Efficiency is helemaal terug. In zowel profit als not-for-profit organisaties zoekt men naar mogelijkheden de prestaties te verhogen tegen zo laag mogelijke kosten. Waar thema’s als empowerment, zelfsturing en eigen verantwoordelijkheid in de afgelopen jaren vaak centraal stonden, zetten de omstandigheden nu weer aan tot het opvoeren van de druk en top down doelstellingen (zie ook ‘Empowerment’ is geen (kapitalistische) illusie’ van Robin Janszen). De leiding in veel organisaties zoekt naar de juiste formule.In onderstaande case treft u een illustratief voorbeeld aan. De directie van een grote financiële instelling kiest ervoor stevige doelen te formuleren. Is dit volgens u de beste manier, of ziet u alternatieven die beter werken? Reageer in de discussieruimte op de case en draag bij aan een openbaar debat. De auteur zal regelmatig op de reacties reflecteren.

Inleiding

Sinds jaar en dag is het de grote financiële dienstverlener voor de wind gegaan. Groei was het toverwoord. Met een degelijk imago werd een continue opdrachtenstroom bewerkstelligd. Het succes gold voor alle business units (die rondom productgroepen zijn georganiseerd).
Maar de laatste anderhalf jaar ziet de situatie er anders uit. Het marktaandeel loopt gestaag terug. De concurrentie wordt steeds agressiever. En met de teruglopende resultaten neemt ook het verloop toe. Belangrijke kennis loopt snel de onderneming uit. Veel redenen tot zorg voor de directie. Wat nu?

Lees ook:

Jij bent het team niet. En het team is jou niet

De voorzitter van de directie ontpopt zich als een strijdvaardige persoon: ‘Ik kan niet accepteren dat ons marktaandeel terugloopt. Cliënten worden domweg bij ons weggekocht, leads worden voor onze neus weggekaapt. Onze medewerkers zitten te pitten, ze zijn veel te veel verwend de afgelopen jaren. We moeten veel steviger die markt in. We moeten de boel wakker schudden.’ De overige leden van de directie onderschrijven zijn zorg. Gezamenlijk besluiten ze de druk binnen de onderneming fors op te voeren. De directie stelt een tweetal stevige doelen vast:

  1. iedere business unit moet binnen een jaar 15% meer verkoopvolume hebben dan nu
  2. het verloop moet binnen een jaar van 12% naar 5% zijn gezakt

Deze doelstellingen moeten leiden tot kentering van de neerwaartse spiraal en groei van het marktaandeel. Ondersteund door een externe adviseur belegt men enkele bijeenkomsten, waarin alle leidinggevenden horen welke doelen het komende jaar centraal staan om de onderneming uit de slop te trekken. Veel van hen voelen zich nogal overvallen door de boodschap, maar zijn er wel van gecharmeerd dat ‘we er met z’n allen wat aan gaan doen’. Op de ‘hoe-vraag’ maakt de voorzitter van de directie duidelijk ‘dat ieder daar binnen de eigen mogelijkheden actie op moet nemen. Niet alleen door harder werken, maar vooral door slimmer werken. Centraal zullen we een en ander goed ondersteunen onder meer door reclame-inspanningen.’ Na deze centrale bijeenkomsten volgen bijeenkomsten voor de medewerkers, geleid door de BU-directeur en afdelingsmanagers en bijgestaan door een externe adviseur.

Resultaten blijven achter

Inmiddels is het zo’n acht maanden geleden dat de actie is opgestart. De voortgang wordt nauwkeurig gemeten en valt behoorlijk tegen. Zonder wijziging worden de doelen ten hoogste voor de helft gerealiseerd. Onlangs hebben de directieleden binnen hun business unit een ronde gedaan langs een aantal managers en medewerkers om hun licht eens op te steken. Binnen de directie evalueert men de stand van zaken. De standpunten lopen nogal uiteen:

‘Ik heb met veel managers gesproken. Mijn beeld is dat zij er met hun medewerkers fors hun schouders onder zetten. Om grote frustratie te voorkomen, moeten we de doelen bijstellen.’
‘Dat nooit.’
‘Veel managers ontberen domweg het vermogen om stevig resultaatgericht te sturen. Ze willen die doelen best halen, maar hebben geen flauw benul hoe. Ze voeren alleen de druk gigantisch op. Volgens mij is dit een opleidingsvraag. Ik heb ook al diverse verzoeken in die richting ontvangen.’
‘Onzin. We gaan toch niet alle managers opleiden als de business terugloopt? Typisch de mentaliteit binnen deze onderneming: eerst moeten er allerlei randvoorwaarden worden gecreëerd en dan mag je mensen stevig aanspreken. Ik heb geen zin in zo’n kat-en-muis spel.’
‘Als er al extra wordt opgeleid, denk ik vooral aan platte verkooptrainingen.’
‘Ik denk ook dat we de doelen moeten bijstellen. Niets doen betekent onze mensen niet serieus nemen.’
‘Bijstellen betekent juist onze mensen niet serieus nemen. Bovendien hebben we het niet zomaar bedacht. Het gaat om de gezondheid van onze onderneming.’

De voorzitter van de directie stelt voor de situatie aan een externe adviseur voor te leggen.

