Een verfrissend stuk en helder geschreven! Eén vraag aan de schrijvers: sommige reorganisaties zijn puur gericht op structuurverandering, aanpassing van het harkje (minder fte’s, “afslankoperaties” bijvoorbeeld). Wordt hierbij in jullie ogen voorbij gegaan aan de werkelijke redenen van de reorganisatie?

Zeer herkenbaar verhaal. Met name de opsomming van werkgroepjes die er n.a.v. een reorganisatie ontstaan, hilarisch. En wat levert het uiteindelijk op? Je bent meer met werkgroepjes bezig dan met je werk. Vraag aan de schrijvers: wat vinden jullie ervan om maar helemaal niet meer te reorganiseren (als het om cultuurverandering gaat). Mensen veranderen in de loop van de tijd vanzelf, als de tijd daar rijp voor is. Waarom zou je verandering uit willen lokken of willen prikkelen. Verandering kun je niet dwingen. Moeten we niet achterover leunen en wachten tot organisaties en de mensen binnen die organisatie zelf veranderen?

Het feit dat reorganisaties “mislukken” is voornamelijk de vaststelling dat er doelstellingen zijn gemaakt welke na afloop van de interventie niet blijken te zijn waargemaakt. “Terecht” zou je denken.
Tegelijkertijd is het wellicht een misvatting om de resultaten zo helder te kunnen vaststellen dat deze conclusie juist is. Heel vaak zie je dat medewerkers een andere kijk krijgen op het functioneren en achteraf nooit meer kunnen achterhalen waarom dat gekomen is. Een vergelijking met het volgens van cursussen kan gemaakt worden: Menig onderzoek laat zien dat de effectiviteit van cursussen minimaal is, toch worden massaal curssusen gevolgd. Wellicht is de meetbaarheid daarvan minimaal en vindt toch een blijvend ander perspectief op het onderwerp plaats.

Ik ben het eens met eerdere reactie dat reorganiseren eigenlijk niet nodig is, de organisatie verandert toch wel. Maar ja, als je vindt dat je geen geduld hebt, dan is reorganiseren een mooi hulpmiddel om het gevoel te krijgen dat je hard aan het veranderen bent.

Is er iemand van uw lezers of leveranciers van bijdragen die mij bijkomende informatie kan verstrekken over het proces van de administratieve vereenvoudiging binnen overheidsinstanties en de gevolgen ervan in de communicatie-acties?

Bij voorkeur met betrekking tot niet-Belgische items?

Dank bij voorbaat.Met vriendelijke groeten,

Dominiek Viaene

We hebben op ons artikel in [email protected]@gement een aantal waardevolle reacties ontvangen. Uiteraard reageren we hier graag op.

Zo vraagt Bertram van der Wal of bij reorganisaties die zijn gericht op het terugdringen van het aantal fte’s voorbij wordt gegaan aan de werkelijke redenen van de reorganisatie. Uiteraard weten wij niet wat voor dergelijke organisaties ‘de werkelijke redenen’ zijn om ingrijpend te reorganiseren. Wel denken wij dat de rationale achter een dergelijke reorganisatie een andere is dan wij hebben bedoeld in ons artikel. Wij hebben de reorganisatie als middel om te komen tot gedragsverandering van de medewerkers aan de kaak willen stellen.

De vraag van Bertram van der Wal maakt overigens duidelijk dat het begrip ‘reorganisatie’ verschillend te interpreteren is. Wij gingen bij het schrijven van ons artikel (en in onze dagelijkse adviespraktijk) uit van een letterlijke opvatting van het begrip; ‘re-organisatie’ betekent dan het anders inrichten van de huidige organisatie, met behoud van de medewerkers. Reorganisaties gericht op het terugdringen van het aantal medewerkers noemen we dan een sanering of afslankingsoperatie.

Monique Leijen vraagt waarom ‘we niet achterover leunen en wachten tot organisaties en de mensen binnen die organisatie zelf veranderen?’ want ‘mensen veranderen in de loop van de tijd vanzelf, als de tijd daar rijp voor is. Waarom zou je verandering uit willen lokken of willen prikkelen? Verandering kun je niet dwingen.’

Een interessante gedachte, maar ondraaglijk voor zowel managers als adviseurs. Meegaan in deze redenatie betekent dan dat we geen geloof hechten aan de mogelijkheid om te sturen en te beïnvloeden. Dat we ‘veranderen’ als een constant, niet beïnvloedbaar proces zien en niet als een gerichte activiteit. Dat het beheersen van de organisatie door prikkels in te bouwen verspilde moeite is.

