Laatst was ik aanwezig bij zo’n maandelijkse zeepkistsessie van het management. De directeur had net een reorganisatie aangekondigd. Samenvattend: Grote veranderingen, onzekere tijden. Na zijn verhaal vroeg hij aan de zaal: "Zijn er nog vragen of opmerkingen?" 𝘞𝘢𝘢𝘳𝘰𝘮 "𝘢𝘧𝘸𝘢𝘤𝘩𝘵𝘦𝘯" nooit een 𝘯𝘦𝘶𝘵𝘳𝘢𝘭𝘦 𝘬𝘦𝘶𝘻𝘦 𝘪𝘴 𝘦𝘯 𝘩𝘰𝘦 𝘫𝘦 𝘦𝘳 𝘨𝘳𝘪𝘱 𝘰𝘱 𝘬𝘳𝘪𝘫𝘨𝘵.

Stilte.....Niemand zei iets. Geen hand omhoog. Geen kritische noot. Niets.

De directeur knikte tevreden. "Mooi, dan zijn we het eens." De finance manager nam het stokje over om te praten over de financiële status van de afgelopen maand.

Maar waren ze het écht eens? Of was die stilte van de zaal iets heel anders?

De spagaat waar niemand over praat

In de gedragswetenschappen bestaat een klassieke definitie: gedrag is pas gedrag als het 𝘸𝘢𝘢𝘳𝘯𝘦𝘦𝘮𝘣𝘢𝘢𝘳 is. De zogenaamde "Dead Man's Test" van Ogden Lindsley stelt het simpel:

Als een dood mens het ook kan, is het geen gedrag.

Logisch, zou je denken. Je kunt iemand niet belonen voor "niets doen". Je hebt een actie nodig om te meten, te corrigeren, te ontwikkelen.

Maar tegelijkertijd wringt hier iets voor mij.

Paul Watzlawick, een Oostenrijkse communicatiewetenschapper, zei ooit:

"Je kunt je niet niet gedragen".

Een uitspraak die voor mij een diepe waarheid bevat, zeker in relatie tot die situatie bij die zeepkistsessie. Want wat die mensen in dat overleg deden, zwijgen, afwachten, geen handopsteken, was dat "niets"? “Niets doen”, dus geen gedrag?

Als je het mij vraagt, was het een ijzersterk signaal en weldegelijk gedrag.

Twee brillen, twee waarheden

Om dit dilemma te begrijpen, moet je kijken naar de bril die verschillende gedragstheorieën opzetten. Beide hebben op hun eigen manier gelijk, maar ze hanteren een andere definitie van wat "gedrag" is. Ik pik er de twee meest voorkomende uit.

De behavioristische bril

De theorieën die zweren bij waarneembaarheid komen uit de hoek van het behaviorisme. Denk aan Pavlov, Skinner, en later Lindsley met zijn Dead Man's Test. Hun focus was gericht op het meetbaar en veranderbaar maken van gedrag. Daar hadden ze ook een hele strakke definitie van “gedrag” bij nodig. Deze theorieën hebben namelijk als uitgangspunt, dat je iemand niet kunt trainen of kunt veranderen op wat je niet kunt zien. Deze theorieën zeggen: Je hebt een concrete en waarneembare actie nodig, bijvoorbeeld iets oppakken, iets zeggen, ergens naartoe lopen, om te kunnen meten of een interventie werkt. Of iemand datgene doet wat je wil dat hij doet.

Op zich vrij logisch, maar persoonlijk vind ik de valkuil hier, dat deze theorieën gedrag reduceren tot een aaneenschakeling van spierbewegingen. Tot wat je letterlijk kunt observeren met je ogen.

De systeemtheoretische bril

Paul Watzlawick, en velen met hem, keken hier toch iets anders naar. Hij bekeek de mens niet als losse verzameling acties, maar als onderdeel van een systeem, een groter geheel. Een relatie, een team, een organisatie.

Zijn punt was heel simpel: zelfs als jij doodstil voor je uit staart, zend je een boodschap uit. Je negeert iemand. Je toont desinteresse. Je bevriest van angst. Of je stemt stilzwijgend in.

Plaats je “niets doen” (reminder: geen direct waarneembaar gedrag) binnen een context, dan kan het zomaar een signaal zijn. Iets wat je dus doet en dus gedrag.

Terug naar dat overleg

Die stilte na de reorganisatie-aankondiging was geen instemming. Het was eerder een combinatie van factoren die iedereen wel herkent, bijvoorbeeld:

• Onzekerheid: "Wat betekent dit voor mijn positie?"
• Sociale druk: "Als niemand iets zegt, doe ik het ook niet."
• Vermijding: "Ik wil niet degene zijn die kritisch is."
• Afwachten: "Laat ik eerst zien hoe dit zich ontwikkelt."

Het “niets doen” blijkt uiteindelijk een actieve keuze. Bewust gekozen gedrag. Alleen niet het gedrag dat de directeur dacht te zien.

En hier zit een gevaar voor leidinggevenden: als je "niets doen" niet herkent als gedrag, mis je in mijn opinie cruciale signalen. Je interpreteert stilte als instemming. Afwachten als acceptatie. Passiviteit als tevredenheid.

Terwijl het vaak precies het tegenovergestelde betekent.