De vraag

De adviseur krijgt in een gesprek met de voorzitter de beschreven casus en de verschillende meningen in de directiekamer voorgelegd. Concrete vragen: hebben we zaken onjuist aangepakt? Zo ja welke? En wat moeten we nu doen? Welke stappen moeten we nu zetten?

 

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Het krampachtig vasthouden aan continue groei, kost iedereen onnodig veel energie en levert uiteindelijk niet op wat het in betere tijden zou opleveren. Vergelijk het met wildwaterkanoen: Roei niet tegen de stroom in, geef mee ( ga terug ) om vervolgens de goede stroomversnelling te zoeken of de stroom mee af te wachten, om vervolgens écht vooruit te komen. Spaar en verzamel krachten om wanneer het moment daar is, flink te expanderen. Krimpen in tijden dat het tegenzit houdt de bedrijfseconomische KPI´s op orde en de ordeportefeuille dient gevuld te worden op momenten dat de economie aantrekt. Niet te laat en niet te vroeg dus timing: ken je markt en de economische ontwikkeling daarin. Stap ook op tijd over op andere vormen van verkoop of producten als er daar betere kansen zijn. Blijf niet hangen in oude routines. Trek nieuw personeel met nieuwe ideeen of ervaring aan.
Dit alles werkt m.i. beter dan iedereen over de kling te jagen….

Je gaat natuurlijk acties ondernemen, zowel aan de kosten als aan de verkoopkant. Maar wordt er ook tijd genomen om even achterover te hangen en te bekijken waar zijn we mee bezig en hoe moeten of hoe willen we verder? Strategie, innovatie enz.
Het punt is vaak dat het management en organisaties te laat overgaan tot actie.

Als opleiden te duur is moet je incompetentie eens proberen.

Het probleem van bovenstaande (en vele andere) organisaties is dat het management de oplossing niet weet. Dat kun je ze niet kwalijk nemen, ze zijn immers onderdeel van het probleem.

Een kleed waar je op staat kun je niet oprollen. Kortom, om dit probleem op te lossen dien je iemand te zoeken die los staat van het probleem en dus niet gehinderd wordt door de cultuur en structuur van de organisatie.

Het vervelende van het veranderproces waar de organisatie voor staat is dat degenen die de veranderig door moeten voeren eerst zelf moeten veranderen. En veranderen van gedrag lukt alleen maar als er een duidelijke bezieling is, een motivatie voor de verandering.
Helaas wordt dan maar al te vaak gevlucht in hei-sessies (heide-sessies voor deftige bedrijven) waar iedereen weggaat met een zeer tevreden gevoel en een rugzak vol voornemens. De dag erop ligt er echter nog het werk van de heidedag en ook het werk van de dag zelf en dus blijft het bij vrome voornemens en een verloren dag produktie.
Kortom, wat nodig is, is een bevlogen veranderaar met voldoende overwicht om de hele boel te sturen en voldoende bevoegdheden om het FiFo principe (Fit in or Fuck off) toe te kunnen passen.

Wat verder de juiste strategie is weet ik niet, daarvoor moet je de cultuur van het bedrijf voelen. De ene keer kies je voor een organische benadering, de andere keer voor een mechanische benadering, soms lief en decentraal, soms hard en centraal. De standaardoplossing bestaat immers niet, ook al willen veel concullega’s dat maar al te graag vertellen.
De enige consistente factor is het doel, de rest varieert.

Ad de Beer
f-ektief business development groep
http://www.f-ektief.nl

Dwangmaatregelen om meer te produceren hebben waarschijnlijk een zelfde averechts effect als restructureren en downsizen (zie bespreking door Coert Visser van Wayne Cascio, http://www.managementsite.net/content/articles/389/389.asp).
Op zijn minst leiden ze tot verlies aan loyaliteit. Loyaliteit is een verworvenheid die het bedrijf hard nodig heeft als het weer wat beter gaat. Juist op dat moment moet het zijn concurrentiekracht bewijzen. Weglopende ervaren medewerkers kan het bedrijf dan niet hebben.
Hogere productiviteitsdoelen prima, maar dan in gesprek met de medewerkers. Haalbaarheid staat voorop. De werkomgeving moet faciliteren.

Nederland is een “diensten economie” geworden. Bedrijven in deze sector ging het gedurende de jaren -90 veelal meer voor de wind dan bedrijven uit de traditionele industriele sectoren ( bijvoorbeeld hout- en metaal industrie).

Wat de managers uit de dienstensectoren nu aan ervaringen doormaken, is vermoedelijk al eerder beleefd door management in sectoren als bijvoorbeeld de hout-, en metaalindustrie.

Het kan zinvol blijken om een deel van het zittend management te vervangen door extern management dat al eerder met slecht weer te kampen had en bewezen heeft die het hoofd te kunnen bieden.

Hierbij valt onder andere te denken aan management uit traditionele (productie-)bedrijven zoals hierboven vernoemd.

Zeer bedankt voor de eerste reacties, waarmee het debat meteen een forse impuls krijgt. Ik lees in verschillende reacties iets van ‘haastige spoed is …’. B. Oudendijk pleit ervoor om achterover te hangen en na te denken (maar geeft ook aan dat management en organisaties vaak te laat overgaan tot actie; dat vraagt om toelichting …). Ron Leerdam pleit ervoor vooral geen energie te verspillen en liever (gericht) op krachten te komen.

