- De alomtegenwoordigheid van structuurinterventies
- Het 'vermogen-om-te'
- Bijzondere afslag
- De gewenste situatie vertaald in een structuur
- Tribunaal: "de reorganisatie is mislukt"
- 'We zijn op weg'
De alomtegenwoordigheid van structuurinterventies
Steeds vaker blijkt dat overheids- en non-profitorganisaties onvoldoende effecten zien van reorganisaties, herstructureringen en andere structuur- en systeemingrepen. Dan verschijnen er berichten in de (vak)pers, waarin grotere organisaties als 'mislukt' worden omschreven. Zo wordt op een ministerie besloten om vlak na de invoering van een nieuwe structuur de organisatie toch maar liever te 'kantelen'. Of beseft men bij een gemeente opeens dat recentelijk gevormde sectoren toch beter over een 'front-' en een 'backoffice functie' kunnen worden verdeeld. Of deelt de directie van een woningcorporatie met drogeo gen mee dat ze nét hun derde reorganisatie in tien jaar hebben afgerond.
Verbazing alom. Deze verbazing wordt des te groter als de 'mislukte' reorganisatie weer wordt opgevolgd door de andere. Want hoe kan het gebeuren dat zeer zorgvuldig vormgegeven en langdurige processen, vaak ondersteund door professionele bureaus, achteraf als mislukt worden beschouwd?
Reorganisaties zijn erop gericht om iets te bereiken wat daarvoor nog niet of in onvoldoende mate aanwezig was. Een willekeurige greep uit de doelstellingen van reorganisaties leert dat de organisatie meer betrouwbaar, dynamischer, effectiever, flexibeler, klantgerichter, kwaliteitsbewuster, toegankelijker enzovoorts moet worden. Herkent u ze? Vult u anders naar believen aan.
Aan deze doelstellingen op zich valt niets af te dingen. We leven in een tijd dat afnemers van overheidsdiensten mondiger, kwaliteitsbewuster en veeleisender worden. Toezichthoudende organen willen een vergroting van effectiviteit en efficiency. Daarnaast kijkt ook de burger veel intensiever mee. Redenen te over voor overheids- en non-profit organisaties om zich permanent te blijven aanpassen.
Het 'vermogen-om-te'
Als we die doelstellingen van reorganisaties nog eens goed bekijken, dan zien we dat deze niet statisch, maar dynamisch van aard zijn. De omschrijving van de doelen laat een permanente ontwikkeling zien. Want wat betekent bijvoorbeeld 'klantgerichtheid'? En wanneer is het punt bereikt, dat de organisatie zich 'klantgericht' mag noemen? Uiteraard bestaan er instrumenten die een ontwikkelingsrichting kunnen meten, maar omdat de wensen van klanten iedere dag verschuiven zal het doel nooit volledig bereikt zijn.
Van organisaties wordt daarom eigenlijk' het-vermogen-om-te' gevraagd. Het vermogen om flexibel te kunnen opereren, het vermogen om kwaliteit te leveren, het vermogen om klantgericht te zijn en ga zo maar door. De aanleiding van een reorganisatie zit dus een paar spaden dieper: de wens om te reorganiseren zit hem in de twijfels die het management, de omgeving of de opdrachtgevers hebben in dit 'vermogen-om-te' van organisaties.
Het gewenste organisatiegedrag zoals dat uit reorganisatiedoelstellingen naar voren komt wordt natuurlijk gevormd door het collectief van management en medewerkers. Zij, en niemand anders, zijn het brein en zenuwstelsel van het organisatiegedrag. Een reorganisatie met de genoemde doelstellingen moet dus eigenlijk ingrijpen in het collectieve gedrag van management en medewerkers.
Bijzondere afslag
Bij de weg die wordt bewandeld om de doelen te bereiken wordt dan opeens een bijzondere afslag genomen. Want was men het er in de doelstellingsfase nog over eens dat er interventies moesten worden gepleegd op het niveau van het collectieve gedrag, uit de aanpak die daarop volgt blijkt dat de oplossing kennelijk zit in structuur- en systeem ingrepen. De reorganisatie blijkt uiteindelijk te berusten op de veronderstelling dat door een structuurinterventie 'het-vermogen-om-te' kan worden ontsloten.