Voorlopig gaan wij er echter van uit dat beheersing mogelijk is en dat verandering kan worden bereikt door er actief aandacht aan te besteden. De wijze waarop echter mag onzes inziens vaker ter discussie moet worden gesteld. Veel te snel wordt gegrepen naar de reorganisatie als middel, wordt verandering ‘gestuurd’ in plaats van gefaciliteerd en moet gedragsverandering vooral binnen een bepaalde termijn hebben plaatsgevonden, anders zijn alle inspanningen ‘voor niets geweest’.

Jeroen van der Leijé onderschrijft dat voor reorganisaties ambitieuze doelstellingen zijn gemaakt en dat de resultaten ervan moeilijk kunnen worden vastgesteld. ‘Heel vaak zie je dat medewerkers een andere kijk krijgen op het functioneren en achteraf nooit meer kunnen achterhalen waarom dat gekomen is. Wellicht is de meetbaarheid daarvan minimaal en vindt toch een blijvend ander perspectief op het onderwerp plaats.’

Dit is hetgeen we bedoelen met ‘er bestaat geen moment dat de reorganisatie wordt beoordeeld’. Op het moment dat er wordt beoordeeld, is er een norm nodig. En die norm zal altijd meeschuiven: je bent er waar het gedrag betreft nooit helemaal. Ofwel “Iedere oplossing betekent echter niet dat ons bestaan prettiger is geworden, maar het naarstig zoeken naar nieuwe problemen. We worden zo de gevangene van onze beheersingsobsessie, zoals Mintzberg opmerkte. Organisaties moeten zich dan keer op keer reorganiseren.” (Ruud Kaulingfleks, ‘Gunstige Vooruitzichten’, 1996, Kok Agora, Kampen).

Geen prettig voorland, zo lijkt ons. We pleiten er daarom voor om de ontwikkeling van organisaties anders te bekijken en om structuurinterventies niet leidend te laten zijn in reorganisaties, maar om ervoor te zorgen dat de randvoorwaarden blijvend bestaan die gewenst gedrag uitlokken.

Dit artikel is uit mijn hart gegrepen. Ik ben hoofd P&O in een gemeente van ca. 60.000 inwoners. Mijn ervaring is ook dat veranderingen in de organisatie schoksgewijs in de vorm van reorganisaties (het opnieuw tekenen der konijnenhokken)plaatsvinden.Een dimensie die in het artikel niet wordt genoemd maar m.i. ook wel degelijk een rol speelt is dat bij reorganisaties de ‘stille afrekening’ plaatsvindt. Meer dan goed functionerende mdws krijgen nieuwe betere posities. een hoop blijft zittne met een nieuw genaamde functie en een aantal komt zonder functie op de ‘herplaatsingslijst’of hoe dat dan ook heet.
Bij ontbreken c.q. niet toepassen van flexibele, gedifferentieerde beloning veelal als gevolg van de cultuur van de 3 maal R, wordt op deze wijze toch afgerekend.
Maar het kan en moet anders. Veranderen moet elke dag en gaat makkelijker als iedereen weet wat verwacht wordt en wat de doelstellingen en de gewenste performance is. Daarin meer transparantie en heldere goals en meten is weten, maar weet wat je meet.Zelfs in non-profit moet het dan likken. Zelf zou ik liever een onderscheid maken in kleine en grote organisaties i.p.v. in profit en non-profit.

Met vriedelijke groet,
Leen de Meijer.

De inhoud van jullie artikel is heel herkenbaar.
Maar het verhaal is te lang en te losjes om de top te overtuigen (denk ik).
Hebben jullie een kernachtige samenvatting van het verhaal?
En hebben jullie voorbeelden van geslaagde “op weg-acties”?
En hebben jullie ervaring met mensen die willen structureren en iets af willen hebben en gruwen van met elkaar op weg?

Interessant stuk. Inderdaad mislukken zo’n 80 tot 90% van de reorganisaties bij de overheid (en ook bij het bedrijfsleven).

De auteurs stellen dat een reorganisatie eigenlijk nooit mislukt, maar het predikaat mislukt krijgt opgelegd, ook al is er wel iets veranderd. (Als ik het goed interpreteer).

