Hoe ontwikkel je emotionele sensitiviteit?

Emotionele sensitiviteit verbetert je functioneren. Dat geldt niet alleen voor je werk maar ook in je persoonlijke leven met haar vele relaties en interacties. Hoe realiseer je dat?

Reitze is een serieuze en betrouwbare bestuurder binnen een onderwijsinstelling. Door allerlei gezondheidsproblemen raakt hij psychisch in de knoop en belandt hij in therapie.

Wat hij gedurende zijn therapiegesprekken ontdekt is belangrijk voor zijn verdere ontwikkeling: zijn langdurige vastlopen op zowel geestelijk als lichamelijk vlak (chronische lage rugklachten) houden verband met zijn gesloten houding ten aanzien van zowel anderen als zichzelf. Daarom mist hij veel signalen, gaat hij over grenzen en hebben zijn interacties een wat oppervlakkig en gereserveerd karakter.

Naarmate hij bewuster wordt van zijn gedragspatronen neemt ook zijn vaardigheid toe om goed te luisteren naar de mensen aan wie hij leiding geeft, en leert hij zelfs woordeloos aanvoelen waar de behoeften en knelpunten van zijn mensen liggen. Het maakt hem tot een andere leider, en zijn mensen geven dat ook terug.

Bewustzijn als sleutel voor groei

Ik begeleid al jaren leiders en bestuurders uit het bedrijfsleven en de publieke sector en feitelijk help ik hen maar bij één ding: bewustzijnsontwikkeling. En dan niet als een transcendent product of als een weg naar verlossing of bevrijding, maar in de context van bewustzijn als single most important factor voor succes, voor groei, voor wijsheid en voor kracht. Daarom doen wij zoveel met het fenomeen trauma: juist de littekens die je met je meedraagt dwingen je tot zelfbewustzijn en ook tot bewust zijn van de ander. En juist dát spanningsveld zorgt ervoor dat er gewicht aan de klok hangt en ontwikkeling onontkoombaar is.

Een specifieke vorm van bewustwording is het vermogen om emotioneel af te stemmen op jezelf en op je medemens. Een basale skill, zou je zeggen, die in de praktijk lang niet altijd functioneert. Mensen raken uit contact met zichzelf, worden overspoeld door de impact van andere mensen of lijken helemaal niet zoveel voelsprieten op dit gebied te hebben ontwikkeld.

In dit artikel wil ik licht werpen op emotionele sensitiviteit, als vaardigheid en bewustzijnsaspect dat niet alleen in persoonlijke relaties maar ook in de setting van management en leiderschap van onmisbaar belang is.

Emoties in managementkringen

Emotionele intelligentie (of het ‘EQ’) is lange tijd in zwang geweest in de leiderschapsbusiness - en misschien nog steeds wel. Steunend op het werk van Daniel Goleman (1995) wordt erkend dat emotionele competenties belangrijk zijn voor leiders. Sterker nog: zoals er ook gesteld wordt dat 95% van ons gedrag vanuit ons onderbewuste wordt bepaald wordt ten aanzien van emotionele intelligentie wel gesteld dat het 80% van effectief leiderschap verklaart.

Daarmee is het de grootste succesfactor te noemen voor mensen in leiderschapsposities.

Vaak wordt hier op enigszins oppervlakkige modellen gestuurd: het idee dat je kunt praten over emoties, dat je goed kunt leren luisteren en dat je de basisemoties bij jezelf en bij anderen kunt leren herkennen.
Ik denk dat dit slechts een deel van de oplossing is. Er is niets aan gelogen, maar er is veel gevoel dat niet in woorden te vatten is of wat dermate subtiel is dat het je ‘360’ nooit haalt. En daarin speelt onze leergeschiedenis een belangrijke rol.

Een huiskamer vol roze olifanten

De filosofe en psychotherapeute Alice Miller (1923-2010) beschrijft in ‘Het drama van het begaafde kind’ dat jonge kinderen juist ongelofelijk sensitief kunnen worden omdat ze heel goed aanvoelen hoe de pet van hun ouders staat en omdat ze juist een uitstekende feeling ontwikkelen voor het niet-gezegde: de roze olifanten die wel in de kamer staan maar geen ondertitels meekrijgen.