Dat men naar een dergelijke oplossing grijpt laat zich waarschijnlijk verklaren omdat deze componenten van een organisatie intellectueel prima te bevatten zijn. Het "harkje"toont inzicht in de vorm van de organisatie en de systemen ondersteunen deze vorm. Structuren en systemen zijn "hard". Als we het echter hebben over "normen en waarden" of, nog erger,"vertrouwen" en "betrokkenheid", dan wordt het lastig. Het brein grijpt wat vaker mis en de maakbaarheid neemt af. Cultuur en gedrag zijn "zacht".
Maar de ironie neemt verder toe: om het veranderingsproces beheersbaar te maken wordt ook deze in een bureaucratische structuur gegoten, met een eigen organogram. De toporganen zijn ondergebracht in een stuurgroep, een regiegroep, en een klankbordgroep. Vervolgens krijgen de doelstellingen ook een eigen 'reorganisatie-afdeling'. Er komt een werkgroep verzakelijking, een werkgroep ICT, een werkgroep klantgerichtheiden, kwaliteit enzovoorts.
De gewenste situatie vertaald in structuur
Een organisatiestructuur is een gestolde weergave van een dynamisch geheel van mensen, gedragingen, processen en systemen. Kortom: een organisatiestructuur is een beschrijving vandat wat er al is. Het is de uitdaging voor de organisatie om de gewenste situatie, die we zojuist het 'vermogen-om-te' hebbengenoemd, te bereiken. De gewenste situatie laat zich niet construeren, of, met andere woorden, afdwingen. Het uitgangspunt is dan dat structuur en beheersing zo ongeveer synoniem zouden zijn.'Als er eenmaal maar een structuur is, is de veranderingsrichting beheersbaar.' Het is een hardnekkig misverstand dat door deze omdraaiing een organisatie maakbaar is.
Bij reorganisaties bij ministeries, provincies,gemeenten ennon-profit organisaties wordt er klaarblijkelijk toch vanuit gegaan dat zelfs de gewenste gedragsverandering te sturen is. Dat blijkt onder andere uit de thematische indeling van werk-en projectgroepen. "In het reorganisatietraject heeft de werkgroep'Verbetering Interne Communicatie' de doelstelling om voor het einde van het jaar de interne communicatie, die nu belabberd wordt gevonden, ingrijpend te verbeteren." Er wordt dus actief gestuurd op vastomlijnde doelen, compleet met tijdpad en fasenplanning.
Tribunaal: "de reorganisatie is mislukt"
Als na verloop van tijd onverhoopt blijkt dat dedoelstellingen niet of in onvoldoende mate te zijn gehaald, volgt een snijdende uitspraak van een onduidelijk tribunaal: 'de reorganisatie is mislukt'. De doelstellingen, waarvan we eerder aangaven dat deze dynamisch van aard zijn, worden statisch beoordeeld. "We zijn nog niet verzakelijkt, dus we worden het nooit!" En inderdaad, gemeten langs deze meetlat is de reorganisatie mislukt. De straf die de organisatie zich op deze wijze geeft is oneindig groot. De energie keert zich om. Van verwachtingen tot wanhoop. "Zie je wel, het wordt ook nooit wat, zelfs na zo'n lange tijd zijn we er nog niet. We zijn geen stap verder."
En ondertussen ...? Waarschijnlijk wordt er op het moment dat de reorganisatie als mislukt is verklaard al nagedachtover een nieuwe reorganisatie.
'We zijn op weg'
Wij zien organisatieontwikkeling als een bergwandeling. Het pad dat naar de top wordt bewandeld is niet alleen maar opwaarts. En als een top eindelijk bereikt is, blijkt dat daarachter weer nieuwe dalen en pieken liggen. Dat vraagt een andere kijk op het effect van reorganisaties. Er bestaat geen moment dat de reorganisatie wordt beoordeeld, omdat iedere verandering een bijdrage aan verbetering kan zijn.
