievespelers kansen om sneller en beter gebruik te maken van nieuwemedia als internet. Vast staat dat bestaande business modellenzullen veranderen. In ieder geval op het gebied van distributie eninteractie met relaties.

ArrayEen aardig voorbeeld van de verandering van business modellen komtuit de bancaire wereld. ABN”AMRO is van oorsprong een traditionelebank. Bankieren is een ambacht met een eeuwenoude traditie en heeftalles te maken met risicomijdend gedrag. Maar de kern van deactiviteiten van banken is informatie. Het verstrekken van eenkrediet is niets anders dan het verzamelen, analyseren endistribueren van informatie. Deze wijze van definiëren geefteen geheel andere kijk op de dreiging van nieuwkomers. Zo heeftMicrosoft plannen ontwikkeld voor het afhandelen vanfinanciële transacties, wat door grote druk van de bancairewereld voorlopig is verijdeld. Maar ook IBM, als leverancier vanbancaire technologie, is in staat om transacties te verwerken. Mededoor deze dreigingen heeft ABN”AMRO ICT tot strategischesleutelactiviteit benoemd en wenst de bank op ICT gebied een leiderin plaats van een volger te zijn.

Ook op het gebied van aandelentransacties is er al enige tijdsprake van nieuwkomers. Bureaus die in Amerika tegen lage kostenonline aandelentransacties verzorgen via internet, zoals Etrade, Ameritrade en Schwab zijn in Amerika uiterstsuccesvol en de kans is groot dat zij naar Europa komen. Voor dezeAmerikanen zal het wel wennen zijn dat Europa niet op een uniformemanier kan worden benaderd. Maar een stuk van de koek zullen zijzeker gaan opeisen. Onlangs heeft ABN”AMRO een eigen site voor de beleggersgeïntroduceerd. Robeco heeft dit voorbeeld gevolgd en inseptember ’99 ook een eigen site, Robecoadvies , voorbeleggers geopend. Deze veranderingen vragen een andere opzet vanklantbenadering. De klant vereist hoe dan ook dat de bank altijdover de juiste en bijgewerkte informatie beschikt, ongeacht hetgekozen medium, internet, telefoon of print.

Ook voor een traditionele branche als de bouw zijn erverschuivingen te verwachten. Het fysieke bouwen kan wordenovergenomen door toeleveranciers. De oorspronkelijke kernactiviteitvan aannemers, het fysieke bouwen, zal kunnen verschuiven naar derand van hun bedrijfsactiviteiten. Met het fysieke bouwen isnauwelijks nog een onderscheidende positie in te nemen. Het geldkan beter worden verdiend met processen die voorafgaan aan de bouw.Daarnaast kunnen aannemers zich gaan toeleggen op het leveren vanwaarde voor de klant. Dit betekent het aanbieden van flexibelindeelbare woningen en bijvoorbeeld ook de financiering van dewoning. Deze op zich eenvoudige veronderstellingen betekenen eenenorme omschakeling van de interne organisatie. Andere structuren,processen en mensen met nieuwe competenties. Dit nieuwebusinessmodel leidt er toe dat er zal worden samengewerkt metmeerdere partijen. Ondersteuning van ICT om deze complexerestructuren op een efficiënte wijze te realiseren zalnoodzakelijk zijn.

meer nadruk op strategische ICT in marketing

Er is een toenemende druk op marketing. Er komen steeds meercommunicatiemedia en er is een neiging om aan alles mee te doen.Door het gebruik van ICT op tactisch niveau worden steeds meerdirect marketing technieken toegepast. Met alle gevaar voorversnippering en overkill. Ook wordt er steeds meer aandachtgeschonken aan loyaliteitsprogramma’s. Dit laatste leidt te vaak deaandacht af van de intrinsieke productvoordelen, die toch de kernvormen van de totale propositie. De noodzaak om de positionering enhet merk te verstevigen is evident. In het informatietijdperk zalhet belang van merkbekendheid immers steeds groter worden, evenalseen onderscheidende positionering.

Mijn overtuiging is dat er met het strategisch toepassen van ICTeen groter concurrentievoordeel valt te behalen dan met detactische instrumenten die nu overwegend in marketing wordeningezet. In onderstaand schema heb ik een aantal ontwikkelingenweergegeven, die het perspectief van marketingbeïnvloeden.

