Channels

Stelt u zich eens voor ….

U heeft schade aan uw auto door een tak die op het dak is gevallen. De volgende ochtend belt u meteen om 8.00 uur het dichtstbijzijnde schadeherstelbedrijf en krijgt u een allervriendelijkste mevrouw aan de telefoon. U bent al om 9.00 uur ‘welkom’. Vervolgens belt u de verzekeringsmaatschappij. Na een ingewikkeld proces van doorkiezen komt u op de afdeling waar u zijn moet. Er zijn nog geen mensen die u van relevante informatie kunnen voorzien. Om 8.30 doorloopt u het proces nogmaals, met hetzelfde resultaat. En om 08.45 nogmaals. Geïrriteerd rijdt u voor bij de schadehersteller. U parkeert uw auto voor de (glazen) deur en loopt met een niet al te vrolijk gezicht naar binnen. Meteen bij binnenkomst staat de mevrouw achter de balie op, loopt naar u toe, geeft u een hand, zij groet u persoonlijk bij uw naam en zegt op een vriendelijke toon: “Wat een gedoe voor u. En het komt u vast slecht uit.” Kennelijk heeft ze naar uw auto gekeken, waarvan u die ochtend het merk en type heeft genoemd, en wist daardoor uw naam. “Mijn collega komt binnen een minuut bij u. Zal ik u een kopje koffie of thee inschenken?” U gaat zitten en binnen een minuut komt een meneer bij u zitten, die u bij naam noemt en zich keurig voorstelt. Voor zich heeft hij een invulformulier met alle gegevens die u door de telefoon heeft genoemd. “We willen u niet onnodig belasten. De meeste gegevens heb ik hier, een paar wil ik nog even aanvullen.”Vervolgens stelt hij voor even om de auto te lopen en hij verzekert u dat ze alles heel netjes en snel gaan verzorgen. “Weet u al of het gedekt is door uw verzekering?” Dat weet u nog niet. “Wat vervelend. Dan weet u niet waar u aan toe bent.” Hij stelt voor de maatschappij voor u te bellen. Aan de telefoon werd hij met ‘gedoe’ geconfronteerd. Zijn reactie: “Mevrouw, mijn én uw klant (hij noemt uw naam) staat hier met schade en wil natuurlijk duidelijkheid van u. Ik vraag u die nu te geven.” Na enkele minuten wordt gezegd dat de schade gedekt is, zonder consequenties voor uw bonus malus. Heeft u nog twee minuten om even de werkplaats te bezoeken? In de werkplaats hangen niet de posters die u zou verwachten, maar kunst. De ruimte is schoon en opgeruimd. U wordt voorgesteld aan de monteur die uw auto gaat repareren. Deze begroet u bij uw naam. Ook hij verzekert dat hij het met de grootste zorg in orde zal brengen. Tenslotte wilt u de huurauto halen, maar dat blijkt niet de bedoeling. Deze wordt keurig voorgereden en het portier wordt voor u opengehouden. “Goede reis …..”

Een droom? Neen, dit is echt gebeurd. Dit komt voor in Nederland. Kom je als onderneming zover met regelmatige klantenenquêtes? Waarschijnlijk niet. Is een training klantgerichtheid de basis van deze ervaring? Neen, daarmee red je het niet. Ondernemingen die zulke ervaringen weten te creëren voor hun klanten, sturen op klantenervaringen. Die denken niet (alleen) aan de producten die ze maken en/of de diensten die ze leveren. Die denken vanuit de ervaringen die ze creëren voor hun klanten.

Van producten naar ervaringen

Het thema ‘klantgerichtheid’ is inmiddels zo oud als de weg naar Kralingen. Maar voor consumenten en zakelijke klanten is het een thema van alledag. Dagelijks ervaar je hoe ‘organisaties’ (of liever: organisatieleden) met je omgaan. Dagelijks ervaar je plezierige contacten, goede dienstverlening, snelle hulp, vertrouwenwekkende dienstverleners, maar ook onverschillige medewerkers, onduidelijke informatie, ‘overload’ aan informatie, arrogantie, lange wachttijden. Dagelijks ben je als gevolg ontspannen, heb je vertrouwen, ben je opgetogen, of juist onzeker, beledigd, enorm geïrriteerd, bezorgd of zelfs bang.