Ik denk dat dit heel verstandig is, maar je zult de druk van de aandeelhouders (of samenleving, of RvT, of ..) maar voelen ….

Ook Paul van der Maesen is niet gecharmeerd van het opvoeren van de druk en wijst vooral op de risico’s voor de loyaliteit.

Hoe komt het toch dat dergelijke reflecties zo vaak verschillen van het gedrag/de aanpak die we van verantwoordelijke, verstandige en ervaren managers zien? Zijn laatstgenoemden gevangen in de situatie en kunnen ze die niet goed meer beoordelen, zoals Ad de Beer voorstelt? Of levert de druk ander gedrag op? Of zien de managers het juist wel goed en kunnen anderen dat pas begrijpen als ze zelf die toppositie innemen? Of staat ons praten en denken zo ver af van ons daadwerkelijke gedrag? Stof tot nadenken ….

Resultaten willen behalen betekent resultaatgericht managen. Het management zal de stijl van leidinggeven aan moeten passen aan deze (nieuwe) situatie en duidelijk de richting aan moeten geven. Communicatie over wat er van medewerkers wordt verwacht, een gezamenlijk plan van aanpak met acties, indicatoren en en tijdplanning zouden hulpmiddelen kunnen zijn om e.e.a. te bereiken. Dit betekent niet het creeren van een afrekencultuur zodat er nog meer medewerkers vertrekken maar juist het stimuleren van een verbetercultuur waarin empowerment, dragen van eigen verantwoordelijkheid, en zelfsturing onderdeel zijn. Gezamenlijkheid (er met zijn allen aan werken en dit dus ook zichtbaar laten zijn), samenwerking en afstemming zijn onontbeerlijk. Het wordt tijd dat het management de touwtjes eens duidelijk in handen neemt en stuurt richting voorgenomen resultaten. En als ze het met de voorgenomen productiestijging niet eens zijn hadden ze zich eerder moeten laten horen. Nu lijken medewerkers de dupe van mismanagement.

En de directie?? Stellen zij doelen op basis van een marktanalyse en zijn de doelen die ze stellen rieel? En hadden zij vervolgens geen behoefte aan een helder en transparant plan van aanpak om te kunnen beoordelen of het de goede kant op gaat? Het komt op mij allemaal nogal mistig over……….De directie zal samen met het management het voortouw moeten nemen. Passende externe ondersteuning lijkt zeer gewenst!

Beste Anneke, je noemt een paar krachtige hefbomen! Sturing vanuit het (middle)management én eigen verantwoordelijkheid stimuleren. Ze worden nog krachtiger (voor de directie) als je duidelijk kan maken hóe de directie dit kan stimuleren: bijvoorbeeld, als het middlemanagement die sturende rol nu onvoldoende oppakt, wat moet de directie dan doen om verandering hierin te stimuleren? Misschien ligt het antwoord voor jou besloten in de slotzin ‘passende externe ondersteuning lijkt zeer gewenst!’ Wat zou volgens jou passend zijn?

Ik wil wat voortborduren op de reactie van Anneke van der Meulen. Wat me opvalt is dat erg slecht zicht is op de oorzaken van wat er aan de hand is. Kennelijk spelen de problemen ‘op de vloer’: verkoopkansen worden gemist en het verloop is groot. Klopt dat ook echt? Zijn dat de enige oorzaken van het teruglopende marktaandeel of speelt er meer? Anders gezegd: stel dat we die twee problemen konden oplossen, halen we dan de gestelde doelen? En hoe worden de twee oorzaken op hun beurt weer in stand gehouden? Zitten mensen te pitten, of is er meer aan de hand? Topmanagers kennen de antwoorden op deze vragen niet; die kunnen alleen beantwoord worden waar ze spelen. En daarbij gaat het er, zoals zo vaak, niet zozeer om dat de consultant het antwoord op de vraag geeft, maar dat de verschillende lagen en disciplines met een gemeenschappelijke analyse en plan komen. Gebaseerd op alle beschikbare kennis. De ‘passende externe ondersteuning’ is in mijn ogen die van een gedreven procesmanager, die de partijen faciliteert bij het ontwerpen en implementeren van een plan, waarbij het (in termen van ‘E=K*A’) meer gaat om de A van Acceptatie (‘Eindelijk gaan we de echte problemen van dit bedrijf oplossen!’) dan om de K van Kwaliteit (‘Wat een prachtig plan heeft onze consultant voor ons bedacht – dank u wel!’).

Naar aanleiding van de reactie van Floris: Aan de formule
‘E = K x A’ voeg ik graag de “I'” toe van implementeren, in de vorm van een ervaren procesmanager, al was het maar om het (middle) management een eindje op weg te helpen. In een op te stellen implementatieplan moeten in ieder geval duidelijke doelen en nadrukkelijk geformuleerde acties staan, wie voor de uitvoering verantwoordelijk is en aan wie men verantwoording aflegt. Een transparant plan dus waar op ingegrepen kan worden. Maar volgens mij is een procesmanager alleen niet genoeg in dit bedrijf.

