"Ik snap nog steeds niet aan wie jullie deze vragen stellen. Dit is echt niet wat er moet gebeuren." Die ene e-mail, twee dagen voor vertrek, markeerde het kantelpunt in een project. Niet omdat er geen goede intenties waren, maar omdat zich een interactie-patroon ontwikkelde dat niemand zag aankomen. Een patroon van systematisch langs elkaar heen bewegen, ondanks herhaalde uitleg en wederzijds respect.

Dit artikel analyseert drie concrete situaties waarin onverwacht zo'n patroon ontstaat.

Hoewel deze cases uit ontwikkelingsprojecten komen, zijn de patronen universeel: ze ontstaan in elk projectteam of samenwerkingsverband waar mensen met verschillende verwachtingen samenwerken – van IT-projecten tot fusietrajecten, van marketingcampagnes tot reorganisaties. Spontaan en onverwacht blijkt het toch veel complexer dan gepland. Dit soort situaties staan ook bekend als emergente patronen.

De Context

Een non-profitorganisatie stuurt jaarlijks projectmedewerkers naar het buitenland voor ontwikkelingsprojecten. In dit project werken drie projectmedewerkers in een projectteam aan het ontwerp van een campus voor onderwijs en ondernemerschap. Twee projectleiders, met een coachende en adviserende rol, begeleiden de projectmedewerkers gedurende twee maanden voordat ze vertrekken.

De opdracht was technisch en concreet: ontwerp vier praktijklokalen, maak tekeningen die lokale bouwers kunnen realiseren, onderzoek welke opleidingen nodig zijn voor werkgelegenheid. De projectmedewerkers kregen autonomie over de organisatie en waren verantwoordelijk voor het eindresultaat. Wekelijkse bijeenkomsten met de projectleiders dienden als stuurmomenten.

In de volgende twee maanden ontstonden patronen die niemand had voorzien en die de samenwerking blokkeerden.

Case 1: Het Wantrouwen

De klacht. Dag 3.
Een projectmedewerker belt de leiding van de non-profit: 'Die projectleider verdient goud en wij werken bijna voor niks.' Consultant, projectbegeleider én opdrachtgever in één persoon. Het wantrouwen is geboren.

De dagen daarna waren stil. Een subtiel maar voelbaar patroon ontstaat: spanning, afwachten, geen vragen. De projectleider om wie het gaat besluit niet langer te wachten. Op de eerstvolgende bijeenkomst brengt hij het ter sprake: "Als dit het gevoel is, moeten we het eerst daarover hebben – anders heeft verder plannen geen zin." Hij legt uit: geen betaalde adviseursfunctie, geen aandeel in de opdracht. De andere projectleider, waarmee hij al ruim 20 jaar samenwerkt, beaamt dit.

Die openheid werkt ontwapenend. De projectmedewerkers vertellen wat ze dachten. De projectleider legt uit wat ieders belang en opbrengst is. Het gesprek herstelt het wederzijdse begrip. Pas daarna kunnen ze weer vooruit.

Het patroon
Zo simpel kan het zijn. Raak je bewust van het patroon, praat er dan over. De projectmedewerkers verwachtten meer openheid zonder het te zeggen, de projectleiders verwachtten meer initiatief. Dit bleef onuitgesproken en creëerde een vicieuze cirkel. In hiërarchische structuren komt dit vaak voor. Zo vaak dat Mastenbroek het betitelt als het ‘Oerconflict’.

Dan was er ook nog de rolverwarring: projectleider, consultant, opdrachtgever. Dat creëerde onzekerheid over belangenverstrengeling. Dit ondermijnde het vertrouwen.

De les: Negatieve patronen doorbreek je door ze direct bespreekbaar te maken. Niet door meer uitleg over de inhoud, maar door over de relatie te praten. Fysiek, niet digitaal.

Case 2: De Vragenlijst

Het gemis
Halverwege verschoof de aandacht. De projectmedewerkers wilden mensen interviewen over hun leven, motivatie en opvattingen over onderwijs. Vragen als: "Wat motiveert u persoonlijk om in het onderwijs te werken?" en "Bent u zelf ooit verhuisd? Waarom?"