Naar mijn idee is het echter anders.
De reorganisaties mislukken omdat er gebrek aan visie is bij het management en helaas ook bij de adviseurs van dat management. Want, omdat de overheid nu eenmaal zijn vaste “externen” heeft zijn zowel de externen gesocialiseerd door hun klant als omgekeerd. Waar je mee omgaat………

Ik vond het ook typerend dat ik, toen ik eens voor een ministerie werkte, met als opdracht een cultuurinterventie te doen, te horen kreeg dat ik een andere cultuur had dan “wij”. Weerstand tegen verandering? Nee, gebrek aan visie.
Dat is niet de schuld van de ambtenaar, maar van het systeem waar hij inzit. Ondernemerschap wordt afgestraft, de kop boven het maaiveld wordt weggemaaid. De sociale controle zorgt dat de ondernemer wel wegblijft bij de overheid. En zo houdt het systeem zichzelf in stand.

Wat de overheid dus nodig heeft is visie.
Adviseurs en externen met visie en ondernemerschap. Geen bureaus die met een koffertje groepsspelen, Ardennen-offensieven, hei-sessies, groeimodellen en weet ik wat voor onzin hun te hoge tarieven niet waarmaken (maar het was wel leuk).

Maar boven alles visie, en dat ontbreek t bij de politiek, de SG’s en DG’s, de directeuren en weet ik wat voor managers er allemaal rondlopen. Want het ontbreken van visie zorgt voor het vluchten in instrumenten als INk, BSC, Goldrath en weet ik wat voor onzin over deze wereld is uitgestort.
Als je visie hebt heb je die dingen niet nodig.

En wat gebeurt er met mensen die wel visie hebben?

Vraag het aan Northolt, Wiarda, Fortuyn, Brabers om er maar een paar te noemen.

Een goed stuk.
Ik ben van mening dat bij organisatieveranderingen inderdaad vaak de harde kant wordt benaderd.
Echter in veel gevallen heeft men te maken met impliciete (informele) regels binnen diezelfde organisatie, en dat vindt vaak z’n weerslag in de organisatiecultuur.
Indien men echt veranderingen wil doorvoeren zal ook het zittende management vervangen moeten worden, omdat zij hoofdzakelijk verantwoordelijk zijn voor diezelfde cultuur; zij dienen immers het goede voorbeeld te geven.
Geven zij niet de pijp aan Maarten dan zullen veranderingen zeer moeizaam verlopen of helemaal geen effect hebben.

Dank voor uw reactie en de herkenning van een overdaad aan ‘blauwe’ interventies. U onderkent dat impliciete (informele) regels binnen organisaties en de organisatiecultuur vaak obstakels zijn voor organisatieontwikkeling.

Verder doet u een voorstel voor het management. Als we er eens van uitgaan dat ‘organisatieverandering’ niets anders is dan ‘de organisatie doet de dingen anders, of doet andere dingen’. En dat ‘de organisatie’ natuurlijk niet meer is dan een naampje die we hebben gegeven aan ‘een groep mensen die samen werken’. Dan betekent dat, dat organisatieverandering inhoudt dat een groep mensen de dingen anders doet (of andere dingen doet).

Wij gaan ervan uit dat om ‘de dingen’, wat dit ook zijn, anders te doen, het nodig is om er anders over te denken. Pas als het denken over werk verandert, dan komt het ‘doen’ daar achteraan. Verandering van denken vraagt om een dialoog, om aanhoudende gesprekken over ervaringen, experimenten enzovoorts. Een aanhoudend gesprek als drager van verandering, en een pad zonder einde dus.

Uw suggestie om het zittende management te vervangen omdat zij hoofdzakelijk verantwoordelijk zijn voor diezelfde belemmerende cultuur, want ‘zij dienen immers het goede voorbeeld te geven’, past hier niet zo goed in. Het management maakt juist deel uit van die dialoog, waarvan wij denken dat die de werkelijke verandering draagt. Een dergelijke aanpak zou wel kunnen, maar dan is het raadzaam om consequent te zijn en hetzelfde te doen met de zittende medewerkers. Zij zijn namelijk evenzeer verantwoordelijk zijn voor diezelfde cultuur, zij hebben eveneens verzuimd het goede voorbeeld te geven.