En terwijl klanten en afnemers deze gevoelens ontwikkelen als gevolg van hun ervaringen met ondernemingen, terwijl zij sterke associaties ontwikkelen bij die ondernemingen en de merken, is het grootste gedeelte van de aandacht binnen diezelfde ondernemingen gericht op productspecificaties, kostenefficiëntie, verbreding van het dienstenaanbod of juist beperking tot de kernactiviteiten, bij voorkeur afhankelijk van wat ‘de markt’ wil.

Concurrentie tussen ondernemingen richt zich op de prijs of op hoogwaardige producten en diensten. Maar misschien valt nog wel het meest te winnen op de kwaliteit van ‘ervaringen’. In de industriële economie ging het over producten, de diensteneconomie zet de diensten centraal en in de ervaringseconomie gaat het om ervaringen. Ondernemingen creëren niet alleen waarde door hun product/dienst, maar vooral door de ervaringen die zij voor hun klanten creëren. Hoe willen ondernemingen dat hun klanten zich voelen tijdens de interactie met hun bedrijf? Centraal hierin staat de woorden ‘voelen’ en ‘interactie’. Wat voelen uw klanten als zij contact hebben met uw onderneming? En welk gevoel wilt u dat zij hebben als ze aan uw onderneming denken?

Op dit gevoel en op de ervaringen van klanten kunt u sturen. Deze sturing begint bij de top: hoe definieert men in de top de eigen onderneming? Waar ligt de focus van de strategie? Op het product, de dienst of klantenervaringen?

Neem bijvoorbeeld KPN. Relatief veel aandacht in de strategie gaat uit naar productinnovatie. En dat doen ze goed. Maar waarom is het dan toch zo’n gemakkelijk slachtoffer op verjaarspartijtjes? Omdat daar ervaringen worden uitgewisseld. Gelukkig groeit de aandacht vanuit de onderneming voor deze ervaringen merkbaar.

Dit onderwerp is ook actueel in de gezondheidszorg. Wat voelen patiënten als ze interacteren met bijvoorbeeld een ziekenhuis? Het gaat niet alleen om de dokter, maar om alle interacties. Want als je een prima gesprek hebt gehad met de dokter, maar de mevrouw van de koffiecorner geeft een grote mond, is het geen plezierig ziekenhuis. Die mevrouw heeft dus de ervaringen van de patiënten in het huis in handen. En zo ook de mevrouw achter de balie die meteen opkijkt in plaats van nog een minuut doortypt, de dokter die gaat zitten in plaats van te blijven staan, de schoonmaker die vriendelijk groet in plaats van zich af te sluiten met een walkman, de zuster die even helpt met opstaan, de dokter die ingaat op de onzekerheid van de patiënt. Allemaal consequent denkend vanuit het idee dat ze een stukje bijdragen aan de ervaring van de patiënt.

Wat zouden uw klanten voelen als u uw kernproces zou beschouwen als het creëren van klantervaringen? Vanuit het bewustzijn dat iedere klant met een startgevoel bij u het ‘klantproces’ ingaat. En vanuit het besef dat iedere klant op basis van alle interacties een gevoel ontwikkelt bij uw organisatie.

De ervaringsscan als hulp bij klantenbinding

Om een goed inzicht te krijgen in de wijze waarop uw klanten de interactiemomenten met uw organisatie ervaren,  kan een ervaringsscan worden uitgevoerd. Deze scan helpt in relatief beknopte tijd vast te stellen hoe klantervaringen zich ontwikkelen in uw klantproces en welke acties die ervaringen kunnen verbeteren.

