Het viel me pas op na het overleg. Alles was efficiënt verlopen. Geen discussie. Geen gedoe. Iedereen akkoord. Toch bleef ik met een ongemakkelijk gevoel zitten. Alsof er iets essentieels ontbrak, niet inhoudelijk, maar menselijk. Niemand had tegenwicht geboden. Niemand had echt iets ingebracht. Het leek een goed overleg maar het voelde leeg.

De leider aan het hoofd van de tafel keek tevreden. Geen wrijving. Geen lastige vragen. Precies zoals hij het had bedacht. Alles onder controle. Maar stilte kan ook iets anders betekenen: dat mensen zijn opgehouden om nog moeite te doen.

"Soms sterft een mens niet aan ziekte. Niet aan honger. Niet aan ouderdom. Maar aan het verlies van betekenis." — Viktor Frankl

Wat Viktor Frankl zag gebeuren

In de concentratiekampen van de Tweede Wereldoorlog kreeg een specifiek patroon een naam: give-up-itis. Het moment waarop iemand van binnen besluit: het hoeft niet meer. Psychiater Viktor Frankl zag het van dichtbij. Niet de sterksten overleefden. Niet de slimsten. Niet de jongsten. Maar degenen die nog ergens voor leefden. Een kind. Een onaf boek. Een idee. Een taak die nog wachtte.

Wie zijn waarom verloor, verloor ook de wil om door te gaan. Give-up-itis begint klein. Mensen trekken zich terug. Ze stoppen met hopen. Ze stoppen met vooruitdenken. In de kampen betekende dat uiteindelijk de dood.

De vraag is: 'Wat betekent het  patroon van 'give-up-itis' in een organisatie?'

Hetzelfde proces, een ander tempo

Wat in een mens gebeurt, kan ook in een organisatie gebeuren. Alleen langzamer en netter. Mensen doen wat gevraagd wordt, maar geven niets extra. Ze stellen uit wat ertoe doet. Ze leven op automatische piloot.

Je hoort ze zeggen: "Het maakt toch niet uit."

Er zijn geen conflicten meer, alleen afwezigheid. Geen tegenspraak, maar stilte. Dat is het gevaarlijke aan give-up-itis. Het schreeuwt niet. Het fluistert. Tegen de tijd dat je het hoort, is het al lang bezig.

Hoe Blokker langzaam leegliep
Decennialang was Blokker een vaste waarde in Nederland. Iedereen kwam er wel eens: voor een pan, een prullenbak of een cadeautje. Maar ergens in de jaren na de eeuwwisseling begon er iets te schuiven. Niet in de schappen, maar in de mensen. Medewerkers op de winkelvloer zagen het eerder dan de top. Klanten veranderden. Online verkoop groeide. Het assortiment bleef hetzelfde. De winkels voelden gedateerd.

Een filiaalmanager vertelde ooit hoe dat ging in een regiomeeting. Een medewerker zei voorzichtig: "Onze klanten kopen dit soort spullen inmiddels online." De regiomanager knikte, noteerde iets en ging verder met de agenda. De volgende maand gebeurde hetzelfde. De maand daarna weer. Na een tijdje zei niemand het nog.

Niet omdat het probleem weg was. Maar omdat mensen hadden geleerd dat het geen zin had. Dat is het moment waarop betrokkenheid verdwijnt. Niet in één klap maar vergadering na vergadering. Later volgden reorganisaties en faillissementen. In de analyses ging het over marges en strategie, niet over het waarom.

Maar het echte kantelpunt lag eerder: het moment waarop mensen ophielden te geloven dat hun stem nog verschil maakte.

De leider die stilte verwart met succes

De grootste risicofactor voor een stervende organisatie is niet de medewerker die afhaakt. Het is de leider die dat niet ziet. Die stilte interpreteert als instemming. Die efficiëntie verwart met betrokkenheid. Frankl schreef dat de mens altijd de vrijheid houdt om zijn houding te kiezen. Maar in organisaties bepaalt de leider grotendeels de ruimte waarin mensen die keuze maken.

Als een leider in een vergadering alleen antwoorden wil horen die in zijn plan passen, leren mensen snel wat verstandig is: zwijgen. Een directeur die dit merkte, veranderde zijn vergaderingen radicaal. Aan het einde van elke meeting stelde hij één vraag:

"Wat zien jullie dat ik niet zie?"

De eerste keren bleef het stil. Maar hij bleef wachten. Na een paar minuten zei iemand: "Onze klanten klagen al maanden over levertijden."

Daarna volgde meer. Niet omdat het probleem nieuw was, maar omdat het eindelijk weer gezegd mocht worden en aandacht kreeg.

Drie ingrepen die het verschil maken

Als leider kun je give-up-itis doorbreken. Niet met een nieuwe strategie maar met ander gedrag.

1. Stel opnieuw de waarom-vraag
   Niet: wat moeten we doen? Maar: waarvoor doen we dit eigenlijk? In een teamoverleg kan één vraag al genoeg zijn: "Voor welke klant maken wij vandaag echt het verschil?" Die vraag verplaatst het gesprek van procedures naar betekenis.
2. Maak de toekomst weer zichtbaar
   Motivatie verdwijnt wanneer mensen geen toekomst meer zien. Frankl hield zich vast aan de colleges die hij ooit weer zou geven. In organisaties werkt hetzelfde principe. Een leider die zegt: "Over zes maanden willen we dat klanten ons weer aanbevelen." geeft richting. Niet omdat het groot is, maar omdat het concreet is.
3. Laat zien dat bijdragen ertoe doet
   Mensen bloeien niet door comfort. Ze bloeien door bijdrage. Dat begint bij een eenvoudige vraag aan een medewerker: "Wie wordt er beter doordat jij hier werkt?" Wanneer iemand dat weer kan beantwoorden, komt de energie terug.

Het signaal dat leiders vaak missen

Give-up-itis is geen teken van zwakte. Het is een signaal. Het zegt niet dat mensen lui zijn. Het zegt dat ze hun richting kwijt zijn. Dat is oplosbaar. Niet met meer KPI's. Niet met nog een verbeterprogramma. Maar met leiders die weer ruimte maken voor betekenis.

De echte vraag voor leiders is daarom niet:
“Doen mijn mensen hun werk nog?”

De echte vraag is:
“Durven mijn mensen nog te zeggen wat er echt speelt en waarvoor ze het doen?”