- De alomtegenwoordigheid van structuurinterventies
- Het ‘vermogen-om-te’
- Bijzondere afslag
- De gewenste situatie vertaald in een structuur
- Tribunaal: “de reorganisatie is mislukt”
- ‘We zijn op weg’
De alomtegenwoordigheid van structuurinterventies
Steeds vaker blijkt dat overheids- en non-profitorganisaties onvoldoende effecten zien van reorganisaties, herstructureringen en andere structuur- en systeemingrepen. Dan verschijnen er berichten in de (vak)pers, waarin grotere organisaties als ‘mislukt’ worden omschreven. Zo wordt op een ministerie besloten om vlak na de invoering van een nieuwe structuur de organisatie toch maar liever te ‘kantelen’. Of beseft men bij een gemeente opeens dat recentelijk gevormde sectoren toch beter over een ‘front-‘ en een ‘backoffice functie’ kunnen worden verdeeld. Of deelt de directie van een woningcorporatie met drogeo gen mee dat ze nét hun derde reorganisatie in tien jaar hebben afgerond.
Verbazing alom. Deze verbazing wordt des te groter als de ‘mislukte’ reorganisatie weer wordt opgevolgd door de andere. Want hoe kan het gebeuren dat zeer zorgvuldig vormgegeven en langdurige processen, vaak ondersteund door professionele bureaus, achteraf als mislukt worden beschouwd?
Reorganisaties zijn erop gericht om iets te bereiken wat daarvoor nog niet of in onvoldoende mate aanwezig was. Een willekeurige greep uit de doelstellingen van reorganisaties leert dat de organisatie meer betrouwbaar, dynamischer, effectiever, flexibeler, klantgerichter, kwaliteitsbewuster, toegankelijker enzovoorts moet worden. Herkent u ze? Vult u anders naar believen aan.
Aan deze doelstellingen op zich valt niets af te dingen. We leven in een tijd dat afnemers van overheidsdiensten mondiger, kwaliteitsbewuster en veeleisender worden. Toezichthoudende organen willen een vergroting van effectiviteit en efficiency. Daarnaast kijkt ook de burger veel intensiever mee. Redenen te over voor overheids- en non-profit organisaties om zich permanent te blijven aanpassen.
Het ‘vermogen-om-te’
Als we die doelstellingen van reorganisaties nog eens goed bekijken, dan zien we dat deze niet statisch, maar dynamisch van aard zijn. De omschrijving van de doelen laat een permanente ontwikkeling zien. Want wat betekent bijvoorbeeld ‘klantgerichtheid’? En wanneer is het punt bereikt, dat de organisatie zich ‘klantgericht’ mag noemen? Uiteraard bestaan er instrumenten die een ontwikkelingsrichting kunnen meten, maar omdat de wensen van klanten iedere dag verschuiven zal het doel nooit volledig bereikt zijn.
Het gewenste organisatiegedrag zoals dat uit reorganisatiedoelstellingen naar voren komt wordt natuurlijk gevormd door het collectief van management en medewerkers. Zij, en niemand anders, zijn het brein en zenuwstelsel van het organisatiegedrag. Een reorganisatie met de genoemde doelstellingen moet dus eigenlijk ingrijpen in het collectieve gedrag van management en medewerkers.
Bijzondere afslag
Bij de weg die wordt bewandeld om de doelen te bereiken wordt dan opeens een bijzondere afslag genomen. Want was men het er in de doelstellingsfase nog over eens dat er interventies moesten worden gepleegd op het niveau van het collectieve gedrag, uit de aanpak die daarop volgt blijkt dat de oplossing kennelijk zit in structuur- en systeem ingrepen. De reorganisatie blijkt uiteindelijk te berusten op de veronderstelling dat door een structuurinterventie ‘het-vermogen-om-te’ kan worden ontsloten.
Dat men naar een dergelijke oplossing grijpt laat zich waarschijnlijk verklaren omdat deze componenten van een organisatie intellectueel prima te bevatten zijn. Het “harkje”toont inzicht in de vorm van de organisatie en de systemen ondersteunen deze vorm. Structuren en systemen zijn “hard”. Als we het echter hebben over “normen en waarden” of, nog erger,”vertrouwen” en “betrokkenheid”, dan wordt het lastig. Het brein grijpt wat vaker mis en de maakbaarheid neemt af. Cultuur en gedrag zijn “zacht”.
