Hoe onverwoestbaar is de maatschap?

De  huidige maatschap als rechtsvorm verdwijnt, maar als organisatietype is het maatschapsmodel nog springlevend. Dit model past prima bij de behoefte aan individualiteit en zelfstandig ondernemen, terwijl men, juist ook in deze tijd, behoefte heeft aan binding en gemeenschapszin. Maar maatschapachtige organisaties (partnerships) staan van diverse kanten onder druk. Ze gaan steeds meer op gewone bedrijven lijken. Welke concessies zijn zinvol, welke aanpassingen zijn onvermijdelijk? Of zoals een echte 'maat', Tony Angel van Linklaters, zegt: 'How can law firms develop more structured methods of management without selling theirs souls to the corporate devil?' (Empson, 2007).

• Rode potlood
• Is up-or-out nog in?
• Onderpresterende partners
• Management moet
• Vloerbedekking
• Extern toezicht neemt toe
• Geen halszaak
• De moraal

Rode potlood

In partnerships (ook wel Professional Service Firms genoemd) staan traditionele verhoudingen ter discussie. Hiërarchie, vroeger onbekend en door vrijheidslievende professionals vooral onbemind, doet meer en meer zijn intrede. Mede als gevolg van schaalvergroting dreigt de 'matencultuur' te verwateren. De zo typisch bij de maatschap passende clan control zorgt niet meer voor voldoende onderlinge binding -en correctie! Ook de externe eisen worden steeds hoger, door concurrentie en door regelgeving, en dat betekent dat bureaucratic control onvermijdelijk is. De centrale sturing moet wat strakker om aanpassingen door te kunnen voeren in de organisatie. Niet langer kunnen besluiten over nieuwe praktijkgroepen (of het in stand houden van verlieslatende praktijken) aan de individuele vennoten worden overgelaten. Strategische sturing is noodzakelijk en dat betekent dat bestuurders, die vakprofessional zijn, af moeten leren met 'het rode potlood' te managen, zoals een bestuursvoorzitter van een advocatenkantoor het fijntjes uitdrukte.

Is up-or-out nog in?

De partnerstatus is niet meer het onbetwiste paradijs. Parttime werken staat op de agenda. Schoorvoetend staan steeds meer kantoren toe dat het partnerschap ook mogelijk is voor vier dagen in de week. Een kleine aardverschuiving wat de cultuur betreft! Vrouwen conformeren zich minder aan de masculiene standaard van competitie en veel uren maken. Ook die bocht wordt genomen. Het Accountantskantoor Berk ging zelfs zover dat het zich in een advertentie aanprees als een kantoor waar parttime werken mogelijk is! Gedurfd, maar begrijpelijk gezien de harde strijd die op de arbeidsmarkt woedt.  De volgende vraag die zich aandient is of  het traditionele up-or-out (of de mildere vorm: grow-or-go) moet worden opgegeven en de beloningssystematiek hierop moet worden aangepast. De salaried partner, het extra functieniveau ónder de partners, is intussen een bekend - maar nog steeds bediscussieerd -  fenomeen. Zijn nieuwe eigenaars- en winstdelingsconstructies nodig om talentvolle professionals tevreden te houden? Het risico van eindfuncties onder het partnerniveau is dat ook de minder ambitieuze medewerkers verleid worden om te blijven. Op korte termijn is dat  gunstig, maar op lange termijn raakt het functiegebouw verstopt en verdwijnt de eagerness uit de organisatie. Als in de verte niet de partnerstatus lonkt, met een 'leuk inkomen' waarom zou men dan nog uitzonderlijk zijn best doen?

Onderpresterende partners

Zoals gezegd, het 'matengevoel' erodeert. Een life-time commitment is niet meer van  deze tijd. Toch zijn juist een stringente socialisatie en het opleiden van eigen kweek de peilers van een partnership. Voor het clubgevoel. Concessies zijn echter onvermijdelijk, soms moet men externe coryfeëen als zij-instromer op partnerniveau aantrekken.

De sfeer wordt zakelijker, harder volgens sommigen. Prestatiegericht beloning voor vennoten is minder exotisch als voorheen, al zweren veel partnerships bij het traditionele lockstep model, dat wil zeggen dat het winstaandeel groeit naarmate men langer partner is. In elk geval kunnen onderpresterende partners niet meer gedoogd worden, al was het alleen maar vanwege de aansprakelijkheidsrisico's. Dat is een lastig thema, in sommige maatschappen maakt de ene partner twee keer zoveel omzet als de ander, zonder dat men daar ooit moeilijk over deed (als het al bekend was, want gemeten werd er niet). Die aloude  solidariteit staat nu op de helling. Accountability en beloning-naar-prestatie doet zijn intrede, maar niet overal met succes. In een middelgroot accountantskantoor in West Nederland heeft men de systematiek gewoon weer afgeschaft, want het gaf te veel gezeur. Door het streven naar objectieve en gedetailleerde performance indicatoren was een complex systeem ontstaan dat stierf in schoonheid.

