Onder de kop ‘ABN AMRO BLIJFT’ verscheen vandaag (28 juni) in de Nederlandse dagbladen een paginagrote advertentie waarin de bank op de recente fusieperikelen ingaat. Omdat de toekomst nog steeds in nevelen is gehuld, probeert de bank ons duidelijk te maken dat er naast alle veranderingen wel degelijk ook enkele vaste zekerheden overblijven. Behalve dat de bank ons verzekert gewoon door te gaan met haar activiteiten (een hele geruststelling!), geeft ze aan dat de ‘ruim 21 000 bijzonder gedreven en ervaren mensen die elke dag “meer mogelijk maken” voor hun klanten’ dat ook in de toekomst blijven doen. Als klap wordt ons verteld dat ‘de ziel van ABN AMRO blijft’. Op de vraag wat die ziel dan inhoudt, blijft de advertentie het antwoord schuldig.
Dat is niet toevallig. Want juist om de cultuur van het bedrijf is de laatste jaren heel wat te doen geweest. Nog geen vier jaar geleden werden ongeveer 8.000 mensen in het kader van de grootschalige reorganisatie ‘Zonder omwegen’ op straat gezet. Deze in het diepste geheim voorbereide reorganisatie deed haar naam eer aan: medewerkers werden op botte wijze in ‘misbaren’ en ‘onmisbaren’ ingedeeld. De eerstgenoemde groep mocht met een zak geld vertrekken en de laatstgenoemde mocht blijven. Met overname van door vertrokken collega’s nagelaten taken welteverstaan. Want om de aandeelhouder te bekoren, moest er niet alleen met minder mensen, maar vooral ook harder worden gewerkt. Jaren later is de schok die dit heeft veroorzaakt nog steeds niet uitgewerkt, zo bleek uit intern cultuuronderzoek waarover de media dit jaar berichtten. Er heerst een angstcultuur binnen het bedrijf: medewerkers durven niet eerlijk voor hun mening uitkomen. Indien zij dat wel doen, worden zij onherroepelijk door hun bazen afgestraft. De arrogantie en zelfgenoegzaamheid van veel leidinggevenden staat direct contact in de weg. En wie daarvoor wel bereid is, zou het eenvoudigweg te druk hebben om voor kritiek of complimenten open te staan.

Reden genoeg om de onderlinge dialoog te verbeteren en de cultuur te revitaliseren, zou men zeggen. Dat gebeurde dan ook, maar wel op een heel bijzondere manier. Onder het mom van de leuze ‘Are we open?’ werd een grootschalige cultuurcampagne gestart, waarbij een Amerikaanse nepgoeroe (in werkelijkheid een acteur) als gangmaker fungeerde. Deze flitste langs tientallen bankkantoren om daar zijn broodmagere boodschap (‘you’re the key to open communication’) en allerlei gadgets bij verbouwereerde medewerkers achter te laten. Er is terecht veel over de aanpak te doen geweest. Oppervlakkige humor en het op het verkeerde been zetten van mensen past totaal niet in een situatie waarin het basisvertrouwen is geschonden en de onderlinge verhoudingen op het vriespunt liggen. Onder zulke omstandigheden is ‘soul management’ geboden, waarbij sprake is van echte aandacht voor de situatie, intensieve dialoog en oprechte – dat wil zeggen, uit de ziel van het bedrijf voortkomende – dramatiek. Zoiets vergt durf en kost veel moeite: mensen moeten zich bloot geven, de emoties kunnen hoog oplaaien en de uitkomst van zo’n proces is lang niet altijd voorspelbaar.

De handelswijze van het management van de bank staat hier lijnrecht tegenover. In plaats van echtheid te bevorderen, neemt men zijn toevlucht tot nepmiddelen. En in plaats van een collectieve speurtocht naar de kern van de eigen cultuur te ondernemen – iets wat trouwens zeer goed van pas zou komen bij de aanstaande fusie, maar dat is een ander verhaal – roept men in de advertentie een ziel aan die door de jaren heen gedeukt is en die men in gedachten al heeft verkocht. Wellicht dat dit in de bankierswereld als goed koopmanschap wordt gezien. In de gewone mensenwereld heet het gewoonweg de kluit belazeren. Ik ben benieuwd of er nog iemand is die er instinkt.

