Existentiële managementlessen van Philips

Eind vorig jaar kwam Philips bijna aan de rand van de afgrond door uit de hand gelopen problemen met een medisch apparaat voor slaapapneu waardoor een grootschalige terugroepactie noodzakelijk was, rechtszaken in de lucht hangen en de beurskoers kelderde.

Toch was het niet zozeer een technische ontwerpfout die Philips aan de afgrond bracht maar de manier waarop Philips - en vele andere bedrijven - hun organisatie besturen.

Wat kunnen we hiervan leren?

De transformatie van Philips

Hoe kan een bedrijf dat innovatie in het hart heeft gehad, met duizenden ingenieurs in dienst, in de problemen komen om een eenvoudig te verhelpen ontwerpfout?

Om te begrijpen hoe dit debacle kon ontstaan moeten we terug in de tijd. Vanaf midden jaren negentig is Philips bezig om een healthcare-bedrijf te worden. De afgelopen decennia werden daarom talloze divisies verkocht. Met als laatste symbolische wapenfeit de afsplitsing van de lichtdivisie in 2016. Met de opbrengsten van de verkochte onderdelen werden talloze nieuwe medische bedrijfjes overgenomen.

Inmiddels is Philips een bedrijf met producten vooral voor ziekenhuizen, artsen en zorgprofessionals en nog maar amper voor consumenten. Door deze stroomlijning en focus zijn de prestaties (EBITDA) van Philips de afgelopen jaren verbeterd: de afdelingen en onderdelen werden winstgevender. Dit is ook het uitgangspunt bij nieuwe overnames: dat ze de gemiddelde winstgevendheid vergroten. Alle bedrijfsonderdelen staan onder kritisch toezicht vanuit het hoofdkantoor en worden afgerekend op hun financiële prestaties.

Tot tevredenheid van de aandeelhouders, de koers van Philips bereikte in 2022 vlak voor de aankondiging van de terugroepactie, tot een hoogtepunt sinds jaren (en een verviervoudiging in de tien jaar tijd dat Frans van Houten CEO was).

De strategie van Philips is exemplarisch voor hoe de meeste beursgenoteerde bedrijven momenteel worden gerund: groeien vooral door het opkopen van losse bedrijfjes met een technologie of product, dat zich al voldoende heeft bewezen (geen onzekere uitvindingen), en deze helpen verder op te schalen naar een wereldmarkt (zie ook mijn artikel over Unilever). Ze mogen relatief zelfstandig blijven en worden aangestuurd met financiële prestatie-indicatoren. Inkoop van onderdelen en van de kantoorartikelen e.d. en de marketing en communicatie en soms ook de productie, worden gecentraliseerd en kunnen zo profiteren van de schaalgrootte en marktmacht van het concern. In ruil daarvoor dragen ze jaarlijks een deel van hun winst af aan het moederconcern.

Dreamstation werd nachtmerrie

De overname van het bedrijf Respironics in 2008 paste uitstekend in de nieuwe strategie van Philips. Het bedrijf is fabrikant van de Dreamstation, een apparaat voor thuisgebruik dat mensen met slaap-apneu helpt met ademen tijdens het slapen. Het apparaat was medisch gecertificeerd en had dus toegang tot de lucratieve zorgmarkt. De apparaten waren goedkoop te produceren. Het bedrijf was uiterst winstgevend. Bovendien groeien de marktperspectieven omdat er steeds meer bekend wordt over slaapapneu en de omvang ervan, mogelijk 10% van de volwassenen. En er is nog geen echte concurrentie van andere fabrikanten. Philips betaalde de hoofdprijs, zo’n 5 miljard dollar (destijds zo’n 3,6 miljard euro).

Er was in 2008 ook nog geen vuiltje aan de lucht. De eerste klachten kwamen pas in de loop van 2009 binnen Het bleek dat stukjes van het schuimmateriaal in het apparaat, bedoeld om het geluid te dempen, konden loskomen. Deze konden vervolgend (via de slangen) worden ingeademd. Dit kon diverse gezondheidsklachten opleveren, zo bleek in de loop van de jaren uit talloze gemelde klachten van gebruikers.