Management moet

Het ambacht zelf is aan het veranderen. Mede door slimme ICT toepassingen is een deel van het werk veranderd in standaardoplossingen 'met een druk op de knop'. Daardoor is het logisch dat de sturing door systemen (en door stafdiensten!) groter wordt. De partner is niet meer koning in zijn eigen koninkrijk, hij zit niet meer als enige aan het stuur.

Intussen professionaliseren het bestuur en het management in hoog tempo, dat kan niet anders. Niet langer wordt de beste professional automatisch leidinggevende. Het tijdig signaleren van talent en het 'klaarstomen' potentials voor toekomstige managementposities gebeurt steeds vaker. Een bestuurslidmaatschap wordt niet meer gezien als corvee. Roulatie op basis van  'wie is aan de beurt' raakt uit de tijd. Het is zelfs de vraag of men nog wel kan volstaan met parttime bestuurders. De bestuurlijk druk (en drukte) is zo groot dat de spagaat tussen managen en praktijkvoering moeilijk is vol te houden.

Fulltime bestuurslidmaatschap lijkt onvermijdelijk. Als vanzelf ontstaat dan De  Kwestie (met hoofdletters)  van de  beroepsbestuurder, dat wil zeggen: de professionele manager van buiten. De weerstand is voorspelbaar: 'Raken we onze macht kwijt aan een buitenstaander, die niet eens zijn sporen heeft verdient op ons vakgebied? Die onze professie en onze cultuur niet begrijpt? Die niet eens zelf omzet maakt?' Niet nodig, vinden sommigen, ondenkbaar vinden anderen! Maar intussen is de manager van buiten bezig aan een opmars in de maatschapsgelederen, die niet te stuiten lijkt, zo blijkt uit mijn recente onderzoek (Wanrooy, 2007). Het is oppassen dat de managers van buiten niet voortijdig afbrandt, omdat bestuur en partners onduidelijke verwachtingen hebben en geen macht willen afstaan. Maar ook omdat de functie alleen met succes kan worden vervuld als de persoon in kwestie beschikt over tegengestelde kwaliteiten. Je moet managen zonder de baas te willen zijn. Dienen en sturen tegelijk. Of zoals een beroepsbestuurder het zelf zei: 'Je moet je eigen ego kunnen uitschakelen, en vooral géén complimenten verwachten'.

Vloerbedekking

Al met al komt de partnervergadering meer op afstand te staan. Het klassieke consensusmodel is niet vol te houden. Voor velen klinkt de term aandeelhouder niet meer wereldvreemd in de oren. De rechtsvormwijziging naar NV of BV, die vele maatschappen intussen hebben doorgemaakt, is slechts een ander juridisch jasje, maar komt een echte AvA, die slechts één of twee keer per jaar vergadert, straks in zicht? Het is de vraag of dat wenselijk is. Stork en ABN Amro laten zien wat er kan gebeuren als de aandeelhouders heel ver van het bedrijf afstaan. In maatschapachtige organisaties is precies het tegenovergestelde het geval. Alle aandeelhouders zijn ín het bedrijf werkzaam. Ze zijn financieel eigenaar, maar ook psychologisch eigenaar. Hun bedrijf is geen vreemd koopwaar maar valt samen met hun eigen identiteit. Het woord  partner is zo gek nog niet, veel vennoten zijn meer met hun maatschap dan met hun echtgenote getrouwd. Deze vervlechting zorgt voor veel betrokkenheid en motivatie, iets waar vele gewone bedrijven jaloers op kunnen zijn. Maar de partner moet zijn rol als professional en rol als eigenaar wél goed uit elkaar kunnen houden. In de aandeelhoudersvergadering gaat het over strategische vraagstukken. Hij moet dan een aandeelhouderspet opzetten en niet in detail over de lay-out van het briefpapier of over de spreekwoordelijke kleur van de vloerbedekking mee willen praten. En dat is voor een perfectionistisch ingestelde professional wel eens lastig.