Bestaand

Nieuw

Oriëntatie Denken vanuit de klant Kenniscentrum voor relaties metafnemers en betrokkenen
Marktaandeel en afzet Marktbereik en winstgevendheid
Denken in producten Denken in

  • Procesvoordelen (gemakkelijker, sneller, goedkoper)
  • Voordelen uit de relatie (op klant afgestemde informatie enaanvullende diensten)
  • Partnerships en ketenintegratie
Marketing organisatie Product met functioneleeigenschappen Processen en klantwaarden
Product(groep) managers Klant(groep) managers
Rol Analyseren Ondernemers met visie
Integrator van activiteiten rondproducten Dirigerende en coördinerende rolbij implementatie van klantgeoriënteerde processen

De veranderingen lijken eenvoudig, maar blijken in de praktijkuiterst moeizaam tot stand te komen. Bijvoorbeeld de invoering vanhet klant(groep)model vergt een compleet andere attitude. Intraditionele organisaties ligt de focus op het product. Dit komt inde financiële wereld met de traditionele financiëletransacties, beleggingsproducten en verzekeringen veelvuldig voor.Beslist ook in de industriële met complementaire producten vanhout en staal. Maar al te vaak wordt in grote organisaties metmeerdere productlijnen aan de ICT afdeling het verzoek gericht ombijvoorbeeld de doelgroep tweeverdieners of inkopers te benaderen.De doelgroep wordt door meerdere productmanagers van dezelfdeorganisatie vanuit verschillende perspectieven benaderd. Hoe wordendata integraal vastgelegd? Wie krijgt het primaat van debetreffende klant?

In het klant(groep)model wordt uitgegaan van het leveren vantoegevoegde waarde voor de klant. De koopsituatie of koopmoment kanhierbij ook vertrekpunt zijn. Geen klanten zoeken bij producten,maar producten zoeken bij klanten. Vaak betekent dit voorwaartseintegratie en/of aanbiedingen rond themas. Beleggen, opvoeden vanjonge kinderen en specifieke vormen van entertainment. Eenuitvloeisel hiervan is dat het steeds meer zal gaan om nieuwesamenwerkingsvormen met leveranciers van complementaire diensten enproducten. Een voorbeeld hiervan is de samenwerking van NS metAhold en van Ahold met een bancaire instelling voor het verkopenvan financiële diensten.

Een ander voorbeeld van een verandering van het aanbod naar deklant is van Citigroup. Deze speelt in op gemak en op het enormewantrouwen van consumenten bij financiële transacties op hetweb. Citigroup biedt aan om alle omslachtige invulwerkzaamheden opwebpagina’s en de financiële transacties op het web af tehandelen. Betaling kan ook via rekeningen bij met Citigroupconcurrerende banken worden afgehandeld. Op deze wijze verkrijgtCitigroup een kennisvoorsprong van het gedrag grote groepenconsumenten.

afstemming van logistieke processen en marktbenadering

De integratie van front office activiteiten vraagt aanzienlijkeinspanningen in attitude, processen en systemen. Zo zullenconsumenten en bedrijven, afhankelijk van hun wensen, verschillendedistributiekanalen gebruiken. Enerzijds zullen zij online productenbestellen en daarnaast willen zijn uitgebreid advies. Dit betekentdat er verschillende distributievormen voor hetzelfde type productnoodzakelijk zijn. In de ene situatie zal de relatiegeïnteresseerd zijn in een uitgebreid advies en de volgendekeer in een uiterst efficiënte afhandeling die hij van huisuit of onderweg kan regelen. In beide situaties verwacht derelatie, dat de communicatie via de verschillende systemen opelkaar zijn afgestemd. Dat vraagt veel van de herkenbaarheid van deaanbieder en de achterliggende informatiesystemen.

wpe1.jpg (10028 bytes)

Duidelijk is dat de complexiteit van de interacties zaltoenemen. Zonder ICT zal dit onmogelijk zijn. Maar let op. Hetintegreren van informatie uit verschillende bronnen is eenbedrieglijke simpele kreet. Het blijkt erg lastig te zijn om alleinformatie vast te leggen en deze ook nog eens goed te onderhouden.Vaak vergeet men dat eerst de logistieke processen en de daarbijbehorende ICT systemen moeten worden aangepast voordat mensuccesvol aan e-commerce kan beginnen. Zoals Pine (1993) aangeeftslaagt ‘mass customization’ – leveren van maatwerk in eenseriematige productie – alleen als het productieontwerp voldoendemodulair is, begrijpelijk voor de afnemer en op efficiëntewijze te produceren.

In steeds meer organisaties neemt marketing de rol op zich vancoördinator en integrator, maar op het gebied van ICT blijktdat erg lastig te zijn. Nog steeds komen veel nieuwe activiteitenuit de koker van de techneuten. Zelden van de top en de marketeers.Omdat de techneuten vaak wat verder af zitten van de operationeleleiding, is het realiseren van de noodzakelijke commitment voornieuwe strategische ICT initiatieven voor hen extra moeilijk. Hierkomt nog bij dat er is vaak sprake van een kloof tussen de ICTafdeling en de dagelijkse operatie. De ontwikkelingen in deomgeving gaan zo snel dat er sterke behoefte is aan managers meteen visie. Geen computer freaks, die denken vanuit de techniek maarmensen die met de toekomst bezig zijn en het gehele speelveldkunnen overzien. Die verder kijken dan hun eigen branche enbestaande posities en activiteiten. Er moet een goede balans komentussen de strategie, mensen en technologie. Marketeers moeten instaat zijn hier een belangrijke rol te spelen. Dat vraagt eenhelder inzicht in de business en voldoende kennis van ICT.