Deze vragen kwamen voort uit oprechte interesse. Maar ze raakten steeds verder verwijderd van de concrete opdracht: het ontwerpen van een campus. De projectmedewerkers wilden begrijpen en meeleven, maar vergaten te focussen op wat er gebouwd moest worden.

Een projectleider reageerde: "Ik ben bang dat dit maar moeilijk te beantwoorden is. Stel eerst vragen over welke opleidingen nodig zijn voor werkgelegenheid. Doe voorstellen aan mensen en vraag: zou dit werken voor een baan en een redelijk inkomen?"

De projectmedewerkers: "We zullen de vragen updaten." Tien dagen later: opnieuw algemene, persoonlijke vragen. Dezelfde feedback, geen verandering.

Twee dagen voor vertrek escaleerde het. Een projectleider schreef: "Ik snap nog steeds niet aan wie jullie deze vragen gaan stellen. Dit is echt niet wat er moet gebeuren. Jullie hebben al zo weinig tijd en dan tijd besteden aan dingen die niet ter zake doen? Ik heb hier al zo vaak op gewezen."

Uiteindelijk stelden de projectleiders zelf een vragenlijst op.

Het patroon
Dit illustreert een symbiotisch patroon: gedrag dat elkaar in stand houdt zonder dat betrokkenen het beseffen. Projectleiders gaven meer feedback om focus te stimuleren. Die feedback leidde niet tot verandering. Dus gaven ze nóg meer feedback. De projectmedewerkers merkten dat het niet goed ging, maar begrepen niet waarom.

Het cruciale verschil werd nooit benoemd: projectmedewerkers zagen een sociale opdracht, mensen helpen, de projectleiders een technische, een campus ontwerpen. Een vroeg gesprek – 'Hoe zien jullie deze opdracht?' – had dit aan het licht gebracht. In plaats daarvan: meer rapporten, meer Dropbox-links, meer WhatsApp-aanwijzingen, meer toelichtingen. leidde tot verlies van focus.

Belangrijk is ook de machtsdynamiek. Toen de instructies geen effect hadden, namen de projectleiders het werk over. Deze overname bevestigde onbedoeld het conflict over wie de focus bepaalt. Het leerproces werd onderbroken: in plaats van samen te ontdekken waarom instructies niet werden opgevolgd, nam de macht de beslissing door de tijdsdruk.

De les: Als dezelfde feedback herhaald moet worden zonder effect, is er geen communicatieprobleem maar een patroon. Dit doorbreek je niet met nóg meer uitleg maar met: "We zien de opdracht blijkbaar anders. Laten we daar eerst over praten."

Case 3: De Natuurlijke Leider

Het ontstaan
Na het doorbreken van het wantrouwen ontstond een opvallend patroon. Een van de projectmedewerkers nam steeds vaker het voortouw: stelde vragen, coördineerde, presenteerde, zat de vergaderingen voor, zorgde dat afspraken werden nagekomen.

Dit was niet formeel afgesproken. Maar geleidelijk werd duidelijk: deze persoon was de natuurlijke leider geworden. De anderen accepteerden dit en werkten graag mee.

De projectleiders merkten het ook: "Eén van hen groeide uit tot natuurlijke leider – niet door formele rol, maar door kennis, ervaring en initiatief. Dit versnelde de voortgang en gaf richting." Het team werkte beter samen. De natuurlijke leider trok, de anderen volgden, en samen kwamen ze verder.

Het patroon
In horizontale teams verdwijnt hiërarchie, maar invloed blijft. Kennis, ervaring en initiatief worden de nieuwe machtsbronnen.

De sleutel: legitimiteit. Het leiderschap werd geaccepteerd omdat het functioneel was – het hielp het team vooruit. Er was geen sprake van dominantie of controlezucht, maar van dienstbaar leiderschap. Wat de projectleiders goed deden, was dit patroon herkennen en benoemen. Door waardering te tonen voor het initiatief versterkten ze het positieve patroon zonder het te formaliseren.

