Hoe breng je een onderwijsinstelling in een collectieve flow?

Het onderwijs kwam de afgelopen weken vaak negatief in het nieuws. Ondertussen wordt er op veel plekken veranderd, vernieuwd en geëxperimenteerd voor toekomstbestendig onderwijs. Deze initiatieven beginnen naar mijn idee met een bevlogen leider. Jeroen Ankersmit is zo’n leider die als voormalig directeur Innovatie bij het ROC van Amsterdam vernieuwing weet te realiseren. Eerder realiseerde hij verandering bij het Schiphol College vanuit de kracht van de relaties, sinds 2 jaar is hij directeur van MBO College Hilversum.

Sterk dalende studentenaantallen in een geografisch gebied waar MBO-onderwijs niet als eerste keuze wordt gezien, vormde zijn urgentie dat het beter en anders moest. Hoe veroorzaak je verandering binnen een instelling met ruim 5.000 studenten, meer dan 90 opleidingen en zo’n 500 medewerkers? Hoe breng je de hele club in een collectieve flow? Wat kom je tegen? En wat zijn de effecten na twee jaar veranderen? Ik ging met Jeroen in gesprek in de zandbak op zijn directiekamer.

Waar kom jij je bed voor uit?

“In het onderwijs is de ‘functionele wereld’ van cijfers, profielen, instructies en protocollen dominant. Hierdoor ontstaat een sterk taakgerichte en beheersmatige manier van organiseren en werken. Kan niet en mag niet, zijn dan veelgehoorde uitspraken en de ‘rode pen’ als metafoor. Veel medewerkers hebben het idee dat ze in een kooi zitten. Vanaf dag 1 heb ik dit proberen open te breken door de aandacht te verleggen naar betekenis en zingeving. Terug naar de betekenis van ons onderwijs en zaken losweken.

Mijn eerste interventie was een zandbak plaatsen in mijn directiekamer. Als symbool om terug te keren naar de speelse wereld van het kind. Hier voer ik al mijn gesprekken. De eerste maand heb ik daarbij op vrijwel ieder initiatief ‘JA’ geantwoord. Zo kwam er urgentie en eerste beweging op gang. Uiteindelijk hebben we met de hele ‘community’ een nieuwe strategische koers ontwikkeld om de komende jaren de studentenaantallen te laten groeien en onszelf beter te positioneren. Dit heeft geresulteerd in ‘levensecht leren’ als leading concept en betekenisvol kompas voor alles wat we doen. Deze koers hebben we vervolgens opgeknipt in drie thema’s en vertaald naar jaar- en teamplannen met heldere doelen.”

‘Levensecht leren’ als strategische koers

‘Levensecht leren’ staat centraal bij het MBO College Hilversum. De drie pijlers hiervan zijn ‘contextrijk leren’ (echt), eigentijds en uitdagend onderwijs (actief & actueel) en een individuele benadering (ik zie jou). Deze visie is ontwikkeld samen met in- en externe partners, medewerkers en studenten.  [Meer informatie over het MBO College Hilversum]

Ik zie jou

“Het eerste jaar stond de individuele benadering centraal, verwoord in het speerpunt ‘Ik zie jou’.

Ik zie jou heeft te maken met de persoonlijke aandacht voor student en medewerker en van daaruit na te gaan hoe er maatwerk gerealiseerd kan worden. Iedere student met z’n eigen leerroute en voor de medewerker meer mogelijkheid om regie te nemen over zijn/haar eigen loopbaan. Zo gaf Thomas, een docent Engels aan te willen ontdekken of een leidinggevende positie iets voor hem kon zijn. Hij is vervolgens een periode projectleider geweest van de handelsopleidingen. Hier krijgt Thomas meer energie van en daarmee is hij ook aanstekelijk voor anderen.”

Er is niets zweverigs aan

“De ‘startmotor’ van onze verandering vormde een dikke ‘getver’. Het ging hier niet goed. studentenaantallen daalden en we trokken onvoldoende studenten uit de regio. Tevens waren we te veel intern gericht. Deze boodschap hebben we heel helder overgebracht naar alle medewerkers. Vervolgens zorgt een gezamenlijk perspectief voor energie om vooruit te komen. In allerlei bijeenkomsten zijn beelden verzameld, hebben we geluisterd en is het strategisch kompas ontstaan.