Betekent dat nu dat organisaties nooit vorm te geven of te veranderen zijn? Uiteraard niet. De organisatieverandering begint echter niet bij de structurering. Bij overheidsorganisaties werken veelal goed opgeleide professionals, die een intrinsieke impuls verlangen om zaken anders te gaan aanpakken. Aan het management is het dan meer de schone taak om randvoorwaarden te creëren die het gewenste gedrag uitlokken.Gedragsverandering komt niet van buitenaf, maar van binnenuit. Uiteraard zitten prikkels ook besloten in de structuur en in systemen.
De ideale situatie is er dan ook éénwaarin hard en zacht samenvallen. Dat is het geval wanneer structuren en systemen niet meer "iets heel anders" zijn dan waarden en normen van een organisatie, maar deze juist onderstrepen. Als de leden van de organisatie daarnaast beseffen dat deze waarden en normen verschuiven, en doelen daarom nooit'bereikt' zijn, is de reorganisatie nooit mislukt.
Aart Goedhart en Peter Plug zijn senior consultant bij BerenschotPublic Management
Deel uw ervaringen op ManagementSite
Wij zijn altijd op zoek naar ervaringen uit de praktijk, wat werkt wel, wat niet.
SCHRIJF MEE >>
Als u 3 of meer artikelen per jaar schrijft, ontvangt u een gratis pro-abonnement twv €200,--
Tegelijkertijd is het wellicht een misvatting om de resultaten zo helder te kunnen vaststellen dat deze conclusie juist is. Heel vaak zie je dat medewerkers een andere kijk krijgen op het functioneren en achteraf nooit meer kunnen achterhalen waarom dat gekomen is. Een vergelijking met het volgens van cursussen kan gemaakt worden: Menig onderzoek laat zien dat de effectiviteit van cursussen minimaal is, toch worden massaal curssusen gevolgd. Wellicht is de meetbaarheid daarvan minimaal en vindt toch een blijvend ander perspectief op het onderwerp plaats.
Ik ben het eens met eerdere reactie dat reorganiseren eigenlijk niet nodig is, de organisatie verandert toch wel. Maar ja, als je vindt dat je geen geduld hebt, dan is reorganiseren een mooi hulpmiddel om het gevoel te krijgen dat je hard aan het veranderen bent.
Bij voorkeur met betrekking tot niet-Belgische items?
Dank bij voorbaat.Met vriendelijke groeten,
Dominiek Viaene
Zo vraagt Bertram van der Wal of bij reorganisaties die zijn gericht op het terugdringen van het aantal fte's voorbij wordt gegaan aan de werkelijke redenen van de reorganisatie. Uiteraard weten wij niet wat voor dergelijke organisaties ‘de werkelijke redenen’ zijn om ingrijpend te reorganiseren. Wel denken wij dat de rationale achter een dergelijke reorganisatie een andere is dan wij hebben bedoeld in ons artikel. Wij hebben de reorganisatie als middel om te komen tot gedragsverandering van de medewerkers aan de kaak willen stellen.
De vraag van Bertram van der Wal maakt overigens duidelijk dat het begrip ‘reorganisatie’ verschillend te interpreteren is. Wij gingen bij het schrijven van ons artikel (en in onze dagelijkse adviespraktijk) uit van een letterlijke opvatting van het begrip; ‘re-organisatie’ betekent dan het anders inrichten van de huidige organisatie, met behoud van de medewerkers. Reorganisaties gericht op het terugdringen van het aantal medewerkers noemen we dan een sanering of afslankingsoperatie.
Monique Leijen vraagt waarom ‘we niet achterover leunen en wachten tot organisaties en de mensen binnen die organisatie zelf veranderen?’ want ‘mensen veranderen in de loop van de tijd vanzelf, als de tijd daar rijp voor is. Waarom zou je verandering uit willen lokken of willen prikkelen? Verandering kun je niet dwingen.’