In termen van trauma en posttraumatische stress wordt vaak over alertheid gesproken als trauma-symptoom. Miller benadrukt echter dat ook de zogenaamde Adverse Childhood Experiences (ACE’s) zoals emotionele verwaarlozing, gevoelde onveiligheid of onverwerkte emotionele lasten bij ouders een grote rol kunnen spelen in het scherpen van de intuïtieve vermogens van kinderen. Vandaar ook de titel van haar meest bekende boek: ‘Het drama van het begaafde kind’. Niet zonder ironie merkt Miller op dat deze begaafde kinderen op volwassen leeftijd vaak uitstekende psychotherapeuten worden.

Een groots ontwikkelingsperspectief

Waarom Alice Miller in een artikel over emotionele sensitiviteit en leiderschapsontwikkeling? Eerst en vooral omdat Miller toont dat zo’n gave ontstaat in een bepaalde context. Ten tweede ook omdat ze de schade van zo’n roze-olifanten-huiskamer in één beeld schetst met het potentieel dat eruit ontstaat. Dat laatste vind ik erg belangrijk, omdat in de positieve benaderingswijze van persoonlijke ontwikkeling en leiderschapsontwikkeling niet altijd oog is voor de krassen op de ziel terwijl in het therapeutische perspectief juist de aandacht voor de groeipotentie nogal eens ontbreekt.

Er is latent goud aanwezig maar we moeten het wel durven vinden en durven delven. Van Abraham Lincoln wordt bijvoorbeeld gezegd dat juist zijn traumatiserende jeugdervaringen hem in staat stelden tot dingen die later in zijn carrière als wereldleider van grote impact zouden zijn:

‘One of Abraham Lincoln chief gifts was his remarkable way with words and his penetrating insight into the human psyche. His personal experience and direct knowledge of great sadness helped the young boy see into himself, and from that, into others.’

Matthew Parris, ‘Fractured’ (Stories of How Great Lives Take Root in Trauma) 

Emotionele sensitiviteit is echt een enorm groot gegeven in je functioneren in positieve zin. Dat geldt natuurlijk niet alleen je werkcontext als manager of bestuurder maar ook je persoonlijke leven met haar vele relaties en interacties.

Dus laat de therapeutische context even hangen, neem als gegeven mee dat we allemaal onze wonden en littekens meedragen in het leven en dat we allemaal op onze eigen manier daar een vorm en manifestatie aan geven. Vervolgens valt er veel kracht en wijsheid aan deze ervaringen te ontlenen, die we ook in de context van leiderschap, ondernemerschap en management bewust kunnen leren inzetten.

Waarom is sensitiviteit belangrijk in leiderschap?

Het is eigenlijk best wel simpel. Leiders en managers moeten de mensen aan wie zij leiding geven kunnen aanvoelen en inschatten. Sensitiviteit is dus niet alleen belangrijk voor hoogsensitieve of introverte leidinggevenden (zie 'Leider zonder Masker', Ann Baeke), maar ook voor leiders die in de meest masculiene bedrijfstakken opereren.

Het is in mijn ogen ook niet de bedoeling om emoties richtinggevend te laten zijn in leiderschapssituaties. Sterker nog, hoe sensitiever je hierop bent, hoe minder de emoties richtinggevend hoeven te zijn. Emoties zijn namelijk in essentie een reflectie van de realiteit zoals we die waarnemen; het emotionele bewustzijn spiegelt dus onze subjectieve realiteit en die is bepalend in onze gedragingen, besluiten en voorkeuren.

Emotioneel bewustzijn helpt ons dus om te navigeren door een oerwoud van mensen en menselijke kenmerken. Het helpt ons om te zien wat mensen raakt en beweegt en daarop te kunnen acteren alvorens de spreekwoordelijke doos met tissues op tafel komt of arbeidsconflicten uit de hand lopen.

Niet vergeten: selectiviteit is ook belangrijk!

Nu we de waarde van emotionele sensitiviteit hebben besproken haast ik me om een nuance te maken: selectiviteit is namelijk minstens even belangrijk als sensitiviteit.

Het meebewegen met de emotionele laag in mensen is soms heel belangrijk wanneer mensen te weinig gezien of vastgehouden worden. Soms kan het echter ook ongelofelijk misleidend zijn: emoties kunnen op een manipulatieve manier gebruikt worden en het kan ons nodeloos vasthouden in emotioneel vaarwater waar we met z’n alleen geen steek verder mee komen. In een organisatie met 150 mensen hebben alle 150 recht op hun innerlijke leven en emoties, en elk van die 150 kan worstelen met moeder-issues, motivatieproblemen of ruzies bij de vaatwasser op de vroege ochtend. Dat kan meegenomen worden naar het werk, maar als leider wil je daar niet op hoeven acteren.