Het praten over zingeving, flow en betekenis kan zweverig klinken. Het is echter verre van vrijblijvend en creëert juist een heldere ‘meetlat’. Zo bleek uit gedegen marktonderzoek dat er inderdaad voldoende potentieel ligt in onze regio. En vervolgens hebben we keiharde doelen gesteld om in het eerste jaar te groeien met 600 studenten. Dit is doorverteld per opleiding en zo had iedereen een motiverend perspectief en concreet doel om aan te werken. We monitoren dit iedere dag en instroomcijfers zijn voor iedereen transparant. Per opleiding zagen we de instroom zo stap voor stap stijgen en zo ontstond er nieuwe energie. Geloof het of niet maar in twee jaar tijd zijn we met circa 900 studenten gegroeid!”

Wachttorens omgooien

“Dit proces start altijd bij de directie. Je veegt de trap van boven naar beneden. Er werd door anderen kritisch gekeken of we écht bereid waren om te veranderen en de koers waar te maken. Je moet dan zichtbaar wachttorens omgooien. Wachttorens zijn de belemmeringen waar teams en medewerkers tegenaan lopen en die de beweging in de weg zitten. Zo kregen onderwijsteams voorheen pas vlak voor de zomervakantie hun formatiebudget toegewezen en moesten ze toen nog snel nieuwe docenten gaan werven. Dat werkt niet in de zomerperiode en zo was er voor veel onderwijsmanagers (on)bewust geen prikkel om te groeien. Wij geven nu in februari al de formatiebudgetten vrij op basis van de instroomprognoses. Zo maakte we in mijn eerste jaar 1 miljoen euro vrij voor extra formatie, terwijl we pas in augustus zeker wisten of we daadwerkelijk meer studenten hebben. Hierdoor kwam er echter initiatief en eigenaarschap los vanuit de teams.”

Tegendraads ingrijpen

“Al in mijn eerste weken kreeg ik te horen dat een bepaald team nogal ‘lastig’ was. De afgelopen jaren waren er meerdere managers stuk gelopen op dit team. En de resultaten bleven in een neerwaartse spiraal hangen. Ik heb hier een tegendraadse interventie gedaan door te zeggen dat ik geen nieuwe manager zou aanstellen. En tegelijkertijd sprak ik m’n oprechte vertrouwen uit dat het team zelfstandig de stap voorwaarts zou kunnen maken. De energie die dan vrijkomt is bizar. We zijn nu een jaar verder en het is één van de best lopende teams. Het eigenaarschap, de onderlinge relaties en de leerlingenaantallen zijn gegroeid. Recent heeft het team aangegeven een manager of coördinator nodig te achten, gegeven deze groei. Daar gaan we over in gesprek, maar nu vanuit gedeelde verantwoordelijkheid.”

Ongemak verdragen

“Zo’n veranderproces waarin je het verleden los probeert te laten en de energie weer naar voren te richten gaat natuurlijk niet zonder slag of stoot. Het betekent voor iedere medewerker dat je gewoontes en routines hebt los te laten en nieuwe experimenten ruimte moet geven. Iedereen mag dat op zijn eigen tempo doen, maar we gaan wel vooruit en het is niet vrijblijvend. Dat betekent ook dat je ongemak moet leren verdragen. Daar zijn we als mens niet zo goed in. Door open het gesprek erover aan te gaan en tegelijkertijd de koers te blijven herhalen gaat dit stap voor stap vooruit. Ieder kwartaal bespreken we als directie met alle onderwijsteams hun voortgang en is er gelegenheid om zowel kritische vragen als hulpvragen te stellen. Dat houdt het vliegwiel op gang.” 