De directie moet meer slagvaardigheid aan de dag leggen, dat houdt in: soms ook ingrijpen in het proces en besluiten nemen. Het management daadwerkelijk ondersteuning bieden betekent in dit geval een adequate aansturing geven en in sommige gevallen misschien taken en verantwoordelijkheden (tijdelijk) overnemen en meerdere nieuwe managers aantrekken.

Indien niet het gewenste resultaat binnen de afgesproken tijd dan kan de directie overwegen om een stevige, slagvaardige interim (crisis) manager in te schakelen met zowel aandacht voor resultaat als proces. Deze managers hebben vaak tal van iideeen om het tij te keren, kunnen de directie de nodige feedback geven en wijzen op hun taken en verantwoordelijkheden en die van anderen omdat zij fris tegen de problematiek aankijken.

Beste Arend,
Ik ben geen verkoper (en pretendeer ook geen verkoopkennis te hebben), maar ik ben wel vaak klant, ook binnen de organisatie. Dat het marktaandeel terugloopt, lijkt me niet zo verwonderlijk, gewoon omdat de markt niet groeit. Als veel bedrijven/organisaties in dezelfde vijver gaan vissen, zal die vijver gauw leeg zijn. De brutaalste heeft de grootste vangst, maar op den duur is er in die vijver geen vis meer te vinden. Tenzij je aan de andere kant iets doet. Bijvoorbeeld het klimaat verbeteren, zodat de visstand groeit. Maar mogelijk is die weggelopen klant straks wel erg gecharmeerd van jouw nieuwe product, dat je hebt ontwikkeld, terwijl anderen om de vissen streden. Het zou bovendien een aantrekkelijke optie zijn voor medewerkers om te blijven, want er valt iets nieuws te ontwikkelen. En verder zou ik toch ondertussen investeren in opleiden. Platte verkooptraning? Ik betwijfel of de klant daarop zit te wachten. Misschien moet je “ze” (inclusief de top) wel leren om toch eens in de huid van de klant te kruipen. Dat lijkt mij voor beide partijen veel gezonder, zeker op de langere duur. Bereid medewerkers voor op betere tijden, zet doelen desnoods wat langer uit en vind uit wat de klant straks wil (laat dat desnoods in je reclamecampagne doorklinken, houd klanten alert). Gebruik ondertussen de tijd zorgvuldig om waar nodig bij te schaven, zodat de organisatie klaar is als de markt weer aantrekt. Als klant heb ik toch meer waardering voor de verkoper, die werkelijk wat te bieden heeft, dan iemand die zijn targets moet halen en mij daarvoor denkt te kunnen misbruiken.
Wat denk je hier van?
Groeten van Joke van Galen

De directie besluit tot het stellen van een aantal (waarschijnlijk niet realistische) doelen op grond van welke analyse? Wat is er aan de hand in de orgamisatie? Waardoor is de concurrentiekracht teruggelopen? Waarom gaan mensen weg? Welke interne en externe factoren spelen daarin een rol? Het artikel geeft geen aanleiding te veronderstellen dat daar een helder beeld van bestaat.
Mijn insteek zou dan ook zijn om eerst een aantal stappen terug te zetten, kijken wat er aan de hand is en op basis daarvan doelen stellen.
Overigens denk ik dat het in welke onderneming dan ook tamelijk dom is om zo eenzijdig van bovenaf doelen te stellen die in het luchtledige hangen. Ook Breznjev en Gorbatsjov konden de hyperinflatie niet per decreet terugdringen.

DE ECONOMIE VAN DE ANGST (korte versie)
Jacques Groenen (31 augustus 2003)

Inleiding
Overal in de wereld zien we dat de duimschroeven worden aangedraaid om de economische kwalen waaraan we leijden op te lossen. In dit artikel zal duidelijk worden dat dit aandraaien van de duimschroeven juist de kern van het probleem is en dat de echte kwaal een collectief en fractaal (het herhaalt zich op alle niveaus van klein tot groot) syndroom is, waaraan praktisch iedereen lijdt zonder zich er bewust van te zijn. Het syndroom heeft dusdanige epidemische vormen aangenomen dat het nagenoeg de hele wereld teistert en heeft de naam “angstdomheid” syndroom.
Beschrijving van het syndroom
Het syndroom heeft een cyclisch patroon en is een afspiegeling van de economische vicieuze slavernijcirkel die mensen van de wieg tot het graf in de greep houdt. Het is voor het eerst ontdekt en bezongen door de Rolling Stones in de jaren zestig van de vorige eeuw in hun bekende lied “I can’t get no satisfaction” en recentelijk herontdekt door Mark Joyner (www.TheFreeAgentPath.com/jackflash).
Het syndroom wordt veroorzaakt en in stand gehouden door een een-tweetje tussen Big Business, Regeringen, Parlementen en Media met een combinatie van marketing, voedings- en gewoontepatronen. Het gaat hierbij om een heel erg simpel virus dat te begrijpen is door elk kind in het basisonderwijs
De geheime formule van Big Business, Regeringen en Media, waardoor het angstdomheid syndroom wordt verspreid, ziet er als volgt uit:
We werken in slavernij (dit heet een baan) totdat we uitgeput zijn.
We gaan naar huis en kijken TV
De TV vertelt ons ongezond voedsel te eten
Ongezond voedsel maakt ons moe, ziek en ongelukkig
De TV vertelt ons dat we om gelukkig te zijn nutteloze waren moeten aanschaffen
We steken ons in de schulden om deze nutteloze troep aan te schaffen
We betalen onze schuld met een minimaal bedrag af en onze schuld wordt alsmaar groter
Door onze schuld(en) is het onmogelijk om ons slavenbestaan op te geven
Ons slavenbestaan en ongezond voedsel leiden ertoe dat we aan het einde van de dag geen energie meer hebben.
We gaan naar huis en kijken TV.
Ga nu terug naar het begin en sta stil bij elke stap en ga nauwkeurig na hoe het jouw leven en dat van anderen weerspiegelt.
Niet alleen personen, maar ook gezinnen, organisaties groot en klein, en zelfs alle landen van de wereld zitten vast in de slaaf-schuld cyclus en het angstdomheid syndroom. Zoals al gezegd het is een fractaal syndroom en herhaalt zich (self-similar) op alle niveaus in de wereldeconomie.
In zijn meest kwaadaardige vorm en beter dan ik het kan is het beschreven door Wanda Fish in “The Terrorism Of Debt” (zie hiervoor de volledige Engelse versie van dit artikel).