Extern toezicht neemt toe

Als sluitstuk van de discussie over nieuwe bestuurlijke verhoudingen komt ook de vraag aan de orde of een extern toezichthoudend orgaan misschien wel goede diensten zou kunnen bewijzen. Betekent Good Governance dat ook partnerships een externe Raad van Advies (c.q. Toezicht) moeten instellen?  De praktijk laat zien dat men steeds meer gewend raakt aan het fenomeen Raad van Advies. Het eerder genoemde onderzoek wijst uit dat 40% overweegt een externe Raad in te stellen en dat 12% overweegt er weer van af te stappen. Er is dus een duidelijke trend zichtbaar. Opvallend is dat in de advocatuur tot nu toe geen enkele externe Raad van Advies voorkomt, terwijl advocaten in het kader van Corporate Governance bij andere bedrijven vaak over toezicht adviseren. Maar misschien gaat er iets veranderen. Onlangs haalde ADK Prinsen Van Wijmen het nieuws met de aankondiging een externe Raad in te stellen. Zullen er nu meer schapen over de dam volgen?

Geen halszaak

Er komt veel op de partnerships af. In de bestuurskamers wordt veel over keuze van de optimale bestuursstructuur nagedacht. Uit voornoemd onderzoek blijkt echter dat er geen eenvoudige oplossingen voor handen zijn. De diversiteit van de in de praktijk toegepaste bestuursvormen is zó groot, dat er vrijwel geen enkele logica valt te ontdekken. Er zijn geen vaste modellen te onderscheiden, die passen bij een bepaalde schaalgrootte, kantoortype of branche. Alles komt voor en alles lijkt te werken. Maar ook treden bij alle varianten problemen op! Het lijkt er sterk op dat de gekozen vorm niet van belang is. Partners managen zichzelf, onafhankelijk van het bestuur, en dat is in zekere zin een geruststellende gedachte. Maak er geen halszaak van en besteed in elk geval niet te veel tijd aan discussies over de 'beste' bestuursvorm.

De moraal

Toch is er een bepaald voorkeursmodel (een moraal!), zo blijkt uit het onderzoek. Algemeen gesteld  is de meest geschikte vorm een combinatie van horizontale, op consensus gerichte besturing én een vertikale, zakelijk ingerichte managementstructuur. Concreet: kies op basis van zittingstermijnen een collegiaal bestuur van circa drie (parttime) vakprofessionals. Completeer deze gekozen leden met een -zorgvuldig geselecteerde- beroepsbestuurder. Een fulltime vakprofessional in het bestuur kan ook. Besteed veel aandacht aan het opvolgingsproces. Dat is cruciaal voor de kwaliteit van de bestuurders. Zorg ervoor dat partners voldoende aan het bestuur delegeren en dat het bestuur voldoende aan de teamleiders delegeert. Het instellen van commissies is tot op zekere hoogte aan te bevelen. Het is raadzaam een Raad van Advies in te stellen als toetsteen, als klankbord en in voorkomende gevallen als spanningsregulator.

Partnerships gaan meer op gewone bedrijven lijken, maar de besturing blijft met het hier boven beschreven voorkeursmodel een duidelijk eigen karakter behouden. En omdat het aantal bedrijven in de professionele dienstverlening in Nederland alsmaar blijft groeien (Kwakman, 2007) zullen maatschapachtige organisaties - met een hierbij passende structuur - blijven voortbestaan. De maatschap is dus geenszins rijp voor het museum, maar maakt een doorstart met een aangepaste managementstructuur en een nieuw jasje. Leve de Professional Service Firm!

Noten:
Empson, L. (2007). Managing the modern Law Firm. New challenges, new perspectives. Oxford University Press (ed.) (2007).
Kwakman, F., The professional service firm of the future, Oratie Nyenrode Business Universiteit, 2007.
Wanrooy, M.J. (2007).  Veel kapiteins op één schip. Bestuurlijke inrichting van Professional Service Firms (dissertatie), Nijmegen: GITP Media.

Dr. ir. Marcel J. Wanrooy (1955) is als senior adviseur werkzaam bij GITP International BV. 

Eerder verscheen in ManagementSite van Marcel Wanrooy:
Macht onder professionals
Collegiaal besturen in de maatschap en andere 'Professional Service Firms': grilligheid troef!

In onze rubriek Zakelijke Dienstverlening vindt u actuele informatie over organiseren en managen in deze sector, bijv:
Het grijze muizen syndroom
Zes adviezen voor professionele dienstverleners die zich willen onderscheiden.
Presteren met professionals
Durven sturen op toegevoegde waarde.