Een interessante gedachte, maar ondraaglijk voor zowel managers als adviseurs. Meegaan in deze redenatie betekent dan dat we geen geloof hechten aan de mogelijkheid om te sturen en te beïnvloeden. Dat we ‘veranderen’ als een constant, niet beïnvloedbaar proces zien en niet als een gerichte activiteit. Dat het beheersen van de organisatie door prikkels in te bouwen verspilde moeite is.
Voorlopig gaan wij er echter van uit dat beheersing mogelijk is en dat verandering kan worden bereikt door er actief aandacht aan te besteden. De wijze waarop echter mag onzes inziens vaker ter discussie moet worden gesteld. Veel te snel wordt gegrepen naar de reorganisatie als middel, wordt verandering ‘gestuurd’ in plaats van gefaciliteerd en moet gedragsverandering vooral binnen een bepaalde termijn hebben plaatsgevonden, anders zijn alle inspanningen ‘voor niets geweest’.
Jeroen van der Leijé onderschrijft dat voor reorganisaties ambitieuze doelstellingen zijn gemaakt en dat de resultaten ervan moeilijk kunnen worden vastgesteld. ‘Heel vaak zie je dat medewerkers een andere kijk krijgen op het functioneren en achteraf nooit meer kunnen achterhalen waarom dat gekomen is. Wellicht is de meetbaarheid daarvan minimaal en vindt toch een blijvend ander perspectief op het onderwerp plaats.’
Dit is hetgeen we bedoelen met ‘er bestaat geen moment dat de reorganisatie wordt beoordeeld’. Op het moment dat er wordt beoordeeld, is er een norm nodig. En die norm zal altijd meeschuiven: je bent er waar het gedrag betreft nooit helemaal. Ofwel “Iedere oplossing betekent echter niet dat ons bestaan prettiger is geworden, maar het naarstig zoeken naar nieuwe problemen. We worden zo de gevangene van onze beheersingsobsessie, zoals Mintzberg opmerkte. Organisaties moeten zich dan keer op keer reorganiseren.” (Ruud Kaulingfleks, ‘Gunstige Vooruitzichten’, 1996, Kok Agora, Kampen).
Geen prettig voorland, zo lijkt ons. We pleiten er daarom voor om de ontwikkeling van organisaties anders te bekijken en om structuurinterventies niet leidend te laten zijn in reorganisaties, maar om ervoor te zorgen dat de randvoorwaarden blijvend bestaan die gewenst gedrag uitlokken.
Bij ontbreken c.q. niet toepassen van flexibele, gedifferentieerde beloning veelal als gevolg van de cultuur van de 3 maal R, wordt op deze wijze toch afgerekend.
Maar het kan en moet anders. Veranderen moet elke dag en gaat makkelijker als iedereen weet wat verwacht wordt en wat de doelstellingen en de gewenste performance is. Daarin meer transparantie en heldere goals en meten is weten, maar weet wat je meet.Zelfs in non-profit moet het dan likken. Zelf zou ik liever een onderscheid maken in kleine en grote organisaties i.p.v. in profit en non-profit.
Met vriedelijke groet,
Leen de Meijer.
Maar het verhaal is te lang en te losjes om de top te overtuigen (denk ik).
Hebben jullie een kernachtige samenvatting van het verhaal?
En hebben jullie voorbeelden van geslaagde "op weg-acties"?
En hebben jullie ervaring met mensen die willen structureren en iets af willen hebben en gruwen van met elkaar op weg?
De auteurs stellen dat een reorganisatie eigenlijk nooit mislukt, maar het predikaat mislukt krijgt opgelegd, ook al is er wel iets veranderd. (Als ik het goed interpreteer).
Naar mijn idee is het echter anders.