Angst en de gevolgen
Het hele angstdomheid syndroom wordt in stand gehouden door een simpel mechanisme, het mechanisme van de angst en de strijd om te overleven. In tijden van crisis wordt het mechanisme versterkt en moeten we afslanken en harder werken en meer solliciteren naar minder banen om onze economie te laten groeien. De duimschroeven worden aangedraaid door de CEO’s uit bedrijfsleven en politiek om de economische motor beter te laten draaien en het rendement te vergroten. Tenminste dat zegt men.
Merkwaardig, heel merkwaardig, want elke LTS-er kan je vertellen dat een motor en elk energetisch systeem – mensen, gezinnen, bedrijven, naties, de wereld als geheel zijn allemaal energetische systemen – alleen meer rendement en output opleveren door de weerstanden in het systeem te verlagen en juist minder rendement en output door de weerstanden te vergroten.
Deze simpele energetische wet, dat een energetisch systeem alleen meer rendement en output oplevert door weerstanden te verlagen is nog niet doorgedrongen door tot bedrijfsleven en politiek, want elk recept dat wordt gegeven bestaat uit vergroten van de weerstanden en meer stress. Dit is niet een beetje dom, niet normaal dom, maar megadom.
Met andere woorden, politiek en economie (en adviseurs die eraan meedoen), bedrijven georganiseerde domheid. Het enige probleem is dat niemand durft te zeggen dat deze keizers geen kleren aan hebben en volledig uit de tijd zijn (de Rolling Stones komen op 22 september nog een keer terug om het te zingen: “baby baby baby you’re out of time) en dat de tijd is aangebroken om in te pakken en weg te wezen. Georganiseerde domheid verdient geen k(r)ans, zoals al bijna 2000 jaar bekend is.
Al in het jaar 200 besprak Patanjali in zijn Yoga Sutras de hindernissen voor de groei van bewustzijn, hij noemde het de filosofie van de kleshas. Het is een trap met vijf treden:
1. Op de onderste trede vinden we angst. Angst heeft te maken met gehechtheid aan bezittingen en aan het leven zelf, de grootste angst is de angst voor de dood.
2. Boosheid, haat en afkeer. Angst kun je overwinnen door boos te worden, vandaar dat politici hun burgers en generaals hun soldaten boos maken en haat zaaien wanneer ze oorlog willen. Als angst en boosheid tot een onontwarbare kluwen worden en angst voor boosheid ontstaat, krijgen we pas echt problemen.
3. Begeerte. Van boosheid kom je af door iets te gaan doen wat je begeert en leuk vindt.
Het angstdomheid syndroom belet mensen, bevolkingsgroepen en volkeren om deze stap te zetten en daardoor blijft iedereen vanzelf op de onderste treden en de gevangene van het syndroom.
4. Egoïsme of ik-ben-heid. Je beseft dat je iemand bent met een ego en een eigen identiteit die zichzelf in stand houd door bepaalde gewoonten en manieren waarop je verlangens en begeerten vervult, dat je een slaaf bent geworden van deze verlangens en begeerten. Door het onderzoeken van je verlangens en begeerten en de hierdoor ontstane terugkoppelingsmechanismen die je ego en identiteit in stand houden raak je langzaam los van je oude zelf, je verbreekt de slavencyclus en je gaat naar de laatste trede.
5. Onwetendheid, je beseft dat je niet weet wat je niet weet en je gaat op onderzoek uit om ware kennis te vergaren. Je beseft dat je nog veel hebt te leren en laat het oude, bekende los en gaat de leegte in, je spirituele zoektocht is begonnen.
Een trap kun je op en aflopen. Gaan we de trap op dan spreken we van evolutie, gaan we de trap af dan spreken we van devolutie of contra-evolutie. Op deze manier wordt meteen duidelijk dat de wereld sinds 11 september 2001 meer dan ooit in de greep is van de angst. Al degenen die gebruik maken van angst en deze promoten en versterken zijn contra-evolutionair en hebben en zijn slechte raadgevers.
Orde en Chaos.
De bewustzijnsontwikkeling van de mensheid is niet los te zien van haar omgeving. In onze moderne samenleving bestaat een obsessie voor orde en controle en de wetenschap speelt hierbij een belangrijke rol. Dit is bij nader inzien bijzonder merkwaardig omdat dezelfde wetenschap ons door middel van de chaostheorie leert dat de werkelijkheid bestaat uit niet-lineaire chaotische systemen.. Ondernemers, economen en politici roepen om het hardst dat we moeten innoveren om de innovaties van anderen in de wereld voor te blijven, anders zullen we de concurrentiestrijd verliezen en niet overleven. Innovatie en creativiteit komen op deze manier in de ban van de slechtste raadgever, de angst. Tegelijkertijd blijft deze elite doen alsof ze alles onder controle heeft en in de toekomst controle kan en wil houden. Het bevorderen van de menselijke creativiteit voor iedereen speelt dan ook geen rol in haar beleidsstrategieën en politiek. Het mag gecontroleerd en in beperkte mate door een beperkte groep, zodanig dat het onder controle gehouden kan worden en het angstdomheid syndroom kan voort bestaan. Veel ondernemers en politici zorgen op deze manier voor stagnatie en oponthoud bij het ontwikkelen van het volledige menselijke potentieel en zijn contra-evolutionair bezig. Ze zijn in de greep en slachtoffer van de oude politiek, de politiek van de angst, waarbij alles gericht is op het creëren van (schijn)zekerheid, terwijl onzekerheid en chaos overal heersen en een natuurwet is.
De menselijke creativiteit is juist gericht op het doorbreken van bekende patronen en de bestaande orde. Deze creativiteit komt tot uiting in nieuwe economie, nieuwe politiek, nieuw ondernemerschap en nieuw onderwijs. Onzekerheid wordt omarmd en benut, waardoor een stroom van creativiteit ontstaat, die bloeit in duizenden vormen die elkaar zodanig onderling beïnvloeden dat een explosie van creatief bewustzijn ontstaat – zoals de vleugelslag van een vlinder in Afrika een wervelstorm in Florida kan veroorzaken (het vlindereffect). Dit is de echte poëzie van onze evolutie en zo scheppen we onze eigen toekomst.
Uit het voorgaande moge duidelijk worden dat het benutten van de eigen creativiteit een rol speelt bij de groei van bewustzijn. Naast creativiteit speelt ook terugkoppeling een rol hierin. Immers, om het eigen bewustzijn te kunnen voeden en doen groeien, dient duidelijk te worden wat hier voor nodig is. Een ander woord voor terugkoppeling is feedback.

