Channels

De meesten onder ons kennen het begrip ‘zilverrug’. Binnen een gorilla-gemeenschap is er doorgaans een, de onbetwiste leider, die af en toe uitgedaagd wordt. De uitdager heeft ruwweg twee toekomstscenario’s: hij wordt de nieuwe ‘zilverrug’, het nieuwe gezicht van de groep, of een eenzame aftocht is zijn lot. Een treffende metafoor voor hoe wij, mensen, vergeten zijn wat leiderschap is: gewoon, de aap met de meeste (zeggings-)kracht wint.

Tegenwoordig wil iedereen manager worden, althans, veel mensen die ik ontmoet. Erg veel zelfs, tenzij we niet langer geloven in een soort van evolutionaire gelijkmatigheid. Want, toch typisch dat onze verre voorouders het nog moesten doen met die ene zilverrug en nu iedereen denkt leiding te kunnen geven. Hebben wij ons dan zo rap ontwikkeld?

Eerder lijkt sprake van een DNA-foutje, met een dankbare spin-off voor de opleiders en coaches in dit land. Het zijn vooral managers die op training gaan, een coach nodig hebben, voortdurend twijfelen of dit hun roeping wel is, et cetera.

Lees ook:

Sinterklaas - de échte baas

De gemiddelde manager stoeit stug met zijn DNA-weeffout: blijkt telkens weer geen leider, voldoet braaf aan de roep van de organisatie, is gevoelig voor spiegels en kraaltjes, matig in staat op een natuurlijke wijze een groep mensen te binden en/of enthousiasmeren.

We moeten terug naar de kern, zoals de evolutie het bedoeld heeft: een enkeling is geschikt voor deze roeping, een enkeling is in staat succesvol leiding te geven. De rest, tja, die rommelt wat aan, maakt meer kapot dan het oplevert, kost veel geld en wordt na verloop van tijd toch vervangen.

Ik beweeg me vrij intensief op het vlak van management/leiderschapsvraagstukken. En stel vast dat het evolutie-beginsel nog steeds geldt. Hoe verklaar ik anders het gepruts van nu?
Waar vroeger een enkele aap geschikt was leiding te geven, geldt dit nog steeds. Alleen zijn wij mensen de tel kwijt geraakt…

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Helemaal met je eens Lex.
Ik denk dat de denkfout die wij maken is dat wij denken dat
managen en leiden één en dezelfde zaak is. Waar managen
zich toelegt op beheersen, gaat leiden inderdaad om verbinden
en visie tonen.

Dat is een enkeling gegeven en daar is niets mis mee. We
moeten het alleen erkennen en ons erbij neerleggen.
Die enkeling, de ware leider, geeft aan waaraan we moeten
werken en waarom. De manager mag het uitvoeren met zijn
kennis en inzicht in het beheersen van processen.

Helaas lossen vele HRM teams de drang van velen om
manager te willen zijn, door sommige titels, zo niet de meeste,
te voorzien van het etiket “manager”. Misschien moeten we
dat veranderen om geen valse verwachtingen te wekken en
iedereen de tijd te gunnen om te onderzoeken of zij wel de
volgende zilverrug zijn.

In Italië heeft zilverrug Berlusconi er anders een enorme puinhoop van gemaakt, om maar eens een voorbeeld te noemen. Ik weet ook niet zeker of gorillagedrag in Nederlandse bedrijven en instellingen zoveel goeds oplevert.

Vindt u Berlusconi een zilverrug? Of is hij een pathologische narcist die bovendien spanning zoekt bij (te) jonge meisjes?
Mijns inziens alles behalve een zilverrug. Het feit dat het door mij overigens zeer geliefde Italië zijn gedrag al jarenlang tolereert, heeft een cultureel bepaalde achtergrond. Waarin bijvoorbeeld het gegeven dat, eigenlijk, heel veel Italianen kleine ‘Berlusconietjes’ zijn. Ik citeer in deze Italianen waar wij veel mee optrekken:)

Groet, Lex Karstens

Ik noemde maar de dwarsstraat. In elk geval was hij lange tijd de opperaap. Belachelijk ook dat de EU Berlusconi en zijn narcistische idioterie zo lang heeft getolereerd. Dat zegt ook veel.

Welke bekende politicus of bestuurder kan worden gekenschetst als een echte zilverrug? Ruud Lubbers? Herman Wijffels? Mark Rutte in elk geval nog niet.

Over het algemeen ben ik het wel met uw column eens trouwens. Zwakke managers gebruiken verdeel en heers en pesterijen als ‘management tools’.

Beste Lex, goed om de inhoud van je column eens te toetsen aan de ‘Evolutionaire leiderschapstheorie’ van prof. Mark Van Vugt.
Zie de artikels op zijn website: http://www.professormarkvanvugt.com/index.php/publications .
Zie eventueel ook het boek Van Vugt, Ahuja (2011) De natuurlijke leider: waarom sommige mensen leiden en anderen volgen, lessen uit 2,5 miljoen jaar leiderschap. Bruna.

Het is misgegaan vanaf het moment dat we managen als een vak/beroep zijn gaan zien. Je bent geen leider omdat je ergens in de organisatie hark op een leidinggevende plek bent gezet. Maar Je bent pas leider als je medewerkers je ook die plek gunnen. Leiders (managers) zouden zich steeds weer de vraag moeten stellen ben ik op een plek gezet of is de plek mij gegunt.

@Gert,
Klopt. Een manager op een schip, in plaats van een kapitein met de juiste papieren en ervaring, dat zou niet lang goed gaan. Een beetje zwart-wit voorbeeld, maar het komt aardig overeen met wat hier gezegd wordt.

Een nogal eenzijdige blik op leiderschap. Geheel in lijn met de (karakter)trekkenbenadering die in de jaren 40-60 erg populair was, met name in de VS. Op zoek naar de ‘geboren leider’. Conclusie was grosso modo; de geboren leider bestaat niet. Wel maken bepaalde karaktertrekken de kans op effectief leiderschap groter, zoals coginitieve en sociale intelligentie, een zekere dominatie, een redelijke (maar niet overmatige) resultaatggerichtheid, verbale vaardigheid en nog wat (karakter)trekken. Uit later onderzoek bleek vooral dat heel veel nog niet duidelijk is (en dat is tot op heden), maar dat de situatie in belangrijke mate bepaalt hoe succesvol je bent als leider (contingentiebenadering) en dat je de invloed van nationale culturen niet moet onderschatten wat betreft welke karaktertrekken positief geassocieerd worden met effectief leiderschap (Hofstede).

Toon alle 8 reacties
x
x