De psychologie van "niets doen"

Waarom kiezen mensen zo vaak voor afwachten, ook als actie beter zou zijn? Ook hierin geeft de gedragswetenschap ons meerdere verklaringen, waaronder:

Status quo bias

Mensen hebben een sterke voorkeur voor het in stand houden van de bestaande situatie. Zelfs als verandering, objectief gezien, beter zou zijn. "Niets doen" voelt veilig omdat het bekende terrein is. Het houdt de status-quo, voor nu, in stand. Actie ondernemen daarentegen betekent risico nemen en daar houden wij mensen niet van.

Gedragskosten

Campbell's Paradigm beschrijft hoe elk gedrag "kosten" met zich meebrengt. Hoe hoger de kosten (energie, ongemak, sociale risico's), hoe minder snel we het gedrag vertonen. "Niets doen" heeft vaak de laagste gedragskosten. Daarom is het zo aantrekkelijk.

Waargenomen haalbaarheid

Ajzen's Theory of Planned Behavior stelt dat we gedrag alleen vertonen als we geloven dat we het 𝘬𝘶𝘯𝘯𝘦𝘯. Als iemand twijfelt aan zijn eigen vermogen om succesvol te handelen, kiest hij eerder voor afwachten. Niet uit luiheid, maar uit onzekerheid.

Bystander effect

In groepen treedt vaak het "bystander effect" op: hoe meer mensen aanwezig zijn, hoe minder snel iemand actie onderneemt. Iedereen kijkt naar de ander. Niemand beweegt. Het resultaat: er gebeurt ogenschijnlijk niets.

Niets doen als bewuste strategie

Nu wordt het interessant. Want "niets doen" hoeft niet altijd problematisch te zijn. Soms is het juist een slimme keuze.

Denk aan:

• Strategisch afwachten: Niet reageren op een provocatie om escalatie te voorkomen.
• Bewust niet ingrijpen: Een medewerker de ruimte geven om zelf een oplossing te vinden.
• Selectieve aandacht: Niet op elke mail reageren om focus te behouden.

Het verschil zit in de bewustheid van de keuze. In bovenstaande voorbeelden is “niets doen” een bewuste gedragskeuze. Problematisch wordt het wanneer "niets doen" een automatische reactie is. Een vluchtroute die je neemt zonder erbij stil te staan. En dan nog steeds is “niets doen” weldegelijk gedrag.

Hoe herken je "niets doen" als gedrag?

Voor leidinggevenden en managers is dit cruciaal. Ik schreef al eerder: “niets doen" is vaak méér dan het lijkt:

1. Stilte na belangrijke aankondigingen. Geen vragen of opmerkingen betekent zelden "alles is duidelijk". Vaker betekent het: "Ik weet niet wat ik moet vragen" of "Ik durf niet te vragen". Dus wordt er maar niets gevraagd.
2. Uitblijven initiatieven. Als mensen structureel wachten op instructies in plaats van zelf met ideeën te komen, is dat gedrag. Vaak gedreven door onzekerheid of eerdere negatieve ervaringen.
3. Herhaaldelijk uitstellen. “Ik kom erop terug" dat nooit komt. "Volgende week" dat steeds opschuift. Uitstellen is actief vermijdingsgedrag.
4. Consensus zonder discussie. Als iedereen het altijd eens is, is er waarschijnlijk geen echte overeenstemming. Er is stilzwijgende aanpassing.
5. Afwezigheid bij cruciale momenten. Niet aanwezig zijn bij belangrijke vergaderingen. Geen input leveren bij beslissingen. Fysieke of mentale afwezigheid is ook een keuze.

Vijf handvatten om "niets doen" productief te maken

Oké, je herkent nu dat "niets doen" gedrag is. Maar wat doe je ermee? Hier zijn praktische handvatten:

1. Maak stilte bespreekbaar. In plaats van stilte te interpreteren als instemming, benoem het: "Ik merk dat het stil is. Wat zegt die stilte?" Dit doorbreekt de sociale druk en geeft mensen ruimte om te reageren.
2. Verlaag de gedragskosten. Als je wilt dat mensen actiever worden, maak actie dan makkelijker. Vraag niet om uitgebreide analyses, maar om één concrete observatie. Niet om een volledig plan, maar om één eerste stap.
3. Creëer veilige “niets doen” momenten. Paradoxaal genoeg: geef mensen expliciet toestemming om even niets te doen. "Neem een dag om hierover na te denken voordat je reageert." Dit haalt de druk eraf en maakt bewuste keuzes mogelijk.
4. Vraag naar de keuze, niet naar de actie. In plaats van "Waarom heb je niets gedaan?" vraag je: "Wat maakte dat je ervoor koos om af te wachten?" Dit erkent dat niets doen een keuze is en opent het gesprek zonder beschuldiging.
5. Modelleer bewust “niets doen”. Als leidinggevende kun je laten zien dat afwachten soms de juiste keuze is. Vertel wanneer jij bewust kiest om niet te reageren, en waarom. Dit normaliseert de discussie over "niets doen" als legitieme optie.

De kern

Paul Watzlawick had in mijn ogen gelijk en daarom vind ik die quote ook zo mooi: je kunt je niet niet gedragen.

“Niets doen” is ook gedrag, voortkomend vanuit een beslissing om af te wachten, om niet in actie te komen. Maar “niets doen” bevat ook een signaal.

Het herkennen van dat signaal, van het waarom achter dat “niets doen”, is cruciaal.

Want pas als je "niets doen" ziet voor wat het werkelijk is, een actieve keuze met consequenties, kun je er ook iets mee. Kun je het bespreekbaar maken. Kun je de onderliggende redenen achterhalen. Kun je het ombuigen naar bewuste actie.

Of houd het bij bewust níets doen. Want soms is dat precies de juiste keuze.