We hoeven er geen doekjes om te winden: werk en welzijn zitten elkaar vaak in de weg. Maar zó groot als het verschil soms is, verrast alsnog. Maar liefst 91% van de medewerkers zegt dat werk een negatieve invloed heeft op hun algehele welzijn. Dat uit zich in stress, piekergedachten en het gevoel dat je voortdurend achter de feiten aanloopt.

Tegelijkertijd weten veel mensen niet goed waar ze terecht kunnen voor hulp. Het taboe is kleiner dan vroeger, maar het is niet weg. Je kunt prima een drukke periode doorstaan, maar structureel hoge druk zonder vangnet? Dat is vragen om problemen, zowel voor medewerkers als voor het bedrijf.

Daarom is dit het moment om eerlijk te kijken naar de rol van managers. Zij hebben dagelijks contact met hun teams, zetten de toon in werkdruk, prioriteiten en normgedrag, en zijn vaak de eerste poort naar ondersteuning. De vraag is alleen: voelen ze zich echt voorbereid? En ervaren medewerkers dat ook zo?

Van bewustzijn naar actie

Mentale gezondheid training voor managers is geen individueel project. Natuurlijk speelt persoonlijke veerkracht een rol, maar de context waarin mensen werken bepaalt óók hoe ze zich voelen en presteren. Organisaties erkennen dat steeds vaker, en dat is winst. Bewustzijn alleen verandert echter nog weinig aan de dagelijkse realiteit.

Intenties moeten landen in beleid, ritme en gedrag. Denk aan hoe je vergadert, plant, feedback geeft, doelen stelt en successen viert. Dit zijn geen “zachte” thema’s; ze vormen de motor van duurzame prestaties en tevreden teams. Zonder duidelijke keuzes blijft welzijn een poster aan de muur.

Onze belangrijkste observatie? Veel organisaties staan op een keerpunt. De wil is er, de eerste stappen zijn gezet, maar de sprong naar structurele maatregelen is nog spannend. Precies daar kunnen managers het verschil maken, mits ze de juiste middelen krijgen.

Mentale gezondheid als leiderschapsthema

Het goede nieuws: welzijn staat hoog op de agenda. Slechts 4% van de managers geeft aan dat hun prestaties niet worden beoordeeld op basis van het welzijn van hun team. Dat betekent dat 96% wél een link ervaart tussen hoe het team het doet en hoe de manager wordt beoordeeld.

Bovendien meten organisaties steeds gerichter. 69% checkt medewerkersbetrokkenheid en 56% houdt expliciet het teamgeluk bij. Ruim 49% van de managers monitort stress- of burn-out signalen. En 86% van de managers is ervan overtuigd dat het welzijn van hun team direct invloed heeft op productiviteit en prestaties.

Maar cijfers zijn pas het begin. De uitdaging zit in dagelijkse keuzes en gesprekken. Pas dan wordt welzijn concreet zichtbaar in werklast, teamritme en prioriteiten. Dat is waar de echte winst ligt — voor mensen, teams en bedrijfsresultaten. Daarbij helpt het om vitaliteit op de werkvloer als integraal onderdeel van leiderschap te zien, niet als project of campagne.

De vertrouwenskloof: managers voelen zich zeker, medewerkers merken het niet

Hier begint het te wringen. 88% van de managers zegt goed voorbereid te zijn op mentale gezondheidsuitdagingen. Dat klinkt hoopvol. Toch voelt slechts 25% van de medewerkers zich daadwerkelijk gesteund. Daarbij vindt 60% van de medewerkers dat managers meer training nodig hebben.

Dat betekent niet dat managers het verkeerd doen of te weinig geven om hun mensen. Integendeel: de meeste managers willen er zijn voor hun team. Alleen is er blijkbaar een verschil tussen wat managers doen en hoe het wordt ervaren door medewerkers. En in die kloof gaat steun verloren.

De eerste stap is erkenning. Wat zien medewerkers als steun? Wat bedoelen managers met “voorbereid”? Zodra je die definities naast elkaar legt, wordt de route naar verbetering duidelijker. Het gaat niet om een labeltje “goed” of “fout”, maar om afstemmen en leren.

