Het huishoudboekje op orde

Anytime, anyplace, anyhow, zo luidt de "Martini" klantwens waaraan de huidige klantgerichte organisatie in toenemende mate gehoor moet geven. De wens om op elk moment, vanuit elke plaats en via elke mogelijke manier producten en diensten te betrekken. Ook van facilitaire diensten wordt steeds vaker verwacht dat zij effectief opereren [1]. Maar zijn ze ook efficiënt, en kunnen ze hun prestaties meten?

In dit artikel wordt betoogd dat prestatie- en kostenmanagement voor een facilitaire organisatie in een periode van 6 tot 9 maanden kan worden ingevoerd. Hoe? Door gebruik van best practices, en door het programmamanagement goed in te richten. En met een pragmatische insteek.

• Inleiding
• Management issues
• Ervaringen bij de projectuitvoering
• Doel
• Stafafdelingen als cost center
• Spin in het administratieve web
• SLA en kostenmanagement onder één paraplu
• De rol van (externe) adviseurs
• Geen turn key
• Vier stadia van kostencalculatiesystemen: waar staan stafafdelingen?
• Het huishoudboekje helemaal op orde: verdere verbeterrichtingen
• Geen hogere wiskunde
• Noot

Inleiding

Steeds meer bedrijven hebben inmiddels initiatieven gestart om het prestatiemanagement van hun organisatie te verbeteren. De druk van de huidige economie leidt er bij veel bedrijven tevens toe om de dienstverlening en kosten van ondersteunende afdelingen eens goed onder de loep te nemen. Hoeveel kosten gaan er eigenlijk om in deze ondersteunende processen, en in hoeverre hebben interne klanten inzicht in deze kosten? Hoe meten organisaties de prestaties van R&D, HR, financiën, facilitaire diensten en IT?

In dit artikel worden ervaringen beschreven van bedrijven die een project voor prestatie- en kostenmanagement voor 'staf'-afdelingen achter de rug hebben. Het is gebaseerd op ervaringen bij Nederlandse stafafdelingen van multinationale ondernemingen.

Aan de orde komen:

• Management issues;
• Ervaringen bij de projectuitvoering;
• De rol van externe adviseurs;
• Vier stadia van kostencalculatiesystemen: waar staan stafafdelingen?;
• Het huishoudboekje compleet: verbeterinitiatieven 2002 en 2003;
• Conclusie.

Management issues

Ondersteunde afdelingen zijn vaak het ondergeschoven kindje geweest waar het aankwam op sturing en inzicht in prestaties en kosten. Vaak zijn de afdelingen beschouwd als kostenposten, en behoorden ze niet tot de 'core business'.

Een aantal issues heeft er toe geleid dat (middel)grote ondernemingen en overheden hun aandacht hebben gevestigd op prestaties en kosten van deze afdelingen:

• Oplopende (indirecte) kosten;
• Ontbrekend inzicht in kosten en onvoldoende prestatiemeting bij eigen management;
• Onduidelijke toegevoegde waarde stafafdelingen bij interne klanten en raden van bestuur;
• Opstellen begroting onvoldoende gefundeerd;
• Geen basis voor doorbelasting (vaak nog procentuele verdeling);
• Vullen financiële paragraaf in SLA is niet mogelijk;
• Deelname aan benchmark-onderzoeken;
• Voorbereiding op outsourcing.

In onderstaande figuur is het financieel-administratieve instrumentarium aangegeven dat stafafdelingen steeds vaker invoeren. Initiatief voor een dergelijke invoering van prestatie- en kostenmanagement is in de meeste gevallen genomen door het MT of directie-team van de stafafdeling, waarbij nadrukkelijk de wensen van interne klanten zijn meegenomen.

Een deel van deze instrumenten is gericht op het verbeteren van informatie aan directies of MT van stafafdelingen zelf - benchmarking, KPI's, kostenmanagement, asset management. Een ander deel heeft betrekking op de samenwerking tussen stafafdelingen en interne klanten - transfer pricing en service level agreements. Voorwaarde voor een succesvolle invoering van prestatie- en kostenmanagement is dat verantwoordelijkheden duidelijk zijn ten aanzien van geleverde diensten en kosten, en verder dat het instrumenten onderdeel vormt van de planning & control cyclus.