Maar de ironie neemt verder toe: om het veranderingsproces beheersbaar te maken wordt ook deze in een bureaucratische structuur gegoten, met een eigen organogram. De toporganen zijn ondergebracht in een stuurgroep, een regiegroep, en een klankbordgroep. Vervolgens krijgen de doelstellingen ook een eigen ‘reorganisatie-afdeling’. Er komt een werkgroep verzakelijking, een werkgroep ICT, een werkgroep klantgerichtheiden, kwaliteit enzovoorts.
De gewenste situatie vertaald in structuur
Een organisatiestructuur is een gestolde weergave van een dynamisch geheel van mensen, gedragingen, processen en systemen. Kortom: een organisatiestructuur is een beschrijving vandat wat er al is. Het is de uitdaging voor de organisatie om de gewenste situatie, die we zojuist het ‘vermogen-om-te’ hebbengenoemd, te bereiken. De gewenste situatie laat zich niet construeren, of, met andere woorden, afdwingen. Het uitgangspunt is dan dat structuur en beheersing zo ongeveer synoniem zouden zijn.’Als er eenmaal maar een structuur is, is de veranderingsrichting beheersbaar.’ Het is een hardnekkig misverstand dat door deze omdraaiing een organisatie maakbaar is.
Bij reorganisaties bij ministeries, provincies,gemeenten ennon-profit organisaties wordt er klaarblijkelijk toch vanuit gegaan dat zelfs de gewenste gedragsverandering te sturen is. Dat blijkt onder andere uit de thematische indeling van werk-en projectgroepen. “In het reorganisatietraject heeft de werkgroep’Verbetering Interne Communicatie’ de doelstelling om voor het einde van het jaar de interne communicatie, die nu belabberd wordt gevonden, ingrijpend te verbeteren.” Er wordt dus actief gestuurd op vastomlijnde doelen, compleet met tijdpad en fasenplanning.
Tribunaal: “de reorganisatie is mislukt”
Als na verloop van tijd onverhoopt blijkt dat dedoelstellingen niet of in onvoldoende mate te zijn gehaald, volgt een snijdende uitspraak van een onduidelijk tribunaal: ‘de reorganisatie is mislukt’. De doelstellingen, waarvan we eerder aangaven dat deze dynamisch van aard zijn, worden statisch beoordeeld. “We zijn nog niet verzakelijkt, dus we worden het nooit!” En inderdaad, gemeten langs deze meetlat is de reorganisatie mislukt. De straf die de organisatie zich op deze wijze geeft is oneindig groot. De energie keert zich om. Van verwachtingen tot wanhoop. “Zie je wel, het wordt ook nooit wat, zelfs na zo’n lange tijd zijn we er nog niet. We zijn geen stap verder.”
En ondertussen …? Waarschijnlijk wordt er op het moment dat de reorganisatie als mislukt is verklaard al nagedachtover een nieuwe reorganisatie.
‘We zijn op weg’
Wij zien organisatieontwikkeling als een bergwandeling. Het pad dat naar de top wordt bewandeld is niet alleen maar opwaarts. En als een top eindelijk bereikt is, blijkt dat daarachter weer nieuwe dalen en pieken liggen. Dat vraagt een andere kijk op het effect van reorganisaties. Er bestaat geen moment dat de reorganisatie wordt beoordeeld, omdat iedere verandering een bijdrage aan verbetering kan zijn.
Betekent dat nu dat organisaties nooit vorm te geven of te veranderen zijn? Uiteraard niet. De organisatieverandering begint echter niet bij de structurering. Bij overheidsorganisaties werken veelal goed opgeleide professionals, die een intrinsieke impuls verlangen om zaken anders te gaan aanpakken. Aan het management is het dan meer de schone taak om randvoorwaarden te creëren die het gewenste gedrag uitlokken.Gedragsverandering komt niet van buitenaf, maar van binnenuit. Uiteraard zitten prikkels ook besloten in de structuur en in systemen.
De ideale situatie is er dan ook éénwaarin hard en zacht samenvallen. Dat is het geval wanneer structuren en systemen niet meer “iets heel anders” zijn dan waarden en normen van een organisatie, maar deze juist onderstrepen. Als de leden van de organisatie daarnaast beseffen dat deze waarden en normen verschuiven, en doelen daarom nooit’bereikt’ zijn, is de reorganisatie nooit mislukt.
Aart Goedhart en Peter Plug zijn senior consultant bij BerenschotPublic Management
Reageer
Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.