De scan bestaat uit vier fasen:

  1. Omschrijven van klantprocessen.
  2. In kaart brengen van klantenervaringen.
  3. Opstellen van verbeteracties.
  4. In praktijk brengen van de verbeteracties.

Hieronder volgt een toelichting op de fasen.

1.  Omschrijven van klantprocessen

Met een select gezelschap brengt u het klantproces in kaart, bestaande uit alle stappen die uw klant doorloopt in interactie met uw organisatie. Betrekt u naast de standaard interactiemomenten (die alle klanten meemaken) ook interacties die bij een afwijkend proces kunnen voorkomen, zoals in het geval van klachten.

Hieronder ziet u een voorbeeld van een bank.

Klantproces: hypotheek afsluiten

Interactiemomenten

Standaard interactiemomenten

  • De klant belt met het 0800 nummer om informatie op te vragen.
  • De klant belt voor een tweede keer naar het 0800 nummer om een afspraak te plannen met een adviseur.
  • De klant brengt een bezoek aan het bankfiliaal en spreekt de mogelijkheden door met de adviseur. Een eerste globale inschatting van de mogelijke financieringsruimte wordt gegeven.
  • De klant ontvang de offerte per post.
  • De klant belt de adviseur en stelt aanvullende vragen.
  • De klant bezoekt de adviseur op het kantoor en spreekt de laatste details door. Hopelijk wordt de hypotheek afgesloten.

Potentiële interactiemomenten

  • De klant wordt telefonisch ingelicht over wijzigingen in het procesverloop (bijv. de afgesproken termijn voor het opstellen van de offerte kan niet nagekomen worden).
  • De adviseur neemt contact op met de klant om te informeren of er nog vragen zijn en informeert naar de ontwikkelingen. Dit bijvoorbeeld omdat de klant na ontvangst van de offerte nog niet gereageerd heeft.
  • De klant neemt zelf contact op met de adviseur, omdat zaken in het proces niet volgens afspraak zijn verlopen (bijv. de offerte is nog niet ontvangen).

Bij voorkeur beschrijft u de interactiemomenten stuk voor stuk. Dát zijn de momenten waarop u de klantervaring kunt maken of breken. Enkele belangrijke vragen:

  • Op welke wijze vindt de interactie plaats? Bijvoorbeeld telefonisch, schriftelijk, op afspraak bij de klant, zonder afspraak bezoek aan de showroom, et cetera.
  • Wie van de organisatie heeft (het meest waarschijnlijk) contact met de klant? De receptie, de verkoper, de directeur, de medewerker van het call centre?
  • Is het interactiemoment standaard en dus te voorspellen of is verloop/inhoud/tijdsduur afhankelijk van meerdere factoren?
  • Een korte beschrijving van het interactiemoment.

Hieronder treft u een voorbeeld aan.

Interactiemoment: De klant belt om informatie op te vragen

Wijze van interactie Telefonisch
Wie heeft contact Medewerker van het call centre.
Voorspelbaarheid Veelal dezelfde soort vragen. Er is een lijst met FAQ’s op te stellen.
Beschrijving De klant belt en krijgt een medewerker van het call centre aan de telefoon. De medewerker vraagt waarmee hij/zij de klant van dienst kan zijn. 80% van de vragen kunnen beantwoord worden door een medewerker van het call centre, bijvoorbeeld vragen over het proces, of een afspraak maken nodig is en vragen over de verschillende hypotheekvormen. Voor meer specifieke vragen wordt de klant doorverbonden met een adviseur. De klant hoeft hierbij niet de vraag opnieuw te stellen, omdat deze goed aan de adviseur wordt gecommuniceerd door de call centre medewerker.