Leiders moeten dus ook het vermogen ontwikkelen om selectief te kunnen zijn in het vinden van de meest essentiële laag en de meest essentiële beweging in mensen. Sommige emoties helpen de mens niet verder.

Wij noemen dat innerlijk leiderschap: het vermogen om heel zuiver af te stemmen op jezelf en op anderen. Dat betekent automatisch dat je leiding moet geven aan jezelf - wat volgens de meeste denkers in de leiderschapsindustrie basisvoorwaarde is om überhaupt leidinggevende te kunnen zijn. Het betekent echter ook dat de sensitiviteit die je richting jezelf ontwikkelt ook naar buiten ontwikkelt. Zo binnen zo buiten. Inside-out.

De zelfkennis die daaruit voorkomt behoedt ons voor overmatige triggers en projecties en vergroot onze wijsheid in intermenselijke situaties.

Hoe emotioneel bewustzijn ontwikkelen?

Moet je een soort Eckhart Tolle worden om een goede leider te zijn? Ik denk het niet. Leiders moeten de hoeveelheid bewustzijn ontwikkelen die aansluit bij het bewustzijn van de mensen aan wie zij leiding geven en daarin bij voorkeur net eventjes verder of gerijpter zijn.

In de leiders en ondernemers met wie wij werken zien wij vaak grote veranderingen zodra ze hun ‘voel-spier’ ontwikkelen: de meesten zitten aanvankelijk ‘in hun hoofd’, zijn mentaal georiënteerd, hebben een goed stel hersens en veel voorwaartse energie waardoor ze alsmaar doorgaan maar meer moeite hebben met vertragen, doorvoelen en goed afstemmen op zichzelf en anderen.

Tips voor de praktijk

Hoe kun je jezelf hierin ontwikkelen? Wij werken wij graag met kleine groepen waarin mensen spelenderwijs leren intunen op datgene wat grotendeels onzichtbaar is maar toch zo’n grote rol speelt in het leven en in het functioneren van mensen. Buiten dat is er meer dan genoeg op de markt wat je kunt doen om deze vermogens te versterken. Denk bijvoorbeeld eens aan goed haptonomisch werk om middels aanraking en beweging een groter bewustzijn van jezelf te ontwikkelen en meer op je lijf en op je gevoel te leren vertrouwen.

De bottom line
Stap een beetje voorbij het cognitieve en het verbale, want dat is over het algemeen bij hoogopgeleide bestuurders en managers meer dan genoeg ontwikkeld. Er huist veel meer potentie in gewoon te beginnen met voelen en ervaren. De grote populariteit van mindfulness en andere vormen van meditatie alsook meer holistisch lichaamswerk en sportbeoefening bieden daarvoor talloze uitgangspunten.

De grootste uitdagingen

Het meest vage begrip in de corporate omgeving is misschien wel het ‘innerlijk’. We weten allemaal hoe belangrijk het is en toch is het moeilijk om erop te navigeren. Om onvoorwaardelijk eens je ogen te sluiten en vijf minuten met je aandacht je lichaam door te reizen? Het is niet alleen voor overlevers van allerlei traumatische ervaringen een 'hell of a job'. Ook voor mensen die gewend zijn altijd maar te ‘gaan met de banaan’ is de innerlijke wereld verkennen veelal een grotere uitdaging dan een marathon lopen.

Toch ligt hier veel potentie verstopt. Ik wil je met dit artikel aanmoedigen om jouw eigen weg hierin te vinden met de hierboven beschreven principes als richtlijn.

Vind een eerste stap die goed bij je past en mild oncomfortabel is.

Van daaruit kun je bewustzijn en sensitiviteit ontwikkelen op een manier die in essentie goed bij jouw persoon past.

Kortom: durf aan te gaan waar het schuurt, en durf ook de vraag te stellen wat de meest vormende en beïnvloedende ontwikkelingen in je leven zijn waarom je goed of juist minder goed op je emotionele bewustzijn durft te vertrouwen.

Dirk Jan Versluis, auteur van 'How to turn Lifelong Struggles into Leadership Superpowers'.
E-book over leiderschap en trauma. Gratis te downloaden.