Waar blijft de genderbalans? Mannen en vrouwen zijn niet gelijk

Het streven naar genderbalans in de boardroom lijkt nog niet goed van de grond te komen. Ondanks alle aandacht de laatste jaren blijft het gewenste resultaat uit. Een nieuwe benadering, waarbij organisaties verplicht worden gesteld om een 50/50 genderverhouding na te streven, wordt momenteel besproken.

Echter, uit ervaring blijkt dat gedwongen diversiteit niet effectief is in omgevingen waar de voordelen ervan niet worden erkend.

Zolang de focus blijft liggen op individuele capaciteiten in plaats van complementariteit tussen individuen, zal er weinig vooruitgang worden geboekt.

Organisaties door mannen ingericht

Hedendaagse organisaties zijn in de vorige eeuw hoofdzakelijk door mannen opgezet, gebaseerd op hun eigen kwaliteiten. Destijds werden vrouwen niet beschouwd als geschikte kandidaten voor hoge functies binnen organisaties. Hun kwaliteiten worden nog steeds niet volledig gewaardeerd of erkend in de boardrooms. Mannen hebben vaak de neiging complexe zaken op te splitsen in behapbare delen los van de context. Daaruit is ook het individueel beoordelen van medewerkers uit ontstaan. Als er vervolgens met een mannenbril naar individuele kwaliteiten wordt gekeken maken vrouwen weinig kans om in de boardroom gevraagd te worden.

Het streven naar oplossingen om meer vrouwen in de boardrooms te krijgen, zoals quota, is een oplossing zonder diepgang.

Complementariteit tussen de genders

Zolang mannen de unieke kwaliteiten van vrouwen als inferieur beschouwen in de boardrooms, blijft vooruitgang beperkt. Daadkracht wordt door mannen gezien als superieur aan het oog hebben voor gevoelens, emoties en harmonie. De oplossing zal ook niet voortkomen door alleen te kijken vanuit een mannelijk of vrouwelijk perspectief. Pas wanneer zowel mannen als vrouwen erkennen dat ze niet gelijk zijn maar complementair, ontstaat er ruimte voor oplossingen. Ik geloof dat het verkennen van, hoe de balans in boardrooms kan worden gerealiseerd bereikt kan worden door gebruik te maken van complementariteit tussen de genders.

Een man en vrouw zijn samen in staat een kind te verwekken, afzonderlijk niet.

Duo- of gedeeld leiderschap

Duo- of gedeeld leiderschap zou wel eens het antwoord kunnen zijn op een evenwichtige vertegenwoordiging in de boardroom. Alleen dan kunnen de voordelen van complementaire kwaliteiten tussen mannen en vrouwen volledig benut worden. Dan dient niet alleen beoordeeld te worden op individuele kwaliteiten maar ook op de complementariteit tussen de genders.

Het beoordelen op niet alleen individuele prestaties maar ook op complementariteit biedt volgens mij vele voordelen.

Bewustwording kwaliteiten genders

Mijn ondersteuning in het begeleiden van leidinggevenden van beide genders richt zich op het bewust maken van complementaire kwaliteiten beide genders en hoe deze te benutten. Mannelijke leiders hebben vaak meer aandacht voor de inhoud, terwijl vrouwelijke leiders zich meer richten op verbinding en harmonie. Hoewel deze perspectieven niet gelijk zijn, zijn ze wel gelijkwaardig en complementair. Het een versterkt het ander.

Complementariteit kan worden beoordeeld door te kijken naar hoe verschillende psychologische kenmerken van mannen en vrouwen elkaar aanvullen en bijdragen aan diverse denkprocessen, besluitvorming en sociale interacties.

Implementatie van veranderingen

Genders gaan verschillende om met implementatie van veranderingen. Mannen kunnen de neiging hebben om veranderingen snel door te voeren, zonder al te veel aandacht te besteden aan de impact ervan op de medewerkers. Vrouwen daarentegen zullen vaak proberen om de medewerkers te betrekken bij het veranderingsproces, hun zorgen te adresseren en hen te ondersteunen tijdens de transitie. Door deze twee benaderingen te combineren, kan een bedrijf veranderingen effectiever implementeren en de betrokkenheid en motivatie van de medewerkers vergroten.

30% ziekteverzuim

Zo heb ik eens op interim-basis een team geleid waar zonder voorafgaande informatie aan het team werd gestart met de robotisering van productieprocessen. Bij aanvang van mijn opdracht was ik slechts beknopt geïnformeerd en ik nam aan dat het team ook op de hoogte was gebracht van het robotiseringstraject voor mijn aantreden. Dit bleek echter een onjuiste veronderstelling van mijn kant. De robots werden plots binnen gereden en geïnstalleerd. Het ziekteverzuim liep al snel op van 4% tot 20%. Het management maakte zich nog niet druk wanneer ik dit probleem aan de orde stelde, aangezien de targets werden gehaald. Uit tactische overwegingen stuurde ik elke medewerker naar huis bij het kleinste pijntje, waardoor het verzuim opliep tot 30%. Pas toen kwam het management in beweging en kreeg ik de nodige ondersteuning. Binnen vier maanden was het verzuim gedaald naar 5%. Dit laat zien hoe weinig oog is voor menselijke omstandigheden zolang de targets worden gehaald door mannen.

Ik acht de kans klein dat dit zou zijn gebeurd als er vrouwen in het managementteam hadden gezeten, gezien hun nadruk op samenwerking en harmonie.

Conclusie

Het realiseren van genderbalans in boardrooms vereist erkenning van complementariteit tussen mannen en vrouwen. Beoordeel niet alleen afzonderlijk, maar ook in samenhang beide kwaliteiten  voor een beter resultaat en balans in boardrooms. Duo- of gedeeld leiderschap kan deze aanvullende kwaliteiten optimaal benutten.