2. In kaart brengen van klantervaringen

U kunt op verschillende manieren de klantervaringen in kaart brengen. Twee voorbeelden:

‘Kruip in de huid van de klant’
In een workshop doorlopen medewerkers de interactiemomenten vanuit het perspectief van de klant. Per interactiemoment beantwoorden zij vier hoofdvragen:

  1. Hou zou jij als klant benaderd/geholpen willen worden?
  2. Hoe verloopt dit interactiemoment in de huidige situatie?
  3. Hou zou jij je als klant voelen in de huidige situatie?
  4. Wat is de invloed daarvan op jouw perceptie van de kwaliteit van de organisatie/het product/de dienst?
    De workshop leidt tot inzicht in de ‘lekken’ in het klantproces. Tijdens het analyseproces komt meteen een leer- en bewustwordingsproces bij de medewerkers op gang.

‘Vraag het de klant’
Verbetering van de klantprocessen zonder uw klanten te betrekken is als het verbeteren van de arbeidsomstandigheden zonder uw medewerkers te betrekken.
Enkele instrumenten om klantervaringen in kaart te brengen:

  • Door de ogen van de klant
    Medewerkers of derden doorlopen het klantproces en verslaan per interactiemoment nauwkeurig hun gevoel/ervaring.
  • Met de klant de diepte in
    Met persoonlijke gesprekken met klanten krijgt u een scherper beeld en een betere basis voor concrete verbeteringen dan met een klantenenquête, die doorgaans als een afgezaagde en onpersoonlijke procedure wordt ervaren.
  • Leren met de klant
    Klanten en medewerkers onderzoeken samen de interactiemomenten, de ervaringen/gevoelens en mogelijke verbeteringen. Samen leren en investeren.

Visualiseren helpt. Onderstaande ‘emotiebarometer’ toont het verloop van de (positieve en negatieve) klantervaringen/-gevoelens gedurende het klantproces.

De lijn volgt het voorbeeld van de hypotheekaanvraag.

Moment X: De klant gaat met een bepaald startgevoel / verwachtingspatroon het proces in. De klant ziet er naar uit om een huis te kopen. Maar het is niet zomaar een aankoop: waar moet hij allemaal op letten, wat zijn de mogelijkheden, kan hij de medewerker vertrouwen?

Het startgevoel kan ook negatief zijn. Dit is doorgaans het geval bij patiënten van ziekenhuizen of klanten van schadebedrijven. Het is goed u te verdiepen in het gevoel waarmee klanten bij u het klantproces ingaan en daarmee rekening te houden in uw dienstverlening.

Tijdens het eerste telefonische contact (a) beantwoordt de call centre medewerker de vragen ongeïnteresseerd en wordt het gevoel van de klant negatief beïnvloed. Hij krijgt niet veel vertrouwen in de organisatie. “Maar ja, het zou toch wel makkelijk zijn om het bij zijn eigen bank te regelen.”Het bezoek aan het kantoor en het gesprek met de adviseur (c) levert een positieve ervaring op voor de klant. De adviseur toont aan te onderkennen dat het spannend is voor de klant. Het is zijn eerste huis. De adviseur zegt toe op laagst mogelijke maandlasten uit te komen. De klant heeft vertrouwen in de organisatie wanneer hij het filiaal uitstapt.De klant heeft de offerte nog niet gekregen en heeft ook niets van de bank gehoord. Hij zou de offerte al hebben ontvangen. Het telefoontje naar de hypotheekadviseur (i) stemt niet tevreden. De klant hoort geen excuses, maar klachten over andere bankmedewerkers.

Bovenstaand voorbeeld is beschreven voor één specifieke klant in een stukje van het proces. Het is uiteindelijk de bedoeling het beeld van meerdere klanten in uw analyse te betrekken.

3.  Opstellen van verbeteracties

Verbeteringen komen nadrukkelijk niet alleen tot stand door ‘koele analyse’, maar vooral doordat medewerkers zich bewust worden van de wijze waarop klanten hun klantproces ervaren.
In een workshop met enkele sleutelpersonen (overweeg ook klanten) bepaalt u welke interactiemomenten vooral aandacht vragen. Vervolgens bepaalt u gezamenlijk wat nodig is de klantervaringen positief te beïnvloeden. Uiteindelijk moet deze stap leiden tot concrete acties. Een voorbeeld.