Evolutie, biofeedback en creativiteit
Biofeedback is een methode waarbij een persoon informatie over lichaamsfuncties, zoals hartslag, bloeddruk, ademhaling, huidweerstand en hersengolven (dit laatste heet neurofeedback) – die gemeten worden door hightech apparatuur en zichtbaar gemaakt op een pc – gebruikt om zijn/haar reactie op externe gebeurtenissen en zijn/haar intern functioneren aan te passen en te verbeteren. Nieuwe informatie komt voor iedereen die dat wil beschikbaar om nieuwe leerprocessen op gang te brengen. Deze nieuwe informatie is afkomstig uit ons eigen lichaam en geest en zo wordt ons bewustzijn op een nieuwe manier ontwikkeld en gevoed.
Biofeedback kan worden gebruikt om allerlei aandoeningen als gevolg van stress zoals hoge bloeddruk, te hoge spierspanning of migraine te voorkomen, verminderen en te helen.
De terugkoppeling en verbetering (leren) gebeurt bewust en wordt door herhaalde oefening een automatisme, terwijl het de persoon zelf is die het doet en meer in balans komt door gebruik te maken van de eigen leermogelijkheden en lichaamssignalen. Voordeel van biofeedack is dat er geen medicijnen en dus ook geen bijwerkingen mee gemoeid zijn. De biofeedback-apparatuur maakt zich na verloop van tijd overbodig door het leereffect, zodat de gebruiker er niet afhankelijk van wordt.
Biofeedback en neurofeedback kunnen ook worden gebruikt om individuele prestaties in het arbeidsproces (topprestatie-traingen met als gevolg de toestand die door Mihaly Csikszentmihalyi “flow” wordt genoemd) en onderwijs te verbeteren, het bevorderen van creativiteit (creativiteitstrainingen met neurofeedback) en voor het verbeteren van de omgang met gevoelens en emoties en als middel voor het presteren onder druk, preventie van stress en RSI klachten. De meeste mensen zijn zeer gemotiveerd om biofeedback te gebruiken, aangezien het succes direct zichtbaar is en gekoppeld aan persoonlijke ervaringen.