De medewerkers van Respironics in Amerika wisten dit probleem jarenlang onder de pet te houden, ook voor het hoofdkantoor van Philips. Dit blijkt uit een analyse van een groep journalisten, waaronder die van NRC, die de apneu-affaire reconstrueerden en gesprekken voerden met mensen van Philips (rond het hoofdkantoor in Amsterdam) en het overgenomen bedrijf Respironics (in Pittsburg, USA). In het tweeluik (“Hoe een slaapapparaat Philips aan de rand van de afgrond kon brengen”) wordt pijnlijk duidelijk wat er organisatorisch misging.

Organisatorische ellende

Zo was er een groot wantrouwen vanuit het bedrijf Respironics jegens Philips. Het liefst wilde men geen enkele bemoeienis zodat men zijn eigen gang kon blijven gaan. In Nederland kregen de Philipsmedewerkers (in Eindhoven en Amsterdam) daarom amper zicht op het bedrijf. Ze haakten af en lieten het nieuwe bedrijfsonderdeel links liggen. Sowieso was het hele apparaat en de technologie ‘not invented here’. De Philips-top leek vooral geïnteresseerd in de financiële prestaties. Zolang die goed waren, werd je met rust gelaten.  

Respironics was bijzonder eigenwijs. Het heeft een heel eigen cultuur, een agressieve marketing, hoge verkoopbonussen. Het bedrijf weet precies hoe het spel in de gezondheidszorg wordt gespeeld. Het was zelfs bereid om fraude te plegen en inspecties en autoriteiten te misleiden om zo vergunningen te behouden, die essentieel zijn voor de medische markt: gecertificeerde bedrijven met bewezen ‘(gezondheids)claims’ kunnen hier hoge winsten maken, andere komen amper de markt op. Er was een cultuur waarin het succes niet op kon. Een uniek apparaat op een groeiende markt zonder concurrentie.

De managers van Respironics wisten sinds de overname de Philips-mensen op afstand te houden. Klachten en eerste signalen dat er problemen met de apparatuur was, werd jarenlang onder de pet gehouden. Philips kreeg amper informatie en had amper door wat er gebeurde bij het Amerikaanse bedrijf. En omdat de financiële prestaties jarenlang prima waren, kraaide men er niet naar. Men was tevreden. Waarom zou je ruzie gaan maken (want dat was waar het anders al snel op uitdraaide). Waarom de kip met de gouden eieren slachten? Nu er dingen fout gaan wordt de zwarte piet richting Philips in Amsterdam gespeeld.

Dilemma’s voor organisaties

De apneu-affaire van Philips laat de dilemma’s zien waar veel modern geleide organisaties, tegenaan lopen.

1. Zelfstandigheid versus integreren

Eén dilemma is: hoe ver moet je gaan met het integreren van overgenomen bedrijven? Er is veel voor te zeggen om het bestaande zoveel mogelijk intact te laten als het goed lijkt te draaien.

Waarom kreeg Respironics zoveel ruimte van Philips? We lezen (in NRC) dat goede financiële prestaties de belangrijkste reden zijn. En dat Philips wereldwijd, net als de meeste andere beursgenoteerde bedrijven, maar één doel heeft: het verhogen van de winstgevendheid, deze zo hoog mogelijk maken. De top monitorde en stuurde hoofdzakelijk op financiële prestaties en niet op zachte indicatoren en op het bevorderen van de integratie van overgenomen bedrijfjes en samenwerking tussen de bedrijfsonderdelen. Verder wordt duidelijk dat Respironics niet erg bereidwillig was om samen te werken met de nieuwe moeder en eventuele andere onderdelen binnen Philips. De jaarlijkse afdracht van een deel van de winst werd gezien als een strafbelasting waarvoor men niks terugkreeg.