‘Feedforward’

“Veel (onderwijs)organisaties monitoren cijfers, maar doen dit vooral terugkijkend. Het is fijn als je aan het einde van het schooljaar weet hoe de resultaten zijn, maar je kunt dan niet meer bijsturen. Wij werken vanuit het feedforward principe. Zo bleek een opleiding al jaren lage slagingscijfers te behalen. Nu monitoren we per leerling zijn huidige slagingskans door alle tussentijdse resultaten in kaart te brengen. We sturen tijdig bij als een leerling achterblijft in resultaten en we weten bijna voorspellend hoe de slagingscijfers over een halfjaar zullen zijn.”

Vieren van succes

“Succes moet je vieren, dan komt er energie vrij. We vieren hier alles van grote tot kleine succesjes. Dat maakt enorm veel energie los. De stijgende instroom na het eerste jaar hebben we met champagne en confetti groots gevierd, maar ook een klein experiment zetten we in de spotlight. Zo hebben we een wekelijkse nieuwsbrief waarin we steeds een ander initiatief uitlichten dat aansluit bij onze strategische koers. Ook directe feedback of een eenvoudig compliment geven energie en laten zien dat groei leuk is.”

Management by walking around

“Ik loop veel rond om de beweging te voelen en de zichtbare voorbeelden te zien en ervaren. Maar ik volg hiermee tegelijkertijd of belangrijke besluiten door de directie daadwerkelijk worden opgevolgd in de teams. Door de vraag te stellen aan een docent ‘wat merk jij van besluit XYZ?’ krijg ik direct feedback of de ingezette lijn doordringt tot het klaslokaal.

Daar ligt voor mij nu de volgende uitdaging. De groei is gerealiseerd, financiën zijn op orde en dat doel kunnen we dus verbranden en afvinken. Nu wil ik de strategische koers nog dieper het lokaal in zien gaan. Het moet steeds meer gaan raken aan de kern van ons onderwijs. Daarbij geloof ik sterk in ‘prototyping’. Met gerichte experimenten proberen we de vernieuwing door te zetten. Zo zijn we net gestart met een Beroepshavo als experiment. Erg benieuwd wat we hiervan gaan leren. Verder ben ik ook volop bezig om feedforward mechanismen verder te brengen en zetten we het contextrijk leren komend jaar centraal. Zo blijven we vanuit ons kompas systematisch doorbouwen aan levensecht leren en ga ik nog iedere dag met een glimlach naar school. Mijn persoonlijke drijfveer is namelijk het hoogste potentieel in mezelf en de ander eruit halen. Daar is hier de komende tijd nog genoeg in te doen.”

 Samenvatting: hoe creëer je collectieve flow?

• Zet de startmotor aan door urgentie te delen en ga de boodschap niet ‘afzwakken’. We hebben dalende leerlingenaantallen en een slechte positie in de regio, als we niets doen hebben we een groot probleem.
• Ontwikkel een heldere strategische koers die hoofd en hart raakt en knip deze grote of langjarige ambities op in jaar- kwartaal en dagdoelen. Monitor de belangrijkste KPI’s en deel open en transparant de voortgang dat voorkomt vrijblijvendheid.
• Gooi wachttorens omver die de beweging van oud naar nieuw in de weg zetten.
• Maak ongemak bespreekbaar en houd tegelijkertijd vast aan de ingezette koers. Teams en individuen mogen in eigen tempo door het transitieproces heen, als ze maar de juiste richting op bewegen.
• Vier successen en succesjes, deel complimenten uit en zorg dat je zelf in de ‘flow’ blijft dan ben je aanstekelijk voor anderen.

Meer lezen?

Wil je meer voorbeelden en tips om vernieuwing binnen jouw (onderwijs)organisatie te realiseren lees dan het boek 'Doen, omdat het je wat doet!'.

 Overige bronnen van inspiratie

• Jaworski, J. (2000). Synchroniciteit: de innerlijke weg naar leiderschap. Christofoor.
• Scharmer, O. (2017). Theorie U: leiding vanuit de toekomst die zich aandient. Christofoor.
• Thiecke, M. en Zeeuw, van der B. (2013). Systemisch Transitiemanagement: neem voor de verandering de makkelijke weg. Boom
• Robertson, P. (2003). Ontsnappen uit S-catraz: always change a winning team. Scriptum