Technologische ontwikkelingen, veranderende werkzaamheden en een groeiende focus op werkgeluk: de wereld om ons heen verandert in een razend tempo. Te midden van al deze veranderingen wordt het ontwikkelen van een growth mindset belangrijker. Innovaties, bijvoorbeeld AI, verlangen van ons een wendbare en leergierige houding. En dat is precies de belofte van de growth mindset: het vormt het startpunt van een leven lang ontwikkelen. Daarmee werkt het als katalysator voor zowel persoonlijke als organisatorische groei.

Maar hoe implementeer je dit binnen een organisatie?

Don’t talk the talk, walk the walk

Een growth mindset implementeren binnen een organisatie begint aan de top. Satya Nadella, CEO van Microsoft, omschreef in zijn boek ‘Hit Refresh’ de mentaliteitsverandering van een 'know-it-all' naar een 'learn-it-all'-organisatie. Hierbij wordt leren en ontwikkelen aangemoedigd, boven het etaleren dat je al ergens goed in bent.

Hij gaf hierin zelf het goede voorbeeld. Toen hij een fout maakte tijdens een conferentie, bood hij snel zijn excuses aan, reflecteerde publiekelijk op zijn fout en deelde zijn leerproces. Zo stelde hij zich kwetsbaar op en liet zien dat hij open stond om te leren.

Dit blijkt in de praktijk voor veel leidinggevenden moeilijk te zijn, vooral binnen een bedrijfscultuur waar het maken van fouten wordt gezien als zwakte. Maar wanneer medewerkers zien dat hun leidinggevenden niet bang zijn gemaakte fouten toe te geven én ervan te willen leren, voelen zij zich zelf ook veiliger om te leren. Dus moedig het niet alleen aan, maar geef ook zelf het goede voorbeeld.

It’s about the journey

Het beleggen van een growth mindset werkt alleen als de cultuur binnen een organisatie hervormd wordt.

De transformatie van Microsoft is hier een mooi voorbeeld van. Binnen de organisatie is een cultuur ontwikkeld waarin iedereen bijdraagt aan leren en groeien, in plaats van een hiërarchisch top-down systeem van kennisdeling. Maar dit ging niet over één nacht ijs. De verandering van cultuur werd gerealiseerd door expliciete maatregelen zoals cross-functionele teams, waarbinnen medewerkers vrij konden experimenteren, zonder angst om afgerekend te worden op fouten. Dit werpt zijn vruchten af. In de World’s Best Employers-lijst van Forbes is Microsoft nummer één.

Bij een dergelijke cultuurverandering speelt feedback een belangrijke rol. Uit het boek ‘Mindset: The New Psychology of Success’ van Amerikaanse psychologe Carol Dweck blijkt ook dat de manier hoe je dit doet cruciaal is.

Zo werkt het geven van complimenten over het proces, in plaats van het resultaat, beter bij het stimuleren van een growth mindset. Stel dat een medewerker net een presentatie heeft gegeven. In plaats van te zeggen, "Wat een geweldige presentatie," kun je beter zeggen, "Ik zag dat je de kritische vragen uit het publiek goed kon verwerken." Zo leg je de nadruk op het proces, wat medewerkers aanmoedigt om te blijven leren en verbeteren.

Geen fouten, maar leermomenten

Je kunt als werkgever alles uit de kast halen om een growth mindset te beleggen binnen een organisatie, maar er kunnen voor werknemers ook barrières zijn die persoonlijke groei stagneren. Denk bijvoorbeeld aan tijdgebrek, persoonlijke verplichtingen of financiële beperkingen.

Een manier om hiermee om te gaan, is door middel van jobcrafting. Dit houdt in dat medewerkers de ruimte krijgen om – in overleg met hun leidinggevende – hun takenpakket aan te passen. Zo blijven ze uitgedaagd om nieuwe vaardigheden te ontwikkelen, met als resultaat betere prestaties en meer voldoening.

Leidinggevenden moeten zich ook bewust zijn van de tegenhanger van de growth mindset -  de ‘fixed mindset’ - waarin men ervan overtuigd is dat ze hun vaardigheden niet kunnen verbeteren.

Dit doe je door te voorkomen dat fouten maken als falen worden gezien. Door fouten te ‘reframen’ als leermomenten creëer je een klimaat waarin medewerkers gemotiveerd blijven om nieuwe uitdagingen aan te gaan.

Actie - kettingreactie

Om een growth mindset succesvol binnen een organisatie te implementeren, is het soms nodig om vastgeroeste denkpatronen te doorbreken. Een cultuur waarin leren centraal staat, moet wel organisatiebreed gedragen worden.

Zo liet de top van Shell zich inspireren door het verhaal van Microsoft, en startte zelf een transformatie naar een ‘learning mindset.’ Ze begonnen, net als Nadella, met het delen van persoonlijke verhalen over eigen obstakels en hoe ze hiervan geleerd hebben. Er ontstond een domino-effect: managers begonnen hetzelfde te doen binnen hun teams. Dit resulteerde in een gedeeld begrip van het belang van leren binnen de hele organisatie.

Geen quick fix

Het ontwikkelen van een growth mindset binnen een organisatie vraagt om meer dan alleen een nieuwe aanpak; het vraagt om een nieuwe houding.

Dit betekent dat organisaties duidelijk moeten maken dat leren erbij hoort, dat het gewenst is, en dat er een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid voor bestaat. Een growth mindset ontwikkelen is dus geen snelle oplossing, maar een investering die zich terugbetaalt in betrokken medewerkers, innovatie en betere bedrijfsresultaten.

Workshop Handelen vanuit een Growth Mindset
Wil jij meer weten over hoe het versterken van een growth mindset helpt bij het vormen van een lerende cultuur?

Download de brochure >>