Korte gerichte workshops/
trainingen aan de receptie-medewerkers over het creëren van positieve ervaringen in deze specifieke situatie in het klantproces.

Meteen de klant het gevoel geven dat hij serieus genomen wordt. Het vertrouwen geven dat hij bij ons aan het goede adres is en bewerkstelligen dat hij niet gaat ‘shoppen’.

MT-lid samen met receptie-medewerkers

Interactiemoment Verbeteractie  Doel Actor
Telefonische informatie aanvraag

Onderstaande thema’s komen vaak terug.

  • Bewustzijn en vaardigheden
    Bewustzijn van medewerkers dat zij individueel ineens de klantervaring kunnen maken of breken en het vermogen dit inzicht om te zetten in gewenst gedrag.
  • Informatievoorziening aan klanten
    – juiste informatie op het juiste moment
    – afwezigheid van overlap in de informatie
    – informatie die voor leken goed te begrijpen is (financiële dienstverleners!!)
  • Pro-activiteit
    Hoe pro-actiever de medewerker de klant benadert/informeert, hoe kleiner het aantal ongeplande vragen vanuit klanten en dus hoe meer tijd om goed aandacht aan de klanten te geven. Onderstaand schema laat dit zien.

Voor de klant levert het pro-actieve gedrag van de medewerker het volgende op:

  • Overzicht
  • Inzicht in het proces
  • Duidelijke verwachtingen
  • Grip op proces

4.  Gezamenlijk in praktijk brengen van de verbeteracties

De basis voor het succesvol in praktijk brengen heeft u al gelegd door de medewerkers actief in de eerdere fasen te betrekken. Zij hebben zelf meegedacht over verbeteringen in het klantproces, vanuit het perspectief, de ervaring en het gevoel van de klant. Een continu proces van verbeteren vraagt onder meer van u dat u

  • scherp blijft op hetgeen u wilt bereiken
  • medewerkers directe feedback geeft over hun aanpak en ondersteuning bij de verandering
  • gezamenlijk met uw medewerkers steeds weer terugkijkt vanuit het perspectief van de klant en nieuwe dingen uitprobeert
  • zelf het goede voorbeeld blijft geven
  • de uitkomsten van de verbeteracties blijft volgen (leidt het tot de gewenste resultaten?)
  • waar nodig bij zult sturen.

Afsluitend

In deze tijd waarin uw producten en diensten maar weinig verschillen van die van uw concurrenten, ligt in uw aandacht voor klantervaringen uw kans om concurrentievoordeel te verkrijgen. U weet namelijk hoe u de klant het gevoel kunt geven dat hij/zij gewaardeerd wordt, dat hij/zij goed geïnformeerd is, dat hij/zij bij u in goede handen is, dat hij/zij het snapt. U weet uw klant een mooie ervaring te bezorgen.

Stelling:
Ongeacht de sector waarin u werkzaam bent, is de kern van uw werk het verkopen van klantervaringen.

Voor de aanpak van veranderingen raadplege onze rubriek Verandermanagement met bijv.:
Prestatiemanagement invoeren? Onmogelijk!
Arend Ardon en Muriël Serrurier Schepper
Implementeren van strategie, een kwestie van doen!
Willem Vrakking en Dylan Dresens
In de rubriek Kwaliteit en Klant vindt u cases, modellen en online-instrumenten om  klantgerichtheid te meten.

Literatuur bij dit onderwerp

Ardon, A.J. (2001), Klantgestuurde teams; ontwerp, besturing en ontwikkeling, Amsterdam/Antwerpen: Uitgeverij Business Contact.
Piët, S. (2003), De emotiemarkt; de toekomst van de beleveniseconomie, Prentice Hall.
R. Kroon, We pikken het niet langer, SDU

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Eigenlijk zo voor de hand liggend, maar toch een verfrissend perspectief. Ik hoop op een artikel dat het onderwerp ‘in kaart brengen van klantervaringen’ verder uitdiept.

