Wat is de fosburyflop of de klapschaats voor organisatieontwikkeling? Beide fenomenen hebben gemeenschappelijk dat ze een grote doorbraak waren naar nieuwe mogelijkheden. Een compleet nieuwe benadering die het tot daarvoor onmogelijk geachte, bereikbaar maakte.
En dat is wat veel organisaties momenteel nodig hebben. Hun klapschaats of fosburyflop.
Er is de afgelopen 100 jaar veel veranderd in de wereld om ons heen. Technologische ontwikkelingen volgen elkaar in moordtempo op. Een ding is vrijwel onveranderd gebleven: de wijze waarop organisaties zijn georganiseerd. En dat is opmerkelijk te noemen. Ondanks dat alles in en om organisaties anders is geworden, zijn organisaties zelf de afgelopen 250 jaar nauwelijks veranderd. De helaas veel te vroeg overleden topondernemer Eckart Winzten zei daar in een van zijn artikelen het volgende over: "Al die organisatiereuzen is uiteindelijk hetzelfde lot beschoren als de dinosaurussen. Ik hoop en ik denk dat jonge ondernemers en nieuwe nichespelers het anders gaan doen en daarmee de spelregels zullen veranderen."
Welke spelregels doelt Wintzen in deze quote op? De ongeschreven aannames over mensen die schuil gaan achter de wijze waarop veel organisaties zijn georganiseerd. Kort samengevat zijn organisaties rond 4 thema’s gebouwd: angst, dwang, wantrouwen en hebzucht. Dit resulteert in bureaucratische kolossen, met een militaristische organisatie structuur en cultuur. Een planning & controle cyclus die mensen pusht tot presteren, waar mensen verregaande gespecialiseerde en afgekaderde taken uitvoeren in een verkokerde, vergaderzuchtige omgeving waar het pleasen van de baas hoger op de agenda staat dan het goed bedienen van klanten. En daarbij is het korte-termijn-rendement-denken gecultiveerd hoger doel. Om als organisatie het lot van de dinosaurus te ontlopen – uitsterven door een chronisch gebrek aan adaptief vermogen – zul je snel je fosburyflop moeten ontdekken.
Nieuwe organisatievormen
Om als organisatie succesvol te zijn in postindustriële tijdperk zul je een aantal zaken radicaal anders moeten benaderen. Hier een korte opsomming
1. Tayloriaans en Newtoniaans denken – de mechanische benadering – rücksichtslos overboord donderen. Dat werkt niet langer. Dat is industrieel erfgoed en is rijp voor het museum. De 21ste eeuw schreeuwt om organisch denken, chaosdenken en systeemdenken.
2. Het marketingdenken van Porter bij het grofvuil zetten. Organisatiestrategieën vaststellen op basis van marktonderzoeken is passé. De ontwikkelingen buiten gaan zo snel dat analyses al gauw het niveau van natte vingerwerk benaderen. Ontdek waar je heel erg goed en bent (Jim Collins - good to great) en wordt daar het allerbeste in.
3. Bouw je organisatie rond thema’s als moed, vertrouwen en co-creatie. Geef mensen verregaande verantwoordelijkheid binnen duidelijk afgestemde kaders. Mensen kunnen veel meer dan je denkt. Voorbeelden? Semco in Brazilië, het BSO van Eckart Wintzen en de Breman groep.
4. Schakel over van het vechten voor omzet naar het creëren van waarde voor klanten. Het is leuker om te doen, het trekt (meer) klanten aan en levert meer op.
5. Focus op ‘wat’ en niet op ‘hoe’. Er gaat in organisatie veel kostbare tijd, geld en energie verloren aan geneuzel over procedures en het naleven ervan. Stop ermee! Huur je mensen in resultaten te realiseren of om procedures te volgen? Om aanwezig te zijn of om dingen voor elkaar te krijgen? Maak duidelijke afspraken over resultaten en reken mensen, afdelingen en bedrijfsonderdelen daarop af. Natuurlijk kun je een aantal principes overeenkomen, natuurlijk kun je randvoorwaarden afspreken. Maar stop met het paternalistische geneuzel en behandel mensen als wat ze zijn: verstandige volwassenen, niet als incompetente kleuters.
De sleutel naar jouw fosburyflop? Die zit tussen je oren. Onderzoek jouw overtuigingen over (de aard van) mensen en hoe organisaties georganiseerd moeten zijn. Veel van die aannames zijn aan een grondige revisie toe. En ik beloof je: daar knap je lekker van op. En jouw organisatie ook!
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Waarschijnlijk moet je Porter's 5-forces er toch nog maar eens op nalezen....
Het is echter te kort door de bocht om het gedachtegoed van Taylor cs. overboord te zetten. Alle levende organismes hebben tegelijkertijd baat bij continuïteit en veranderingen. De systeemkant zorgt voor rust en regelmaat en de borging van, voorspelbare resultaten. De kernwaarden zijn hier zekerheid, voorspelbaarheid, efficiency. De wereld van de systemen zorgt ervoor dat klanten hun bestellingen op tijd krijgen, de facturen van leveranciers volgens afspraak betaald worden, salarissen worden uitgekeerd en aandeelhouders rendement op hun investeringen ontvangen.
