Channels

In een vorig artikel zijn de belangrijksteinvloeden van de nieuwe media op het zakendoen geschetst.Aangegeven is op welke punten gevestigde ondernemingen in hetvoordeel zijn ten opzichte van internet-startups, en op welkepunten in het nadeel.

Dit vervolgartikel bespreekt de belangrijksteleerervaringen van enkele Nederlandse ondernemingen die zich, elkop hun eigen manier, voorbereiden op de eisen die de nieuweeconomie aan hen stelt. Ook traditionele ondernemingen kunnenimmers niet meer om e-business heen.

Lees ook:

Waarom kranten niet zullen uitsterven

E-business vraagt niet alleen om herbezinning vande wijze waarop ondernemingen zaken doen met hun afnemers enleveranciers (ook wel e-commerce genoemd), maar stelt ook hogereeisen aan de bedrijfsvoering wat betreft kwaliteit, snelheid enuitvoeringskosten (de e-fulfillment). Voor traditioneleondernemingen vormt dit laatste volgens sommigen wel 90% van deinspanning en kosten die moeten worden getroost, omdat hetaanpassing vraagt van organisatie en cultuur. Anders gezegd, meteen fraaie website voor handel via internet is men er nog langniet; men moet ook de zaken intern op orde hebben.

Sterker nog, alleen al het feit dat e-commerce zichoveral in de maatschappij manifesteert, leidt tot hogere eisen aande dienstverlening van elke onderneming, of men er zelf aan meedoet of niet. Operationele excellentie wordt belangrijkerdan ooit!

Negen praktijksituaties zijn onderzocht bij ABP , Achmea , CapGemini , Belastingdienst, Douane, DSM , Intergamma, KLM , Bank Labouchere en Océ. De voorbeelden laten niet alleen zien hoe nieuwe media worden ingezet in de relatie metklanten en leveranciers, maar ook welke maatregelen nemen internneemt op het gebied van organisatie en systemen om (te zijner tijd)zo’n externe relatie te kunnen ondersteunen. De belangrijksteleerervaringen zijn hieronder weergegeven. Zij zijn uitgebreidopgetekend in een aantal casebeschrijvingen in het boek ‘E-business voor gevestigde ondernemingen’.

Array

Over commercie op internet

  • Voorzichtig beginnen, geleidelijkuitbouwen.
    Handel drijven via internet is een ‘kunstje’ dat men moet leren.Een gefaseerde aanpak is daarom verstandig. De meeste bedrijvenbeginnen met louter bedrijfs- en productinformatie. Daarna wordteenvoudige interactie toegevoegd, bijvoorbeeld een offerte-aanvraagen prijsberekening op maat. Vervolgens kunnen transacties (inkoop,verkoop) worden toegevoegd. Dit vereist dat de hele back-office isaangesloten en dat de fulfillment internet-geschikt is gemaakt. Ineen volgende fase is het bedrijf toe aan verbreding van hetproductenaanbod, samen met andere bedrijven. Het leerproces kannatuurlijk worden versneld door kennis en ervaringen te importerenvan partners.

  • E-inkoop (B2B-commercie) vraagt grondigevoorbereiding.
    Inkoopportalen zijn niet het geschikte vehikel voor álleproducten. Voor sommige producten is een intensieve relatie metgeselecteerde leveranciers gewenst, voor andere producten is deefficiëntie van het inkoopproces of de prijs de dominantefactor. Zij vragen om een verschillende aanpak van het(electronische) inkoopproces. Een analyse van de inkoopportfolio isdaarom noodzakelijk voordat wordt besloten tot e-inkoop. Ook moeteneerst interne standaardisatie van de in te kopen producten en vande inkoopprocessen zelf plaatsvinden, voordat de voordelen vanelectronische inkoop kunnen worden verzilverd.

  • Het gaat om klantrelatiemanagement én’content’.
    Veel afnemers zijn geïnteresseerd in een breed aanbod vansamenhangende producten: themagericht (bijvoorbeeld gezondheid,wonen) of ‘one-stop-shopping’ (bijvoorbeeld alles voor een reis).Intermediairs die dit aanbod bij elkaar weten te brengen in een’portaal’ lijken in eerste instantie in het voordeel omdat zij overklantprofielen beschikken en een aanbod op maat kunnen doen:ketenomkering. Maar ook de aanbieders van de producten, de’content’, kunnen marktmacht ontwikkelen, mits zij gezamenlijkoptreden: breedte van het aanbod, combinatie van merken,marktaandeel. Dus geen eigen maar gezamenlijke portalen.