Als laatste geeft u aan dat zonder een harde ingreep in het management, de veranderingen zeer moeizaam verlopen of helemaal geen effect hebben. Als we ‘geen effect hebben’ even vertalen met ‘mislukt’, dan zijn we weer aan het begin van ons artikel….. Wij pleiten er nogmaals voor om ‘verandering’ niet als een activiteit te zien, met een vastomlijnd resultaat, maar als een voortdurend proces met soms een versnelling en soms een vertraging. Het is geen woordspelletje, maar een uitnodiging om de aandacht bij organisatieverandering niet op het eindpunt te leggen maar op iedere volgende stap.

Geachte heer / mevrouw,

Ik moet op school een vraag beantwoorden, waarvan ik het antwoord niet kan vinden.

Hopelijk weten jullie het antwoord op mijn vraag! De vraag is als volgt:

Beschrijf en motiveer waarom de laats decennia zoveel overheidsorganisaties geprivatiseerd zijn.

Als u het antwoord weet dan verzoek ik u vriendelijk het te e-mailen naar:

[email protected]

Alvast vriendelijk bedankt en met vriendelijke groet,

Tom van der Heijden

Heren,

Heb met interesse uw artikel gelezen. Ik ben het volstrekt met u eens dat een veranderingsproces dat gezien wordt als een project met een start- en eindpunt gedoemd is uit te gaan als een nachtkaars. Het gevoel van ‘we rollen van de ene in de andere reorganisatie’ is fnuikend voor het enthousiasme en de motivatie van de deelnemers en de kans op succes neemt daarmee vaak volledig af.

Ik heb ruime ervaring met dit soort processen -zij het in het bedrijfsleven- en meen toch ook nog een aantal andere, diepliggender oorzaken te moeten aanstippen:

1. Voorbereiding.
Behalve de evidente voorbereidingen, is het belangrijk in de voorbereidingsfase vast te stellen wat voor vlees je in de kuip hebt. Wat is de bedrijfscultuur, hoe denken en voelen de mensen in de organisatie? Alleen dan kan er voor een effectieve methode gekozen worden.

2. Situationeel leiderschap.
een beetje ouderwets wellicht, maar toch…
Geef de mensen de manager, die ze nodig hebben.
En maak nooit de volgende fout:
Een kantoor is geen schuilplaats, ‘ik heb het veel te druk’ is geen excuus en… een secretaresse of assistent is geen bodyguard.
maar:
Ben zichtbaar, hoorbaar, voelbaar, toon interesse en neem de verantwoordelijkheid, vooral in moeilijke tijden. Van levensbelang is een sfeer te handhaven waarin eerlijke en open communicatie vanzelfsprekend is.

3. Communicatie.
Vanzelf, zult u zeggen, maar toch:
Communiceer open, onomwonden en frequent. Stipuleer de onderwerpen, waarvan je weet (voorbereiding) naar welke de interesse van de meeste mensen uitgaat. Vermijd nooit de moeijlijke onderwerpen en geef ook de aspecten aan waarover nog onzekerheid is. Maak voor alles duidelijk (al duurt het een eeuw) waarom er verandert moet worden. Maak communicatie een integraal onderdeel van het proces, anders verwatert het.

4. Delegeren, maar dan wel ècht!
Maak nooit de fout te denken dat bepaalde groepen in de organisatie niet in staat zijn om (delen) van het proces te bedenken of te implementeren. Stel vast wat ze wel kunnen en laat ze dat doen.
Het brengt gecommiteerdheid en motivatie met zich mee en bovendien maakt dit het hele proces voor de leider veel beheersbaarder (en minder vermoeiend…).

Nou dat waren er zo maar een paar. Nu weet ik niet of het bedrijfsleven en de non-profit sector op deze punten veel van elkaar verschillen. Wel weet ik (eveneens uit eigen ervaring) dat er uiterst achterdochtig gereageerd wordt als ik me beschikbaar stel voor een opdracht in de laatstgenoemde sector. Wat gek, toch. Weten die lui iets wat ik niet weet? Daar zou ik nou wel eens achter willen komen!

groet,
Jacqueline Hoppenbrouwers

Ik vind de analyse van het reorganisatieprobleem prima en werd nieuwsgierig naar de handreiking tot een mogelijke oplossing.
Helaas wordt dit in een paar zinnen afgedaan met een algemeen verhaal waar ik geen brood van kan bakken.
Het lijkt me dat daar meer over te zeggen valt dan in uw artikel gebeurd.