de kennisdrempel

Er is vaak sprake van angst en onzekerheid als het gaat om hettoepassen van ICT. Diverse onderzoeken hebben aangetoond dat de topin ondernemingen te weinig kennis heeft van ICT. Hetzelfde geldtvoor marketeers. Het ontbreken van kennis wordt vaak opgelost doorhet inhuren van ICT specialisten, maar dit is niet voldoende.Zonder een duidelijk beeld van de mogelijkheden van ICT envoldoende interne ICT kennis is er geen goede aansturing van -interne of externe – ICT specialisten mogelijk. Het gaat hierbijniet om diepgaande kennis van ICT, maar een gezondenieuwsgierigheid is wel het minste. Ervaring kun je nietcreëren, die moet je ondervinden. En dat geldt zeker voor hetgebruik van ICT in de marketing.

Vooral nu er steeds meer tot optimalisering van ketenintegratieen het verbeteren van de interactie met de klanten wordtovergegaan. Steeds meer mensen in de organisatie zullen direct ofindirect met klanten in aanraking komen. Bijvoorbeeld de ICTafdeling, die nu nog redelijk is afgeschermd van de buitenwereld,maar in toenemende mate wordt geconfronteerd met klanten enrelaties. Dat levert twee problemen op: bij ICT afdelingenontbreekt veelal de noodzakelijke kennis over klanten, en klantenkrijgen rechtstreeks te maken met de kwaliteit van de ICTdienstverlening.

al doende leert men

Er wordt weinig rekening gehouden met de leertijd inorganisaties als het gaat om ICT projecten. Denk vooral ook zelfna. Te snel wordt de noodzakelijke verandering als een ICT probleemgezien. De techniek is slechts een hulpmiddel. Vernieuwingen moetenvorm krijgen binnen het lijnmanagement en de marketing. Nieuweontwikkelingen dienen business pull te zijn in plaats vantechnology push . Doe stap voor stap ervaring op met eenkleine groep gebruikers. Bij een pilot komen dan deinefficiënties genadeloos naar voren. Dan is het belangrijk omniet weer een korte termijn oplossing te kiezen, maar debasisprocessen beter in te richten.

Een aantal tips tot slot

  • Kies een duidelijke strategie als vertrekpunt. Verander bij debepaling speelveld en spelers en speel met de dimensies tijd enplaats. Specialisten hebben het makkelijker in de digitaleeconomie. Veel weten van weinig is beter dan weinig van veel.
  • Begin niet met de techniek maar denk vanuit debedrijfsprocessen. Welke transacties, informatie en communicatiezijn voor verbetering vatbaar?
  • Bekijk processen vanuit de klant. Denk in klantwaarden.Vertrouwen is de belangrijkste kritische succesfactor voore-commerce.
  • Zorg eerst voor voldoende multidisciplinaire samenwerking. Eenonderschat fenomeen. Dit geeft andere oplossingen en verhoogtleervermogen en draagvlak. Zorg dat binnen de organisatie debenodigde ICT kennis aanwezig is.
  • Zorg voor goede interactie tussen ICT en de rest van deorganisatie. Niet via account managers, laat rechtstreekseinteractie toe. Denken in een externe businessomgeving is nieuwvoor veel ICT medewerkers, terwijl de rest van de organisatie nietgewend is aan het gestructureerde ICT-denken. Dit vraagt om extracontrole op wederzijds begrip van de inhoud.
  • Zorg voor de noodzakelijke nieuwe competenties van de marketingafdeling maar ook van de afdeling automatisering.
  • Externe ICT ondersteuning vraagt om een sterke aansturing metkennis van zaken.
  • Begin kleinschalig maar vanuit een duidelijke visie op debetreffende processen.
  • Houd rekening met de leertijd van de organisaties.
  • Neem de tijd om te experimenteren. Besef dat daarbijinformatiesystemen de processen vaak voor enige tijd bevriezen. Datgeldt zeker ook voor de inefficiënties die in processen liggenopgesloten. Mijn advies is om eerst goed na te denken en tereorganiseren en daarna pas te informatiseren.
  • Onderschat nooit de ICT beheerfunctie en betrek dezevroegtijdig bij ontwikkelprojecten.
  • Implementatie vraagt om inzicht in veranderingsprocessen. Denieuwe processen worden weergegeven in schitterende plaatjes enschemas. Deze schematische benadering houdt echter weinig rekeningmet de complicerende en irrationele factoren zoals mensen,creativiteit en veranderende omstandigheden.

Aad Spruijt is als organisatieadviseur werkzaam bij Marktvisiein Gouda

Literatuur

Dutta,S., Kwan,S. en Sergev, A., Transforming business in themarketspace: Strategic marketing and customer relationships .INSEAD working paper, 1997

Pine II, B.J., Mass Customization: the new frontier inbusiness competition , Harvard business school press, 1993

Porter, M.E., Wat is strategie? Holland ManagementReview, nr 51, 1996

Rayport, J.F. en Sviokla, J.J., Managing in themarketspace . Harvard Business Review, nov.-dec. 1994

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x