  • Internet plaatst de onderneming in een glazenhuis.
    Internet maakt niet alleen het aanbod transparant (aanbieders,productopbouw, prijsstructuur) maar ook het gedrag van deonderneming. Afwijkingen van de beloofde dienst, en fouten staandus openlijk in de etalage: opinie- en klachtensites,productrecensies. De onderneming moet daarom niet schromen om naarklanten toe fouten te erkennen en, vooral, daarop snel en adequaatte reageren. Een gefrustreerde klant is anders met een muisklikvertrokken of, nog erger, kan zijn ongenoegen breed uitmeten op hetinternet (bijvoorbeeld in nieuwsgroepen). Zet klantenservice dusvoorop, en stel je kwetsbaar op. ‘Doen wat je belooft’ isbelangrijker dan ooit.

Array

Over het gebruik van nieuwe media

  • Persoonlijk contact blijft belangrijk.
    Ook voor transacties die volledig automatisch via internet kunnenverlopen blijft het bieden van een persoonlijk contact (pertelefoon, audio, video, face-to-face) belangrijk voor klanten diedat per se wensen. Het gaat dan vaak om de ‘finishing touch’, hetwegnemen van de laatste onzekerheid, het beantwoorden van delaatste vraag. Zo kan worden voorkomen dat de klant op het laatstemoment ‘wegloopt’ – onderzoeken geven aan dat dit in 40% van degevallen gebeurt -. Wel is het van belang de contacten teanalyseren om verbeteringen in de geautomatiseerde dialoog tekunnen aanbrengen om zo het persoonlijk contact tot een minimum tereduceren.

  • Adoreer de klant.
    Het ontbreken van gezichtscontact maakt het klantcontact via nieuwemedia extra gevoelig. Het is van groot belang signalen van de klantop een andere manier op te pakken, onder meer door de contactengrondig te analyseren. Ook is het van belang dat de communicatiemet de klant op een volledig natuurlijke manier kan plaatsvinden.Elke front-office medewerker heeft een eigen natuurlijke manier vancommuniceren. Al te strakke ‘scripts’ in een call center kunnen dusleiden tot frustratie bij de klant én de front-officemedewerker. Ook het geautomatiseerde ‘script’ van eeninternetdialoog moet daarom ‘van buiten naar binnen’ wordenontwikkeld, liefst met persoonlijke keuzen voor de klant.

  • Attitude telt meer dan deskundigheid.
    Dit is natuurlijk niet nieuw, maar extra belangrijk in de wereldvan de nieuwe media. Een front-office, ook al is een groot deelgeautomatiseerd, vraagt om mensen met klantgevoel, niet alleen bijde medewerkers die de klant te woord staan maar ook bij hen die deautomatische dialogen ontwikkelen. Productdeskundigheid komt op detweede plaats. ‘Hire for attitude and train for skills’. Om diereden kiezen sommige bedrijven ervoor een call center in eigenbeheer te houden.

Array

Over de back office en ‘fulfillment’

  • Processen en systemen moeten op ordezijn.
    De achterliggende processen en systemen bepalen of de ondernemingde (verkoop)belofte waarmaakt. Het ‘in lijn brengen’ met de eisendie e-business stelt vraagt om re-engineering van het heleklantproces, omdat de klant veelal meeproduceert en omdatonvolkomenheden in het geautomatiseerde proces niet meer doormenselijke tussenkomst kunnen worden weggewerkt.

  • E-fulfillment implementeren in een bestaandeorganisatie kost veel tijd en managementaandacht.
    Nodig is betrokkenheid aan de basis van de organisatie en eenbottom-up aanpak, binnen de kaders van de nieuwe eisen voore-business. Experimenteren en leren van de feedback van klanten iseen goede strategie.

  • Businessprocessen en ICT moeten naadloos zijngeïntegreerd.
    ICT-ers die niet uit de eigen business afkomstig zijn zullen nietgoed begrijpen wat de klant doet en wil. Uitbesteden zonder eigenregievoering is daarom uit den boze. Anderzijds moetenproceseigenaren beseffen dat feilloze fulfillment staat of valt meteen goede ICT-architectuur en 100% beschikbaarheid.