Achteraf gezien is het een uiterst treurig verhaal: het probleem met het apparaat, was voor ervaren chemici en productontwikkelaars een bekend probleem. Gezien de expertise van Philips is het bovendien waarschijnlijk dat de onderzoeksafdelingen er snel een oplossing voor gevonden zouden hebben. Zo werkt het doorgaans binnen het concern: centrale onderzoek en ontwikkeling staan ten dienste van de bedrijfsonderdelen. Nu is een apparaat dat al kort nadat het schuim gebruikt werd, de eerste klachten opleverde, jarenlang verkocht met een grote ontwerpfout. Het herstellen van die fouten, door apparaten terug te roepen en te vervangen, is uiterst kostbaar maar ook noodzakelijk om de schade aan de reputatie en de risico’s op verdere financiële claims en rechtszaken te verkleinen.

2. Ieder voor zich of voor samen sterker?

Hoe creëer je een cultuur van samenhang en samenwerken in een voortdurend veranderende organisatie? Terwijl je de prestaties van de organisatie hoog wilt houden en ieder onderdeel daarop wilt kunnen blijven aanspreken.

Het afrekenen op individuele prestaties kan gemakkelijk ten koste gaat van de saamhorigheid en de bereidheid tot samenwerken en elkaar helpen tussen afdelingen. Afdelingen en onderdelen willen hun eigen straatje (lees: winstgevendheid) zo schoon mogelijk houden. Hoe meer je intern de individuele prestaties beloont en niet de collectieve, hoe meer je dit risico loopt. Tegelijkertijd motiveert het onderdelen om scherp te zijn, en worden tegenvallers direct scherp blootgelegd, je kunt niet slechte prestaties maskeren met een paar blockbusters. Maar hoe ver ga je in het opsplitsen van afdelingen die allemaal op eigen benen kunnen staan en op eigen winstgevendheid worden afgerekend? Je zult als management dus ook moeten sturen op prestaties met indicatoren die samenwerking belonen. (Dit is een uitdaging ook voor bedrijven die extreem georganiseerd zijn als micro-organisaties die op eigen prestaties worden afgerekend, zoals Haier)

3. Hoe behoud je een identiteit een bedrijfscultuur?

De geschetste managementcultuur brengt nog een dilemma met zich mee waar hedendaagse organisaties met aandeelhouders en investeerders tegenaan lopen: wat is de meerwaarde van een eigen bedrijfscultuur en hoe behoud je die?

Er was ooit een sterk Philips-gevoel door de hele organisatie heen, een trots op het hele bedrijf en een passie voor uitvinden en maken van de allermooiste en technisch beste producten voor consumenten. Het is een passie die we bij veel maakbedrijven, zoals Apple en Volkswagen zien. Dit is een drijvende kracht achter de voortdurende innovaties waar deze bedrijven mee komen en hun streven zichzelf alsmaar te verbeteren.

In het oude Philips zou het vrij eenvoudig op te lossen ontwerpprobleem met de Dreamstation niet lang bestaan omdat dit meteen zou worden opgelost. Door ingenieurs die graag problemen oplossen en niet omdat er anders rechtszaken komen of omdat de koers keldert.

De nieuwe innovaties brengen echter wel onzekerheden met zich mee waar aandeelhouders en investeerders niet zo dol op zijn. Apple, Volkswagen en Philips kunnen er niet bij voorbaat van uitgaan dat hun nieuwe innovaties een succes zullen worden. Ze moeten ook waken voor het ‘not invented here’ syndroom en voorkomen dat ze te lang willen blijven vasthouden aan eigen technologie.

De moderne bedrijfsstrategie, die we zien van Unilever, Nestlé, l’Oréal, Coty en Wolters tot Pfizer en Novartis, verkleint die risico’s door bewezen innovaties op te kopen, te kijken naar prestaties in de markt en slecht presterende of uitgewerkte innovaties zonder emoties af te stoten of op te heffen. Met als bijkomend effect een verlies aan identiteit en corporate culture. En met verlies aan moraliteit waardoor fouten, zoals die met de Dreamstation, onder pet gehouden worden.

Beide culturen van het oude en nieuwe Philips hebben het bedrijf aan de rand van de afgrond gebracht. Tegelijkertijd heeft de oude cultuur Philips (en ook Apple is een goed voorbeeld) altijd door dieptepunten heen geholpen. Wat is beter voor de toekomst van Philips? Hopelijk levert deze affaire de top van Philips nog heel wat slapeloze nachten op om hierop te reflecteren.