Beste Corine Vos, Bedankt voor de reactie. En het aardige is, hoe meer interesse er bestaat voor een specifiek thema, hoe groter de kans dat een volgende bijdrage daarover gaat. Dat is het aardige van managementsite.net. Daar kan geen papieren blad tegenop.

Goed artikel. De toepasbaarheid blijft segment afhankelijk. Bij o.a. overheidsinstanties is het motto klangericht maar niet klantgezwicht van toepassing. De relatie met de klant blijft weerbarstig. Niet alleen hebben Nederlanders een mening over voetbal maar ook over zorg, veiligheid etc. De kunst van de interactie zit hem in het waardeoordeel op een juiste manier in te schatten. Dit vergt nogal wat van het (1e) klantencontact van b.v. callcenters.

Beste Arend en Dylan,
Dank voor dit artikel. Helder en recht door zee. En (helaas?) van alle tijden.
Ik was pas op vakantie op Lesbos en heb de Griekse sfeer en gastvrijheid geproefd. Commerciele noodzaak ? Ik voel het verschil tussen “commercieel” en “van binnenuit” heel goed aan. En dat is precies wat je in dit artikel aanhaalt: de klantervaring. En dat is het enige dat telt. Je kunt je nog zo omringen door allerlei luxe en gemak, terwijl het toch ” koud” blijft, terwijl ik graag een paar kleine ongemakken voor lief neem als ik merk dat men echte belangstelling voor mij (als klant) heeft.
Onlangs hoorde ik een verhaal uit de zorg. Een oude moeder was overleden in het verpleeghuis en dat hadden de kinderen haar graag willen besparen. Toen ik doorvroeg over wat er dan aan de zorg scheelde, was het antwoord: “er zat geen liefde bij” . Altijd als de kinderen kwamen (ook op verschillende tijden) zat het personeel koffie te drinken en had de familie het gevoel er alleen voor te staan. Dit verhaal staat helaas niet op zichzelf, het is een vaker voorkomend fenomeen.
Ik denk dat iedere werknemer (managers voorop), naast de vakbekwaamheid, lessen moet krijgen in het voorkomend behandelen van klanten. En dat moet (kennelijk) steeds herhaald en fris worden gehouden door feedback en duidelijkheid over de waarde van de klant (want dat is wel je broodwinning, nietwaar?)
Nou, in ieder geval een onderwerp om verder uit te diepen, lijkt mij.
Vriendelijke groeten van Joke van Galen

Beste Joke, hartelijk dank voor je reactie en excuus voor de late reactie. Heel herkenbaar, jouw verhaal uit de zorgsector. Ik sprak laatst een bestuursvoorzitter van een nederlands ziekenhuis die me in dit kader vertelde dat hij tussen de diverse klachtbrieven onlangs een brief had van een mevrouw bij wie tot twee maal toe door haar behandelend arts onnodig een onjuiste diagnose was gesteld. Een goede behandeling kwam hierdoor te laat en betekende haar dood. Over deze fout repte zij ecbter geen woord in de brief. Deze ging helemaal over de manier waarop de arts iedere verantwoordelijkheid afwees en op geen enkele wijze betrokkenheid toonde bij deze voor haar vreselijke situatie. Een sprekender voorbeeld over het belang van ‘ervaringen’ ken ik niet …..

Begrijpeijke en helder geformuleerd. Referentie met herkenbare en realistische praktijksituaties. Qua opbouw en structuur logisch en prettig om te lezen.
Een verfrissende visie op het onderwerp anders dan het reguliere gewauwel over klantgerichtheid.

In ieder situatie waar sprake is van interactie – vraag en aanbod – goed toe te passen.

Toon alle 6 reacties
x
x