Ervaringen bij de projectuitvoering

Doel

De projecten hebben elk de volgende doelen gehad:

• Verbeterd inzicht in prestaties, kosten en interne opbrengsten voor de stafafdelingen zelf;
  - Het MT van een stafafdeling wil de kosten kunnen beïnvloeden, en deze op een goede manier aan klanten in rekening brengen. De afgelopen jaren is dit niet mogelijk gebleken. In alle gevallen is pas recent de zogeheten financiële functie binnen de afdeling ingericht: de controllersafdeling. In het beginstadium van een dergelijke afdeling houdt deze zich vooral bezig met registratie en administratie, en in veel mindere mate met controlling activiteiten (bijvoorbeeld het doen van voorstellen voor kostenreducties of het financieel doorrekenen van investeringsvoorstellen).
• Verbeterde interne doorbelasting van kosten van stafafdelingen;
  - Interne klanten willen inzicht in de kosten van diensten (gebruikte middelen, applicaties, gewerkte uren, etcetera) die zij van de stafafdeling afnemen. In de afgelopen jaren gaf de wijze van doorbelasting naar hun mening onvoldoende houvast om de kosten te kunnen beïnvloeden.

In onderstaande figuur is de doorlooptijd van de projecten aangegeven. Opvallend is dat de projecten elk ongeveer dezelfde tijdlijnen hebben gehad. Achtergrond hiervan is dat de ondersteunende afdelingen steeds in staat wilden zijn om de budgettering op basis van de verbeterde methode wilden kunnen uitvoeren (net na de zomer), en op 1 januari de nieuwe systematiek ook administratief wilden kunnen doorvoeren.

Stafafdelingen als cost center

Elk van de stafafdelingen is steeds gekarakteriseerd als een cost center, dat onder andere resulteert in op kostprijs of activity based costing gebaseerde tarieven. Dus nog geen marktprijzen. De roep om toepassing van marktprijzen is bij de interne klanten is overigens wel steeds erg groot. In praktijk is echter het vaststellen van een bruikbare benchmark voor stafdiensten lastig, en daarnaast is het zaak om eerst eens vast te stellen wat de eigen kostprijs van deze diensten is, voordat je die kunt vergelijken met derde partijen.

Op hoofdlijnen betekent het benoemen van een stafafdeling als cost center dat de afdeling verantwoordelijk is voor inkoopprijs- en efficiencyverschillen, terwijl de interne klanten verantwoordelijk zijn voor volumeverschillen en bezettingsresultaten. In gewone mensentaal: de stafafdeling is een fabriek die op afroep produceert, goedkoop moet inkopen en efficiënt moet werken.

Spin in het administratieve web

Ten aanzien van de scope van de projecten is steeds gekozen om binnen het kader van financieel-economische besturing vooral te kijken naar de ontwikkeling en implementatie van prestatie- en kostenmanagement. Het structureren van beide zaken, leidt ertoe dat ook andere procedures, processen en IT systemen van deze structuur gebruik kunnen maken. Prestatie- en kostenmanagement kan dan ook worden gezien worden als de spin in het "administratieve web", waarmee andere projecten veel relaties hebben, of andere administratieve processen van afhankelijk zijn.

Onderstaande figuur geeft dit schematisch weer:

Het juist inrichten van bovenstaande processen, procedures en IT systemen kan overigens beschouwd worden als een inhaalstap voor ondersteunende afdelingen, om deze in korte tijd op een acceptabel, professioneel niveau te brengen.

SLA en kostenmanagement onder één paraplu

Onderstaande figuur geeft weer dat tijdens de eerste fase van een project (ontwerp) intensieve samenwerking gezocht zou moeten worden met andere verbeteringinitiatieven. Bij diverse van de uitgevoerde projecten zijn een kostenmanagement project en een project ter verbetering van service level agreements (SLA's) in één programma ondergebracht. Bij enkele uitgevoerde projecten zijn meerdere projecten in één programma ondergebracht, bijvoorbeeld kostenmanagement management, SLA's, verbeteren asset management, en invoering verbeterde activiteitencodes.

De figuur geeft weer welke ontwerpvariabelen zowel in bij prestatie- en kostenmanagement als bij andere projecten relevant zijn.

De rol van (externe) adviseurs

In het beginstadium van de meeste projecten is aan het MT van de stafafdeling een overzicht gepresenteerd van de gewenste rol van een externe partij bij het project. Onderstaande figuur geeft de ontwikkeling hiervan weer.