De reorganisaties mislukken omdat er gebrek aan visie is bij het management en helaas ook bij de adviseurs van dat management. Want, omdat de overheid nu eenmaal zijn vaste "externen" heeft zijn zowel de externen gesocialiseerd door hun klant als omgekeerd. Waar je mee omgaat.........
Ik vond het ook typerend dat ik, toen ik eens voor een ministerie werkte, met als opdracht een cultuurinterventie te doen, te horen kreeg dat ik een andere cultuur had dan "wij". Weerstand tegen verandering? Nee, gebrek aan visie.
Dat is niet de schuld van de ambtenaar, maar van het systeem waar hij inzit. Ondernemerschap wordt afgestraft, de kop boven het maaiveld wordt weggemaaid. De sociale controle zorgt dat de ondernemer wel wegblijft bij de overheid. En zo houdt het systeem zichzelf in stand.
Wat de overheid dus nodig heeft is visie.
Adviseurs en externen met visie en ondernemerschap. Geen bureaus die met een koffertje groepsspelen, Ardennen-offensieven, hei-sessies, groeimodellen en weet ik wat voor onzin hun te hoge tarieven niet waarmaken (maar het was wel leuk).
Maar boven alles visie, en dat ontbreek t bij de politiek, de SG's en DG's, de directeuren en weet ik wat voor managers er allemaal rondlopen. Want het ontbreken van visie zorgt voor het vluchten in instrumenten als INk, BSC, Goldrath en weet ik wat voor onzin over deze wereld is uitgestort.
Als je visie hebt heb je die dingen niet nodig.
En wat gebeurt er met mensen die wel visie hebben?
Vraag het aan Northolt, Wiarda, Fortuyn, Brabers om er maar een paar te noemen.
Ik ben van mening dat bij organisatieveranderingen inderdaad vaak de harde kant wordt benaderd.
Echter in veel gevallen heeft men te maken met impliciete (informele) regels binnen diezelfde organisatie, en dat vindt vaak z'n weerslag in de organisatiecultuur.
Indien men echt veranderingen wil doorvoeren zal ook het zittende management vervangen moeten worden, omdat zij hoofdzakelijk verantwoordelijk zijn voor diezelfde cultuur; zij dienen immers het goede voorbeeld te geven.
Geven zij niet de pijp aan Maarten dan zullen veranderingen zeer moeizaam verlopen of helemaal geen effect hebben.
Verder doet u een voorstel voor het management. Als we er eens van uitgaan dat 'organisatieverandering' niets anders is dan 'de organisatie doet de dingen anders, of doet andere dingen'. En dat 'de organisatie' natuurlijk niet meer is dan een naampje die we hebben gegeven aan 'een groep mensen die samen werken'. Dan betekent dat, dat organisatieverandering inhoudt dat een groep mensen de dingen anders doet (of andere dingen doet).
Wij gaan ervan uit dat om 'de dingen', wat dit ook zijn, anders te doen, het nodig is om er anders over te denken. Pas als het denken over werk verandert, dan komt het 'doen' daar achteraan. Verandering van denken vraagt om een dialoog, om aanhoudende gesprekken over ervaringen, experimenten enzovoorts. Een aanhoudend gesprek als drager van verandering, en een pad zonder einde dus.
Uw suggestie om het zittende management te vervangen omdat zij hoofdzakelijk verantwoordelijk zijn voor diezelfde belemmerende cultuur, want ‘zij dienen immers het goede voorbeeld te geven’, past hier niet zo goed in. Het management maakt juist deel uit van die dialoog, waarvan wij denken dat die de werkelijke verandering draagt. Een dergelijke aanpak zou wel kunnen, maar dan is het raadzaam om consequent te zijn en hetzelfde te doen met de zittende medewerkers. Zij zijn namelijk evenzeer verantwoordelijk zijn voor diezelfde cultuur, zij hebben eveneens verzuimd het goede voorbeeld te geven.