Maria Maatje

Geachte heren

N.a.v uw artikel een vraag. Ik volg een opleiding zorginnovatie. Hierin is veel aandacht voor het opzetten van veranderings/ verbeteringsprojecten. Veel tijd wordt besteed aan het voor traject van de verandering. (Offertes, projectnota’s, stuurgroepen, adviesgroepen, projectgroepen). Hier wordt in menig leerboek ook veel tijd voor ingeruimd. Echter nu zit ik in de fase van implementatie. De daadwerkelijke verandering moet ingevoerd worden. Vanuit mijn opleiding moet ik een implementatienota schrijven. Ik kan hier amper iets op papier over terug vinden. Heeft u of een van uw lezers goede literatuur of voorbeelden m.b.t. dit onderwerp?

Vriendelijke groet
Mark de Laat

Hoewel uw twee en een half jaar oude artikel uiteraard – Berenschot is dit aan zichzelf verplicht – niet op onjuistheden is te betrappen is het wel onvolledig.

Onvolledig in de zin dat, in dezelfde orde van grootte als de resultaten – een respondent noemt 70 – 80% van reorganisaties, herstructeringen en wat dies meer zij, mislukt – het merendeel van de verander of verbeterprocessen op verkeerde gronden worden gestart.

Er blijkt iets mis te zijn met de (vaak financiële) resultaten of efficiencies en daarom moet er iets veranderen. Hiertoe aangespoord door parlementen, gemeenteraden, raden van toezicht, raden van commissarissen of aandeelhouders / eigenaars dienen bestuurders een oplossing aan te dragen die dan wel of niet aan derden wordt uitbesteed op basis van een door hen gemaakte eerste analyse. Dezelfde bestuurders overigens die de tegenvallende resultaten behaalden.

Op basis hiervan wordt het traject ingezet. Nieuwe organisatie, kantelen, platter of juist kleinere span of control, nieuwe IT structuur etc. Een verandering omdat er ‘iets’moet veranderen. Echter, omdat het slechts ’n verandering is en niet DE verandering die daadwerkelijk noodzakelijk is zal dit niet tot een bevredigende oplossing op termijn leiden. Ergo, na verloop van tijd, en vaak korte tijd, doen zich toch weer problemen voor met inderdaad als conclusie dat de verandering is mislukt.

Gereageerd wordt op zichtbare ‘gebeurtenissen’, het topje van de ijsberg. Dit topje wordt bijgeschaafd, maar aan de massa onder water wordt niet eens gedacht laat staan iets gewijzigd. Op dezelfde losse zandgrond wordt weliswaar een nieuw huis gebouwd, maar ook dit zal weer schuiven. Even twee metaforen uit de losse pols.

Veel problemen van deze aard, en daarmee het voorkomen van een groot aantal van de huidige mislukkingen kan voorkomen worden door wel te kijken naar wat er onder de zeespiegel speelt. Een Australisch bureau heeft bijvoorbeeld – met input van ons eigen Nyenrode overigens – een analyse tool ontwikkeld genaamd The Classification of Change waarmee een goede analyse van de gehele ijsberg gemaakt kan worden. Met behulp van de Classification of Change is bijvoorbeeld in sommige gevallen besloten om geplande, wonderen belovende, grote IT trajecten maar niet in te voeren, maar op geheel andere wijze veranderingen door te voeren die wel succesvol waren. Is in een geval de noodzaak gebleken dat de oplossing van een probleem gevonden werd door het aftreden van de – de opdrachtverstrekkende – algemeen directeur en in een ander geval aangetoond dat binnen een raad van bestuur er eigenlijk vijf verschillende verwachtingen bestonden van de resultaten van een veranderingstraject, terwijl men van elkaar de indruk had dat allen op een lijn stonden.

Met andere woorden, te vaak wordt er begonnen met een traject terwijl het niet het juiste traject is. Geen wonder dat dan ook geen succes wordt geboekt.

’n Verandering, niet DE verandering.

We vergeten vaak dat re-organisaties menselijke processen zijn. De patronen waarin organisaties werken zitten niet alleen in de personeelsleden maar ook de interne structuren en de omgeving. Het is veel minder een gepland proces en veel meer een sociaal proces waarin reorganisatie plaatsvindt. Dat veel managers dat niet willen accepteren kan ik begrijpen, omdat reorganisatie nu juist een traject is waarin zij tijdelijk buitenspel gezet worden. En als de managers dan nog bereid zijn om mee te doen, dan is de kans groot dat de reorganisatie succesvol is.