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

De zogenaamde fusie lijkt meer op een onberaden wanhoopsdaad dan een slimme zet. “Onberaden”? Ze zijn toch niet gek daar in de top?

De gebeurtenissen, die Hans in zijn column op een rijtje zet, geven in ieder geval wel te denken. Het vreemdst is nog het gehannes met de nepguru. Gyuri Vergouw berichtte daar al eerder uitgebreid over in http://www.1minutemanager.nl/2007/03/12/1minutemanager/strategie-bestuur/angst-management-abn-amro-en-haar-nep-goeroe/

Maar hoe komen we weer bij de eigenlijke kracht van de organisatie? De ziel zoals Hans en ook de Bank zelf het noemen.

Ik vind het initiatief van het personeel van de bank zo gek nog niet. De column “http://www.managementsite.nl/columns/1014/ABN-AMRO-wie-heeft-de-teugels-in-handen-.aspx” van Marijke Hulsing gaat dezelfde kant uit. En vervolgens vanuit herwonnen kracht, precies zoals nu Fortis en Bank of Scotland doen, zelf op het overname pad gaan.

Ben het met Willem eens dat we de wereld – in dit geval de wereld van ABN AMRO – niet alleen moeten interpresteren, maar ook moeten zien te veranderen. Hoewel aardig wat medewerkers inmiddels aardig murw zijn en/of bezig om te vertrekken, zodat de kans op een losse flodder levensgroot aanwezig is, moet de poging van het personeel om er door bundeling van krachten weer bovenop te komen (‘de derde weg’) met meer dan normale belangstelling bekeken en ondersteund worden. De ervaring leert, dat wanneer mensen echt willen en echt met elkaar samenwerken, er onder extreme omstandigheden heel bijzondere dingen kunnen gebeuren. We kennen inmiddels allemaal het verhaal van de opmerkelijke turnaround van de vismarkt in Seattle. Misschien dat wat er momenteel met voetbalclub Feijenoord gebeurt, ook zo’n omkeermoment is. De belangrijkste voorwaarde om te slagen is dat men alle manipulatieve omgangsvormen opzij zet en overgaat tot daadwerkelijk ‘soul management’: management dat uit het hart en de eigen kracht van de organisatie komt. Ontwaak: zie de situatie onder ogen en vertel elkaar de hele waarheid. Ontsteek het vuur: creeer een leidende coalitie van deskundige, daadkrachtige en vetrouwensvolle mensen die met elkaar een missie aangaan waarvan de afloop ongewis is. Betrek hierbij in ieder geval ook je supporters oftwel je klanten. Dit alles vereist op plichtsbesef gebaseerde moed. Laat de echte ABN AMRO-ers opstaan!

Ziel of geest?

Dat veranderen vooral pijn doet bij mensen en dus organisaties weet iedereen. Dat zien we dan ook als effect terug in de bedrijfscultuur van deze bank (angstcultur).

Is dit in andere organisaties dan zo veel anders? Dat vraag ik mij af en wil daar dan ook empirische bewijslast voor terug zien.

De gemakkelijkste manier om deze te vinden is te putten uit je eigen directe waarnemingen en ervaringen bij gebrek aan bevindingen uit onderzoek. De ervaringen met bedrijfsculturen zijn bij mij nogal gekleurt dus ga ik maar af op wat ik zie.

De ziel van het bedrijf is onzichtbaar en de geest die daar om heen hangt al helemaal. Dan doe ik wat Hans van der Loo ook doet: ik kijk naar het gedrag ( de nep-guru) en toets de meningen die daar uit voortvloeien(reacties van medewrekers)en probeer via deductie tot een conclusie te komen.

Dan kom ik echter tot eenzelfde conclusie als de schrijver van het populaire boekje door Spencer Johnson en Ken Blanchard, omgaan met veranderen, zakelijk en prive): wie heeft mijn kaas gegeten: verander jezelf, als de kaas verdwijnt ga dan mee (blz.74).

De kaas, is het gewin, het veranderen is de beweging oftwel het leerproces dat je als medewerker moet ontwikkelen. En dat is pijnlijk voor eenieders ziel.

x
x