Als laatste geeft u aan dat zonder een harde ingreep in het management, de veranderingen zeer moeizaam verlopen of helemaal geen effect hebben. Als we ‘geen effect hebben’ even vertalen met ‘mislukt’, dan zijn we weer aan het begin van ons artikel….. Wij pleiten er nogmaals voor om ‘verandering’ niet als een activiteit te zien, met een vastomlijnd resultaat, maar als een voortdurend proces met soms een versnelling en soms een vertraging. Het is geen woordspelletje, maar een uitnodiging om de aandacht bij organisatieverandering niet op het eindpunt te leggen maar op iedere volgende stap.
Geachte heer / mevrouw,
Ik moet op school een vraag beantwoorden, waarvan ik het antwoord niet kan vinden.
Hopelijk weten jullie het antwoord op mijn vraag! De vraag is als volgt:
Beschrijf en motiveer waarom de laats decennia zoveel overheidsorganisaties geprivatiseerd zijn.
Als u het antwoord weet dan verzoek ik u vriendelijk het te e-mailen naar:
heeschdegekste16@hotmail.com
Alvast vriendelijk bedankt en met vriendelijke groet,
Tom van der Heijden
Heb met interesse uw artikel gelezen. Ik ben het volstrekt met u eens dat een veranderingsproces dat gezien wordt als een project met een start- en eindpunt gedoemd is uit te gaan als een nachtkaars. Het gevoel van 'we rollen van de ene in de andere reorganisatie' is fnuikend voor het enthousiasme en de motivatie van de deelnemers en de kans op succes neemt daarmee vaak volledig af.
Ik heb ruime ervaring met dit soort processen -zij het in het bedrijfsleven- en meen toch ook nog een aantal andere, diepliggender oorzaken te moeten aanstippen:
1. Voorbereiding.
Behalve de evidente voorbereidingen, is het belangrijk in de voorbereidingsfase vast te stellen wat voor vlees je in de kuip hebt. Wat is de bedrijfscultuur, hoe denken en voelen de mensen in de organisatie? Alleen dan kan er voor een effectieve methode gekozen worden.
2. Situationeel leiderschap.
een beetje ouderwets wellicht, maar toch...
Geef de mensen de manager, die ze nodig hebben.
En maak nooit de volgende fout:
Een kantoor is geen schuilplaats, 'ik heb het veel te druk' is geen excuus en... een secretaresse of assistent is geen bodyguard.
maar:
Ben zichtbaar, hoorbaar, voelbaar, toon interesse en neem de verantwoordelijkheid, vooral in moeilijke tijden. Van levensbelang is een sfeer te handhaven waarin eerlijke en open communicatie vanzelfsprekend is.
3. Communicatie.
Vanzelf, zult u zeggen, maar toch:
Communiceer open, onomwonden en frequent. Stipuleer de onderwerpen, waarvan je weet (voorbereiding) naar welke de interesse van de meeste mensen uitgaat. Vermijd nooit de moeijlijke onderwerpen en geef ook de aspecten aan waarover nog onzekerheid is. Maak voor alles duidelijk (al duurt het een eeuw) waarom er verandert moet worden. Maak communicatie een integraal onderdeel van het proces, anders verwatert het.
4. Delegeren, maar dan wel ècht!
Maak nooit de fout te denken dat bepaalde groepen in de organisatie niet in staat zijn om (delen) van het proces te bedenken of te implementeren. Stel vast wat ze wel kunnen en laat ze dat doen.
Het brengt gecommiteerdheid en motivatie met zich mee en bovendien maakt dit het hele proces voor de leider veel beheersbaarder (en minder vermoeiend...).
Nou dat waren er zo maar een paar. Nu weet ik niet of het bedrijfsleven en de non-profit sector op deze punten veel van elkaar verschillen. Wel weet ik (eveneens uit eigen ervaring) dat er uiterst achterdochtig gereageerd wordt als ik me beschikbaar stel voor een opdracht in de laatstgenoemde sector. Wat gek, toch. Weten die lui iets wat ik niet weet? Daar zou ik nou wel eens achter willen komen!
groet,
Jacqueline Hoppenbrouwers
Helaas wordt dit in een paar zinnen afgedaan met een algemeen verhaal waar ik geen brood van kan bakken.