  • Voor gezichtsbepalende processen’best-of-breed’-pakketten kiezen.
    Voor de automatisering van kernfuncties die bepalend zijn voor deconcurrentiepositie hebben ‘best-of-breed’-softwarepakkettendikwijls de voorkeur boven brede, integrale pakketten. Voor deimplementatie van dit soort pakketten is een vertrouwensrelatie metde leverancier vereist om de nieuwste ontwikkelingen te kunnenbenutten.

Over het organiseren van e-business

  • E-business raakt alle bedrijfsfuncties en vraagtdus om een breed draagvlak.
    E-business implementeren in een bestaande organisatie vraagt, alsdaar tijd voor is, om het opbouwen van een breed draagvlak. Eenaparte e-business-afdeling werkt dan niet. Het is van belang datelke bedrijfsfunctie zijn eigen verantwoordelijkheid draagt. Diemoet worden ondersteund door een ‘e-business competence center’ enworden gecoördineerd door programmamanagement. Naast detotstandkoming van een e-business omgeving moet ook het beheer inal zijn facetten worden belegd in de bestaande organisatie. Datschiet er dikwijls bij in.

  • Een aparte organisatie creëren als snelheidgewenst is.
    Het gaat om de keuze tussen ‘bouw nu en integreer later’ en’vernieuw direct het bestaande’. Inbedden van de e-businessoperaties in de bestaande werkwijze kost veel tijd: processen,systemen en organisatie aanpassen, weerstanden overwinnen. Alsdaarvoor geen tijd is, om redenen van concurrentie, dan is opbouwenin ‘de groene wei’ het alternatief, binnen of buiten deonderneming. De integratielast in een latere fase lijkt dan extragroot. Maar het demonstratiekarakter kan ook een impuls geven aande bestaande organisatie: “Zo kan het ook!”.

  • Experimenteren en stapsgewijsimplementeren.
    De ervaring met e-business groeit weliswaar maar is nog steedsbeperkt. ‘In één keer goed’ is amper mogelijk. ‘Learningby doing’ is daarom de beste aanpak: eenvoudig beginnen, evalueren,stapsgewijs functies toevoegen. ‘Time-boxing’ is noodzakelijk voorde beheersing van kosten en tijd. De terugverdientijd van elkenieuwe stap moet kort zijn, want een investering in e-business issnel verouderd.

Sturing en besluitvorming

  • Besluitvorming over e-business vraagt kortelijnen.
    De ontwikkelingen volgen elkaar in hoog tempo op. Beslissingenmoeten daarom snel worden genomen. Het referentiekader daarvoor(zoals bij ‘oude’ investeringen: kosten/baten-analyses, benchmarks)ontbreekt vooralsnog bij veel beslissers. De traditionelebesluitvormingslijnen werken dan vertragend. Directe bemoeienis vande top is daarom noodzakelijk.

  • E-business vraagt omcultuuraanpassing.
    Succesvol electronisch zakendoen vraagt (vooralsnog) om eenbijzondere bedrijfscultuur: snelheid, beweeglijkheid,ondernemerschap, openheid, weinig hiërarchie, zelfsturing;conform de cultuur van de internetgemeenschap. Niet iederemedewerker staat daarvoor open, niet iedere manager kan daarmeeomgaan. Sturing van bovenaf is daarom nodig: sponsor in de top,voorbeeldgedrag, aanjagers.

Verder lezen

J.A. Oosterhaven, E-business voor gevestigdeondernemingen . Stichting Management Studies / van Gorcum,Assen, 2000, ISBN 90 232 3661 0. Prijs: f. 55,-. <a href=”http://www.vgorcum.nl/”>Om het boek online te bestellen klik hier</a>

<imgsrc=”/wp-content/images/articles/archive//274/index.1.jpg” border=”0″ />

Zie voor andere praktijkvoorbeelden:

Business Week, ‘Are you Web Smart? What you canlearn from 50 players using the net in the most innovative ways’,September 18, 2000.

Management Team, Internet Special, 22-09-2000

NRC Handelsblad ,Dossier Elektronisch Zakendoen

Kennisbank onderwerpen:

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Leuk om die lessen weer eens te lezen. Het meest waardevolle van het boek van Arno Oosterhaven. Het wetenschappelijk gehalte van zijn uitspraken overstijgt helaas niet het niveau van veel uitspraken van management- of businessconsultants. Van een hoogleraar verwacht ik wel wat meer, maar ja, wie ben ik?
Teun van Aken

x
x