De les: Niet alle onverwachte patronen zijn negatief. Wanneer natuurlijk leiderschap ontstaat op basis van competentie, versterkt dit de samenwerking. De kunst is om zulke patronen te herkennen, te benoemen en ruimte te geven – zonder ze te verstoren door formalisering en regeldwang.

Vijf lessen voor Projectleiders en Leidinggevenden

1. Maak negatieve patronen vroeg bespreekbaar. Wacht niet tot de crisis. Als je wantrouwen of afwachting voelt, benoem het direct. Fysieke gesprekken werken beter dan digitale.
2. Als feedback herhaald moet worden, is er een patroon. Geef niet nóg meer uitleg. Stop en kom met vragen als: "Wat is er aan de hand. In wat voor patroon zijn we geraakt. Hoe zie jij dat ? Wat is hier de onderstroom? Kan iemand de lading van onze gesprekken benoemen? 
3. Minder informatie, geef focus. Te veel informatie leidt tot verwarring. Word concreet en specifiek over: de doelstelling. "Daar gaat het nu om. De rest komt later. wel" "Focus daar eerst op. Daar gaat het nu om"
4. Herken en versterk positieve patronen. Wanneer bijvoorbeeld natuurlijk leiderschap ontstaat, benoem en waardeer dit. Geef ruimte zonder te formaliseren. Positieve patronen zijn kwetsbaar.
5. Projectmanagement is actief observeren. Let niet alleen op wat wordt gezegd, maar ook op wat niet gebeurt. Welke vragen worden niet gesteld? Welke initiatieven blijven uit? Patronen zijn pas zichtbaar als je tussen de regels leest.

Effectief leiderschap is ook het herkennen van relatiepatronen, zowel negatief als positief. Wanneer zo'n patroon zich herhaalt overweeg dan een gesprek over de interactie. Positieve patronen verdienen evenveel aandacht als negatieve: herken ze, benoem ze, en geef ze ruimte om te groeien.

Tussen Loslaten en Ingrijpen

Een projectleider schreef in zijn reflectie: "Soms begreep ik niet waarom ze de aanwijzingen niet opvolgden."

Wat is wijs? En hoe herken je het moment er iets aan te doen? Mastenbroeks aanwijzing: 'Patronen doorbreek je niet met meer van hetzelfde, maar met een fundamenteel ander gesprek. Het gaat niet om het gedrag van individuen maar over de kenmerken van het patroon'.

In dit traject kwam dat gesprek soms te laat, maar de reflectie erna bood waardevolle lessen. Want patronen zijn onvermijdelijk – ze horen bij menselijke samenwerking. De kunst is om ze vroeg te herkennen, bespreekbaar te maken, en gezamenlijk te doorbreken of te versterken.

Dat is wat projectmanagement of leidinggeven vraagt: niet alleen expertise overdragen, maar ook tussen de regels lezen. En wanneer patronen vastlopen of opbloeien, de moed hebben om te zeggen: "Laten we kijken naar wat er tussen ons gebeurt."

De beste interventie is vaak geen instructie – maar een vraag over de interactie.

Reflectievragen

• Herken je momenten waarop dezelfde feedback herhaald moet worden zonder effect? Wat zou het onderliggende patroon kunnen zijn?
• Welke positieve patronen zie je in jouw team ontstaan? Hoe kun je die versterken zonder te formaliseren?
• Wanneer heb je voor het laatst gevraagd: "Hoe zien jullie deze opdracht? Hoe vind je dat we ermee bezig zijn" in plaats van uit te leggen wat er moet gebeuren?
• Wat zou er gebeuren als je een week lang geen enkele instructie geeft, maar alleen vragen stelt over hoe je team de situatie ziet?

Auteur: Rudi Darson. Hij begeleidt meer dan 20 jaar projectteams die in het buitenland projecten uitvoeren.