De overbelaste manager: training is niet genoeg

De rol van een manager is complex. Je bent strategisch partner, people leader, projecttrekker, sparringpartner — en nu ook nog “welzijnsambassadeur”. 47% van de managers voelt zich overbelast door de combinatie van prestatiedruk en welzijnsverantwoordelijkheden. Slechts 9% zegt die druk nooit te ervaren.

Ja, er is training: 53% van de managers krijgt formele training en 36% informele. Toch geeft 95% aan behoefte te hebben aan extra begeleiding. Dat is veelzeggend. Mentale gezondheid is geen onderwerp dat je afvinkt met een middag e-learning; het vraagt om oefenen, sparren, reflecteren en terugkoppeling.

De conclusie ligt voor de hand: training is nodig, maar niet voldoende. Managers floreren als ze duidelijke kaders, praktische tools, tijd en een vangnet hebben. Met andere woorden: geen losse workshop, maar een leer- en ondersteuningssysteem.

Het gesprek dat nooit gebeurde

Hoewel 85% van de managers denkt voorbereid te zijn op gesprekken over mentale gezondheid, zegt 49% van de medewerkers dat hun manager nog nooit zo’n gesprek is gestart. Tel daarbij op dat 51% van de medewerkers zich überhaupt ongemakkelijk voelt om mentale gezondheid met hun manager te bespreken, en je ziet waarom dit onderwerp blijft liggen.

Het is niet dat managers niet willen. Vaak weten ze niet wanneer ze het moeten aankaarten, of ze zijn bang om het erger te maken. Medewerkers twijfelen op hun beurt of het veilig is om open te zijn, of dat het tegen ze kan werken. Stigma zit soms niet in woorden, maar in stiltes.

Een gesprek is echter de eerste stap. Actief inchecken normaliseert het onderwerp. Het laat zien: we praten hier niet alleen over targets en deadlines, maar ook over hoe het met je gaat. Die boodschap is krachtig — en nodig.

Wat betekent ‘goed voorbereid’ in de praktijk?

“Goed voorbereid” klinkt mooi, maar wat houdt dat in? In de praktijk gaat het om drie lagen. Ten eerste basiskennis: weten wat stress-signalen zijn, wat burn-out is en welke hulp opties er zijn. Ten tweede gesprekstechniek: hoe je luistert, doorvraagt en samenvat zonder te fixen. Ten derde systeemkracht: duidelijke processen, escalatiepaden en grenzen.

Daarnaast hoort er een stukje verwachtingsmanagement bij. Managers zijn geen therapeuten. Ze hoeven geen diagnoses te stellen of persoonlijke problemen op te lossen. Hun rol is signaleren, normaliseren, ondersteunen en verwijzen. Precies die helderheid haalt druk van de ketel.

Tot slot draait het om ritme. Eén goed gesprek is waardevol, maar consistentie bouwt vertrouwen. Kleine, regelmatige check-ins en duidelijke follow-up maken het verschil tussen een losse actie en een cultuurverandering.

Zes acties die werken: van beleid naar dagelijkse praktijk

De stappen naar een gezondere werkvloer zijn concreet en haalbaar. Begin met de basis en bouw door. Eenmalige trainingen voelen vaak inspirerend, maar zonder vervolg vervaagt de impact snel. Daarom loont het om te investeren in doorlopende leertrajecten die aansluiten op de realiteit van teams en deadlines.

De 6 acties op een rij:

1. Ga verder dan een eenmalige training en bouw aan doorlopende leertrajecten.
2. Bied toegang tot experts, zodat managers en medewerkers altijd professionele hulp kunnen inschakelen.
3. Stimuleer kennisdeling onder managers via communities of intervisie.
4. Geef praktische hulpmiddelen, zoals gespreks guides en check-in-scripts.
5. Maak mentale gezondheid een expliciete leiderschap prioriteit en borg dit in beleid.
6. Normaliseer gesprekken door welzijn standaard op de agenda te zetten.

Wanneer je deze acties combineert, krijg je geen losse initiatieven maar een samenhangend systeem. Precies dat hebben managers nodig om zich zeker te voelen — en medewerkers om zich gezien te voelen.

Conclusie

Mentale gezondheidstraining is een goed begin, maar geen eindpunt. Organisaties die inzetten op doorlopende ondersteuning, duidelijke kaders en leiderschapsontwikkeling, bouwen aan teams die duurzaam presteren. Managers voelen zich minder alleen, medewerkers voelen zich meer gezien, en de organisatie wint aan veerkracht.