Beloningsbeleid. Teveel 'wortel' werkt niet.

Het beloningsbeleid van organisaties bepaalt in sterke mate het functioneren van medewerkers, maar vaak op een heel andere manier dan we gewoonlijk denken. Sommige beloningsprikkels pakken zelfs tegengesteld uit. In twee columns neemt Henk Verhoeven u mee langs belangrijke inzichten uit de sociale en evolutionaire psychologie die beleidsmakers kunnen helpen hun beloningsbeleid  kritisch onder de loep te nemen. Vandaag deel 1.

Optimale prikkeling

Wanneer typt een typiste sneller en zonder fouten? Wanneer andere mensen toekijken? Of wanneer dat niet het geval is? De resultaten van experimenten hiermee leken in eerste instantie weinig lijn te bevatten. Bij nadere analyse bleek echter dat vooral ervaren typisten door de lichte spanningsverhoging die de aanwezigheid van toeschouwers opriep, beter gingen presteren. Bij onervaren typisten, gebeurde precies het omgekeerde. Daar leidde de spanningsverhoging tot meer fouten, verkramping en slechtere prestaties.

Mensen presteren slechter op creatieve taken wanneer ze voor de resultaten ervan beloond worden met aantrekkelijke bonussen.

Later werden deze inzichten toegepast op de invloed van positieve en negatieve prikkels op creativiteit. Welk effect heeft het vooruitzicht van een aanlokkelijke financiële beloningen op vindingrijkheid en het vermogen “out of the box” te denken? Deze lijn van onderzoek leidde tot het contra-intuïtieve inzicht dat mensen slechter gaan presteren op creatieve taken wanneer ze voor de resultaten ervan beloond worden met aantrekkelijke bonussen of sterk prestatiegerelateerde prikkels. De oorzaak is hetzelfde als bij de typisten; te hoge prikkeling leidt tot mentale verkramping, intellectuele tunnelvisie en dit verslechtert prestaties bij taken die juist mentale souplesse vragen.

Mooi stukje psychologie, zou je zeggen. Maar wordt het ook praktisch toegepast? Het antwoord is teleurstellend. Eerder zien we een omgekeerde toepassing van deze principes. Eenvoudige routinematige taken, waar het juist wél mogelijk is met financiële prikkels de productiviteit op te voeren, worden doorgaans met vaste salarissen beloond en taken die nu juist creativiteit, mentale openheid, een brede scope, visie en vernieuwende inzichten vragen – strategische managementfuncties, wetenschappers, bankiers – worden mensen opgejaagd met soms exorbitante bonussen. De gevolgen laten zich raden; het blikveld vernauwt en deze mensen gaan zich gedragen als geconditioneerde prestatieslaven, eenzijdig gefocust op kwartaalomzetten, aandeelhouderswaarde of aantallen publicaties. Het systeem maakt dat ze doen wat we juist niet willen dat ze doen. De bankencrisis is hier een treffende illustratie van.

Schaarste en overprikkeling

Hoe vreemd het ook mag klinken: aan de andere kant van het inkomstenspectrum zien we exact dezelfde verschijnselen optreden. Daar wordt de druk echter niet onverantwoord opgevoerd door een overdaad aan geld, maar juist door een gebrek daaraan. De gevolgen zijn niettemin identiek.

Schaarste verlaagt het IQ.

Twee onderzoekers van Harvard en Princeton – Sendhil Mullainathan en Eldar Shafir – concluderen in hun baanbrekende boek “Schaarste”, dat de stress, druk, onzekerheid en mentale overbelasting het denkvermogen, de creativiteit en het probleemoplossend vermogen van arme mensen fundamenteel aantasten. Armen ontwikkelen een structureel korte-termijn perspectief, zijn bezig met hoe vandaag en morgen te overleven maar houden amper mentale capaciteit over om na te denken over de verbetering van hun leven op lange termijn, of dat van hun kinderen. Schaarste verlaagt het IQ, concluderen beide onderzoekers. Zij onderbouwen hun stellingen met tal van empirische gegevens. Zo werden onder meer IQ testen afgenomen bij Indiase boeren: in tijden dat hun oogsten overvloedig waren scoorden zij systematisch hoger dan in tijden van schaarste of misoogsten.

Beloningsbeleid: conclusie

Mensen presteren optimaal wanneer ze optimaal geprikkeld worden. Niet teveel dus en niet te weinig. Beloningssystemen (dan bedoelen we zowel het formele salarissysteem als managers die medewerkers complimenten geven of met sancties dreigen) dienen hier op afgestemd te zijn. Stap niet in de valkuil te denken dat meer beloning ook altijd tot meer prestaties leidt. Dat is namelijk simpelweg niet zo.

Stap niet in de valkuil dat meer beloning ook altijd tot meer prestaties leidt.

Creativiteit, innovatie en initiatief gedijen het best waar mensen niet op het scherp van de snede hoeven functioneren. Evolutionair psycholoog Max  Wildschut constateert dat onderdrukkende regimes de minst creatieve burgers creëren (uitgedrukt als het aantal patentaanvragen als percentage van de totale bevolking). Aan managers en beleidsmakers de taak deze inzichten op organisatieniveau toe te passen en beloningssystemen te ontwerpen die passen bij deze elementaire psychologische wetmatigheden.

Henk Verhoeven is werkzaam als docent Toegepaste Psychologie aan de Fontys Hogescholen. In 2013 publiceerde hij “Oerganisatie. De evolutie van samenwerking, van mierenhoop tot multinational” (Maven Publishing), waarin hij verschijnselen als samenwerking, moraal, economie en technologie vanuit een evolutionair perspectief benadert.