Het lijkt me dat daar meer over te zeggen valt dan in uw artikel gebeurd.
Maria Maatje
N.a.v uw artikel een vraag. Ik volg een opleiding zorginnovatie. Hierin is veel aandacht voor het opzetten van veranderings/ verbeteringsprojecten. Veel tijd wordt besteed aan het voor traject van de verandering. (Offertes, projectnota's, stuurgroepen, adviesgroepen, projectgroepen). Hier wordt in menig leerboek ook veel tijd voor ingeruimd. Echter nu zit ik in de fase van implementatie. De daadwerkelijke verandering moet ingevoerd worden. Vanuit mijn opleiding moet ik een implementatienota schrijven. Ik kan hier amper iets op papier over terug vinden. Heeft u of een van uw lezers goede literatuur of voorbeelden m.b.t. dit onderwerp?
Vriendelijke groet
Mark de Laat
Onvolledig in de zin dat, in dezelfde orde van grootte als de resultaten – een respondent noemt 70 - 80% van reorganisaties, herstructeringen en wat dies meer zij, mislukt – het merendeel van de verander of verbeterprocessen op verkeerde gronden worden gestart.
Er blijkt iets mis te zijn met de (vaak financiële) resultaten of efficiencies en daarom moet er iets veranderen. Hiertoe aangespoord door parlementen, gemeenteraden, raden van toezicht, raden van commissarissen of aandeelhouders / eigenaars dienen bestuurders een oplossing aan te dragen die dan wel of niet aan derden wordt uitbesteed op basis van een door hen gemaakte eerste analyse. Dezelfde bestuurders overigens die de tegenvallende resultaten behaalden.
Op basis hiervan wordt het traject ingezet. Nieuwe organisatie, kantelen, platter of juist kleinere span of control, nieuwe IT structuur etc. Een verandering omdat er ‘iets’moet veranderen. Echter, omdat het slechts ’n verandering is en niet DE verandering die daadwerkelijk noodzakelijk is zal dit niet tot een bevredigende oplossing op termijn leiden. Ergo, na verloop van tijd, en vaak korte tijd, doen zich toch weer problemen voor met inderdaad als conclusie dat de verandering is mislukt.
Gereageerd wordt op zichtbare ‘gebeurtenissen’, het topje van de ijsberg. Dit topje wordt bijgeschaafd, maar aan de massa onder water wordt niet eens gedacht laat staan iets gewijzigd. Op dezelfde losse zandgrond wordt weliswaar een nieuw huis gebouwd, maar ook dit zal weer schuiven. Even twee metaforen uit de losse pols.
Veel problemen van deze aard, en daarmee het voorkomen van een groot aantal van de huidige mislukkingen kan voorkomen worden door wel te kijken naar wat er onder de zeespiegel speelt. Een Australisch bureau heeft bijvoorbeeld – met input van ons eigen Nyenrode overigens - een analyse tool ontwikkeld genaamd The Classification of Change waarmee een goede analyse van de gehele ijsberg gemaakt kan worden. Met behulp van de Classification of Change is bijvoorbeeld in sommige gevallen besloten om geplande, wonderen belovende, grote IT trajecten maar niet in te voeren, maar op geheel andere wijze veranderingen door te voeren die wel succesvol waren. Is in een geval de noodzaak gebleken dat de oplossing van een probleem gevonden werd door het aftreden van de – de opdrachtverstrekkende – algemeen directeur en in een ander geval aangetoond dat binnen een raad van bestuur er eigenlijk vijf verschillende verwachtingen bestonden van de resultaten van een veranderingstraject, terwijl men van elkaar de indruk had dat allen op een lijn stonden.
Met andere woorden, te vaak wordt er begonnen met een traject terwijl het niet het juiste traject is. Geen wonder dat dan ook geen succes wordt geboekt.
’n Verandering, niet DE verandering.