Aan de andere kant hebben organisaties en de mensen die daarin werkzaam zijn, behoefte aan vrijheid en ontwikkeling, aan ruimte om te experimenteren, eigen beslissingen te nemen. Dit is de kant waar juist onverwachte dingen kunnen en mogen gebeuren, waar risico’s genomen kunnen worden en mensen mogen leren van hun fouten. Vanuit deze kant van de organisaties ondervinden klanten persoonlijk contact, hier wordt de regels met mildheid toegepast en zijn uitzonderingen de regel.
Het is juist de dynamiek tussen deze twee krachtenvelden, die de levensvatbaarheid van organisaties bepaald.
Organisaties waar de systeemkant overheerst ten koste van de vrijheid en menselijkheid, zijn vaak star en rigide. Hier raken de klanten gefrustreerd en tellen de medewerkers hun dagen tot het pensioen af.
Daarentegen zullen organisaties die juist tekortschieten aan de systeemkant, waar de vrijheid is doorgeschoten, wegzinken in chaos. Hier tiert de vrijblijvendheid welig en verliezen klanten het vertrouwen.
Opmerkelijk dus dat juist Edwin de Bree een zo eenzijdig pleidooi voert. Op zijn website is het 3P Model te bewonderen, waarin juist wel alle apsecten in balans naar voren komen.
Want de fosburyflopis dan wel een prachtig voorbeeld van een doorbraak in het hoogspringen, maar de uitvoering vereist wel heel veel discipline en training. Met alleen vrijdenken kom je echt niet over die lat.
Jaap Ellerbroek
Ellerbroek ccim
www.ellerbroek.nl
Dat klinkt vanuit het bestaande model als drastisch. Maar juist het vastgekoekt zitten in de gebouwde structuren is de basis van de huidige Status Quo en de oorzaak van het absoluut ontbreken van enige ontwikkeling van organisaties.
Het is correct dat er behoefte is aan balans. Het verhaal over verandering in de dynamiek tussen twee krachtenvelden werkt echter in de theorie beter dan in de praktijk. De kwantumfysica leert ons dat verandering tot stand komt door ‘vrije radicalen’. Die creëren chaos en daarna ontstaat er een nieuwe orde. Eng hé?
Edwin de Bree
Vrije radicaal
Het is inderdaad een methode om eerst chaos te creëren van waaruit vanzelf een nieuwe orde ontstaat. In principe zijn oorlogen, natuurrampen en economische crises vormen van chaoscreatie en zijn er velen die van mening zijn dat er regelmatig zo'n ramp nodig is om ruimte te scheppen voor echte vernieuwing.
In tijden van chaos ontstaan vele nieuwe initiatieven. Feit is dat 99% van deze initiatieven niet succesvol zijn.
Rampspoed en vele tot mislukken gedoemde initiatieven zijn de prijs voor die ene, schitterende vernieuwing.
Ik hoop dat de 'vrije radicaal' Edwin de Bree het middel chaos alleen inzet als het echt niet anders kan, als een uiterst redmiddel voor een terminaal vastgeroeste organisatie.
Niet als standaardtherapie voor alle kwalen.
Jaap Ellerbroek
Ellerbroek ccim
www.ellerbroek.nl
Bij punt 5 zag ik iets dat me aansprak: focus op het wat en niet op het hoe. B.v. op resultaten. Maar is daarvoor een nieuwe organisatievorm nodig?
Porter was een van de weinigen die vanuit de business en economie dacht en van daaruit ging nadenken wat de mogelijke consequentie zou zijn voor de organisatievorm. Tegenwoordig begint men al helemaal niet meer over de business. Organisaties staan op zich, en als er maar ondernemers zijn binnen die organisatie kan komt het wel goed. Niet dus. Je bent of ondernemer of werknemer, maar als je een mix probeert te maken gaat het fout.
De ondernemende universiteit is een mooi voorbeeld van hoe fout het kan gaan. Wat moet de professor nu doen: artikelen publiceren, anderen motiveren voor promotie, ondezoeksprogrammas uitstippelen, aan innovatie meewerken, kennis vergaren in het bedrijfsleven zonder zijn authoriteit te verliezen...?
Met alle respect voor Eckart, maar hij was vooral een ondernemer (zijn laatste jaren liet hij zich met nieuwe technologische ontwikkelingen bezig en stimuleerde hij innovatieve ondernemingen en toonde hij leiderschap maar in een wereld die niet meer was als ten tijde van BSO). Het voorbeeld van zijn cellenstructuur werd al snel achterhaald door de weerbarstige praktijk.
Wat zijn dan de nieuwe voorbeelden? Google bijvoorbeeld, is ook zo oud nog niet. Twee jonge ondernemers werden al snel in toom gehouden door een CEO om de organisatie te laten groeien. Was dat niet gebeurd dan was Google misschien opgegaan in Microsoft.
"Ondernemerschap in organisaties" is een mooie verkoop-slogan, maar wat krijgt de klant precies? En wie is de klant; de manager die zijn organisatie niet meer kan aansturen of het bedrijf dat aan alle kanten wordt ingehaald door de markt?
Ja, dan is moed nodig - die van de ondernemer - om een organisatie uit het slob te trekken. Een mooi voorbeeld is Citigroep. Die had zo'n stel jonge ondernemers die de vrije hand gegeven; vrijheid, een eigen label, en ... geheel op eigen risico, want dat is ondernemen!