Geen turn key

In praktijk wordt de leidende rol van een externe partij in de fasen na fase 1 niet altijd overgenomen. Het inrichten van financieel management kan echter niet beschouwd worden als een 'turn key' project, waarvan de implementatie aan een externe partij kan worden uitbesteed. Indien dit wel wordt gedaan heeft dit tot gevolg dat na formele oplevering van het project de beginselen/uitgangspunten van prestatiemanagement nog onvoldoende ingebed zijn in de organisatie.

Gesteld kan worden dat de volgende bedrijfseconomische competenties minimaal vereist zijn voor deelnemers vanuit de eigen organisatie (indicatief).

• Design: één of twee bedrijfseconomen, WO niveau;
• Tariefscalculatie: één bedrijfseconoom, HBO/WO niveau, en een medewerker administratie;
• Implementatie: één controller en een medewerker administratie.

Het verdient verder - natuurlijk - aandacht een CFO of financieel manager op holding niveau aan te sluiten in het project, bijvoorbeeld door deelname in een stuurgroep.

Overigens betekent bovenstaande nadrukkelijk niet dat een prestatie- en kostenmanagement project tot een finance feestje moet leiden. Voldoende inbreng van managers uit het primaire proces is een bewezen succesfactor.

Vier stadia van kostencalculatiesystemen: waar staan stafafdelingen?

Indien gekeken wordt naar het 'vierfasenmodel voor het ontwerpen van kostencalculatiesystemen' kan gesteld worden dat de stafafdelingen zich fase 2 bevinden, en zich in 2002 en 2003 in de richting van fase 3 bewegen.

Cooper en Kaplan onderscheiden 4 stadia (bron: Kosten en Resultaat; Robin Cooper en Robert S. Kaplan 1999):

• Fase 1, Inadequate kostenregistratiesystemen; deze systemen zijn niet toereikend voor externe verslaggeving, noch voor het berekenen van kostprijzen of interne sturing doordat ze vanwege een slecht ontwerp niet goed functioneren.
• Fase 2, Financial reporting-systemen; deze systemen zijn gericht op de verantwoording die moet worden afgelegd naar buitenstaanders. Ze voldoen daarom aan de eisen die buitenstaanders (vermogensverschaffers, overheid, beursinstanties e.d.) stellen aan externe verslaggeving.
• Fase 3, Stand-alone management-ondersteunende systemen; in dit stadium worden aan de financial reporting-systemen uit stap 2 andere - stand-alone - systemen toegevoegd, die zich richten op strategisch cost management (ABC-systemen) en ondersteuning bij het operationele sturen van de bedrijfsprocessen.
• Fase 4, Integrated cost management en financial reporting-systemen; in het laatste door Cooper en Kaplan beschreven stadium worden de systemen uit fase 3 geïntegreerd tot één systeem (of een samenstel van systemen die data uitwisselen) dat alle genoemde doelen dient.

Zoals aangegeven bevindt kostenmanagement zich bij veel stafafdelingen in fase 2, zo ook de vier afdelingen die hier worden besproken. De administraties van de stafafdelingen voldoen in het algemeen aan de eisen die buitenstaanders (hoofdkantoor, overheid) stellen aan externe verslaggeving. De administratie wordt weliswaar tevens gebruikt voor het berekenen van kosten per afdeling, en tot op zekere hoogte voor het doorberekenen van kosten aan interne klanten. Er is nog echter onvoldoende rekening gehouden met specifieke eisen - van het management - op het gebied van kostenmanagement, en het ontwerp van financiële management informatie om daadwerkelijk te kunnen sturen op kosten.

'Fase 2' is nog steeds terug te vinden in de administratieve processen, de financiële functie en toepassing van in gebruikte zijnde administratieve systemen. Ter illustratie zijn hieronder enkele voorbeelden opgenomen. De meeste zijn overigens van toepassing op de gehele organisatie, niet alleen op stafafdelingen.

• Administratieve processen:
  - Geen koppeling tussen financieel asset management, en technisch asset management. En als een stafafdeling als weet wáár de middelen staan, is nog niet bekend hoeveel ze kosten, van wie ze precies zijn;
  - Facturen worden soms als kosten genomen op het moment van betalen, niet op het moment van bijvoorbeeld goederenontvangst of factuurontvangst (bij financiële instellingen).
• Financiële functie (lees: de financiële medewerkers):
  - Een financiële afdeling richt zich nog veel op verwerking van gegevens, en te weinig op control.
• Administratieve systemen:
  - De activa administratie vindt vaak in een spreadsheet en extracomptabel plaats (geen onderdeel van een ERP systeem of boekhoudpakket);
  - Rapportages vinden nog veel in een spreadsheet plaats.