Golven en trillingen, resonantie en heling.
Datgene wat gemeten en weergeven wordt bij biofeedback-metingen bestaat uit golfpatronen en is samengesteld uit trillingen van verschillende amplitude en frequentie. Uit jarenlange ervaring met leerprocessen door middel van biofeedback, onder meer bij het HeartMath Institute, blijkt dat na al na redelijk korte tijd, als de leereffecten sterker worden, de verschillende chaotische golfpatronen die afkomstig zijn uit verschillende delen van ons lichaam met elkaar gaan resoneren, zich op elkaar gaan afstemmen en synchroniseren. Er ontstaat coherentie (d.i. samenhang), harmonie en orde op een hoger niveau en de betreffende persoon gaat zich buitengewoon goed en creatief voelen. Deze coherentie (ontstaan door entrainment, d.i. als de ene trillingsbron de andere meeneemt in zijn ritme) is van groot belang voor het ontwikkelen en realiseren van ons volledige menselijke potentieel. Het is te zien in figuur 1 (de figuren zijn afkomstig uit het boek ‘The Biology of Transcendence’ van Joseph Chilton Pearce, 2002 en bij mij aan te vragen). Links worden de oorspronkelijke incoherente patronen van hartslag, pols en ademhaling weergegeven en rechts de door middel van biofeedback verkregen coherentie. Ook blijkt dat frustratie, angst en boosheid leiden tot incoherente golfpatronen en welbevinden tot coherente (zie figuur 2).
Uit het gegeven dat frustratie, angst en boosheid leiden tot incoherente golfpatronen (behorende bij devolutie) en welbevinden tot coherente (evolutie) kan worden afgeleid dat ziekte een gevolg is van geïnstitutionaliseerde incoherentie. Dit is het geval in onze samenleving die in de ban is van het angstdomheid syndroom en de via de media verstrekte en versterkte frustratiepatronen. Dit betekent ook dat het scheppen van en vertoeven in coherente golfpatronen heel gezond is en tot welbevinden leidt
De biologie van transcendentie.
Uit recent wetenschappelijk onderzoek, waarover de al eerder genoemde Joseph Chilton Pearce verslag doet in diens boek blijkt dat angst ertoe leidt dat mensen, zonder dat ze zich er bewust van zijn, zich terugtrekken in het oudste deel van het menselijke brein, dat gericht is op overleven, ons reptielenbrein. We hebben echter ook de beschikking over een emotioneel-cognitief brein, het limbische systeem en ons verbaal-intellectuele brein, de neo-cortex. Deze drie breinen zijn vrij algemeen bekend. Minder bekend is dat we beschikken over een prefrontale cortex. Deze prefrontale lobben ontstaan op de plaats waar traditioneel het derde oog wordt gezien. Paul MacLean, een van de moderne wetenschappers, noemt het de engelenlobben en schrijft er de hogere menselijke deugden zoals liefde, compassie, empathie en begrip aan toe. Een andere wetenschapper, Antonio Damasio, ziet het als de oorsprong van onze hogere intellectuele vermogens. Echter, dit deel van het brein komt pas in belangrijke mate tot ontwikkeling vanaf het vijftiende levensjaar en alleen in de juiste evolutionaire omstandigheden. Angst en frustratie verhinderen het in gebruik nemen ervan. Wetenschappelijk is nu dus vastgesteld dat angst, en het bevorderen ervan contra-evolutionair is en grote schade oplevert voor onszelf en ons nageslacht. Dit is nog niet alles, we hebben nog een brein, het brein in ons hart.
Dezelfde neurotransmitters die in ons brein voorkomen komen ook in ons hart voor. Er zijn onderzoekers die rapporteren dat 60-65% van de cellen van ons hart bestaan uit neuronen. John en Beatrice Lacey hebben de neurologische verbindingen tussen brein en hart opgespoord en hebben geconstateerd dat er een permanente dialoog is tussen hoofd en hart en dat de zetel van intelligentie (wijsheid) ons hart is, het intellect zit in ons hoofd. Voor het (transcendente) hartbrein geldt evenals voor de frontale lobben dat angst en frustratie het ontstaan ervan verhinderen.
Conclusie.
Wetenschappelijk is komen vast te staan dat we het vermogen om transcendent bewustzijn te ontwikkelen hebben ingebouwd gekregen in onze biologie, maar dat maatschappelijke omstandigheden, die angst veroorzaken ervoor zorgen dat het zich niet ontwikkelt. We kunnen een evolutionair pad volgen, dat leidt tot transcendentie, of een devolutionair pad, dat leidt tot angst en een strijd om het voortbestaan. Opvattingen en handelingen die gebaseerd zijn op (het bevorderen) van angst zijn contra-evolutionair. Oorlog, concurrentie en het aandraaien van de duimschroeven, die angst centraal stellen, zijn slecht voor onze evolutie en verhinderen transcendent bewustzijn. Samenwerking en coherente resonantie bevorderen onze evolutie.
De nieuwe economie zal heel wat muzikaler zijn dan de oude, resonantie, orkestratie en samenklank zijn de belangrijkste ingredienten. Eerst moeten de mensen in witte pakken even door Nederland en omstreken om het angstdomheid syndroom met wortel en tak uit te roeien en op te ruimen. Lukt dit niet meteen dan is er nog geen man over boord want als je het angstdomheid syndroom eenmaal hebt doorleefd en doorgrond word je er totaal immuun voor.
Jacques Groenen, [email protected]
Noot: De volledige Engelstalige versie van dit artikel ‘The end of the economics of fear’ – inclusief figuren – is aan te vragen bij de auteur.
Literatuur:
De Yoga Sutras van Patanjali, 1975
Joseph Chilton Pearce: The biology of transcendence, 2002