Dit artikel wordt afgesloten met een aantal verbeterrichtingen voor de inrichting van prestatie - en financieel management voor stafafdelingen. Door deze in te voeren kunnen de afdelingen in 2003 en latere jaren in de richting van fase 4 van het vierfasenmodel komen. En dan hebben ze eindelijk hun huishoudboekje op orde.

Het huishoudboekje helemaal op orde: verdere verbeterrichtingen

De volgende verbeteringrichtingen kunnen worden overwogen ten aanzien van financieel management, nadat prestatie- en kostenmanagement in korte tijd is ingevoerd. In zo'n korte periode en in een project met een pragmatische insteek kunnen eenvoudigweg niet alle relevante administratieve managers en medewerkers, processen en IT systemen worden getraind, respectievelijk aangepast.

Onderliggende administratieve processen, IT systemen en goed opgeleide mensen zijn echter tevens elementen die ná invoering voldoende aandacht moeten krijgen.

Jaar 1 na invoering

• Inrichting inkoopmodules van een ERP systeem of boekhoudpakket;
• Eventuele rapportage tools in spreadsheet converteren naar gespecialiseerde tools;
• Opleiding/training personeel ondersteunende diensten 'financieel management voor niet-financiële managers';
• Integratie prestatie en kostenmanagementmethoden in planning & control cyclus van de gehele organisatie (stafafdelingen hebben bijvoorbeeld na invoering van kostenmanagement vaak een verfijndere cost management methode dan andere afdelingen binnen de organisatie);
• Differentiatie van uurtarieven: invoering van tarieven per rol, of zelfs meerdere tarieven per rol.

Jaar 2 na invoering

• Meer bewuste aandacht voor de analyse van informatie (control) dan aan de verwerking van gegevens door het bedrijfsbureau en overige medewerkers (administratie en rapportage);
• Werken met marktconforme tarieven;
• Opnemen financiële targets in beoordeling managers.

Geen hogere wiskunde

Invoering van prestatie- en kostenmanagement van stafafdelingen krijgt op dit moment veel aandacht binnen grote ondernemingen en overheden. Voordat een invoeringstraject wordt gestart, dienen doelen en verwachtingen helder te zijn. Als voorbeelden zijn genoemd de gewenste duidelijkheid over de rol van adviseurs, en de mogelijkheden om verschillende verbeteringsprojecten te combineren in één programma, dat in zijn geheel een doorlooptijd van minder dan een jaar zou moeten hebben. Het voordeel van het laatste is dat de facilitaire organisatie dan gedurende een relatief korte periode veel aandacht kan besteden aan prestatie- en kostenmanagement.

Moeilijk? Hogere wiskunde? Nee. Goede controllers kunnen het werk doen.

Noot

[1] Met dank aan Gert van der Ziel voor zijn bijdrage aan de introductie van dit artikel.

Drs Koen L.M. Perik RC, partner SIS Finance gevestigd in Amsterdam. SIS Finance adviseert en ondersteunt organisaties op het terrein van management en finance.

De rubriek FINANCIEEL MANAGEMENT helpt u om de kosten omlaag te brengen:

• Geld besparen met Transfer Pricing
  Bert Steens
  Het belang van transfer pricing, uitgelegd aan de hand van praktijkvoorbeelden. Een goed transfer pricing systeem kan veel geld opleveren, een slecht systeem kost veel geld.

• Het budgetteringsproces afschaffen?
  André de Waal
  Hoe komt het dat het Zweedse Svenska Handelsbanken al dertig jaar beter presteert dan haar concurrenten op maatstaven als return-on-equity, total shareholder return, earnings-per-share, cost-to-income ratio en klanttevredenheid?

• On line finance & control benchmarking
  Raymond Oosterbaan en Koen Perik
  In een tijd waarin de broekriem moet worden aangehaald is het een goed moment om te kijken of uw organisatie nog wel beter presteert dan die van uw buurman. Met de on line benchmarking tool kunt u uw finance & control processen van achter uw bureau benchmarken.