Allereerst sluit ik me aan bij de collega’s die aangeven dat een goede analyse van belang is.
De casus, geeft de indruk van een tamelijk centraal geleid bedrijf.
De directie stelt nieuwe doelen en wil “de boel wakkerschudden” zonder een goed beeld te hebben van de oorzaak van het teruglopende marktaandeel. Zelfs niet een scan van wat kengetallen zoals de verhouding marktaandeel-winstmarge, ziekteverzuimcijfers, macro economische cijfers etc.
Wissema geeft in zijn nog altijd actuele boek “strategisch ondernemerschap” in mijn optiek ook voor dit bedrijf een aantal goede tips. De directie zal haar visie en strategie moeten delen met het middenkader en uitvoerende professionals. De vertaling naar concrete doelen zullen gezamenlijk tot stand moeten komen. Daarmee bedoel ik niet dat de uitvoerende professionals de omzet doelstellingen bepalen. Wel dat deze medewerkers die uiteindelijk verantwoordelijk zijn voor het klantcontact zicht hebben op de (on)mogelijkheden. De directie laat hier veel kansen liggen om geïnformeerd te worden en draagvlak te verwerven. Tijd voor een cultuurverandering dus. Ik zou als consultant adviseren (naast een analyse van de oorzaak van “de dip” )de directie
en het hoger kader te onderwerpen aan een onderzoek naar de onderliggende waarden, denkpatronen en concrete leiderschapsstijl. De uitkomsten matchen met de gewenste stijl bij hoger opgeleide proffesionals uit de literatuur en/of onderzoek.
Vervolgens een implementatieplan om de gewenste cultuuromslag te bereiken. Volgens mij levert dat meer rendement op dan deze top down benadering. Wellicht maakt zo’n advies mij brodeloos?

Bedankt voor de waardevolle bijdragen op de case. Een aantal reacties: Interessant is het een-tweetje van Floris de Monchy en Anneke van der Meulen. Een krachtige procesmanager kan helpen om de problemen het hoofd te bieden. Zouden jullie nog één combinatie willen maken over de rol van de procesmanager; wat doet zo iemand? Hij/zij faciliteert de partijen, lees ik. Maar de ondersteuning zou (ivm de slagvaardigheid van de directie) ook kunnen betekenen ‘directe aansturing geven’ en ‘taken en verantwoordelijkheden overnemen’? Ik vraag me af wat het effect daarvan is op de directie? Zal die niet juist nog minder slagvaardig worden? Ben benieuwd naar jullie visie daarop.

Joke van Galen pleit voor ‘de druk eraf’ en investeren in nieuwe producten en in (de ontwikkeling van ) mensen. Tijden van economische tegenslag kun je beslist slechter gebruiken. Gelukkig maar dat je geen verkoper bent, Joke.

Niet te snel tot conclusies komen over oorzaken en niet te snel doelen formuleren. Analyse is belangrijk, lees ik met herhaling. Ook Andre Hundepohl pleit ervoor te analyseren wat er echt aan de hand is en vooral niet top down zaken in te voeren.

Wilfred Juurlink gooit het over een andere boeg: de cultuur: het zit ém niet (alleen) in de harde zaken, maar vooral ook in de waarden, denkpatronen en leiderschapsstijl. Dit is een interessante lijn, maar de grote vraag is hierbij: hoe implementeer je de gewenste waarden, denkpatronen enz. Welke beelden heb jij daarbij Wilfred?

Tenslotte Jacques Groenen: beste Jacques, bedankt voor je reactie. De omvang zorgt ervoor dat ik daar wat meer tijd voor moet nemen. Je bijdrage is vast de moeite waard, maar aan de lange kant voor de interactieve ruimte. Een reactie volgt.

Bedankt voor de waardevolle bijdragen op de case. Een aantal reacties: Interessant is het een-tweetje van Floris de Monchy en Anneke van der Meulen. Een krachtige procesmanager kan helpen om de problemen het hoofd te bieden. Zouden jullie nog één combinatie willen maken over de rol van de procesmanager; wat doet zo iemand? Hij/zij faciliteert de partijen, lees ik. Maar de ondersteuning zou (ivm de slagvaardigheid van de directie) ook kunnen betekenen ‘directe aansturing geven’ en ‘taken en verantwoordelijkheden overnemen’? Ik vraag me af wat het effect daarvan is op de directie? Zal die niet juist nog minder slagvaardig worden? Ben benieuwd naar jullie visie daarop.

Joke van Galen pleit voor ‘de druk eraf’ en investeren in nieuwe producten en in (de ontwikkeling van ) mensen. Tijden van economische tegenslag kun je beslist slechter gebruiken. Gelukkig maar dat je geen verkoper bent, Joke.

Niet te snel tot conclusies komen over oorzaken en niet te snel doelen formuleren. Analyse is belangrijk, lees ik met herhaling. Ook Andre Hundepohl pleit ervoor te analyseren wat er echt aan de hand is en vooral niet top down zaken in te voeren.

Wilfred Juurlink gooit het over een andere boeg: de cultuur: het zit ém niet (alleen) in de harde zaken, maar vooral ook in de waarden, denkpatronen en leiderschapsstijl. Dit is een interessante lijn, maar de grote vraag is hierbij: hoe implementeer je de gewenste waarden, denkpatronen enz. Welke beelden heb jij daarbij Wilfred?

Tenslotte Jacques Groenen: beste Jacques, bedankt voor je reactie. De omvang zorgt ervoor dat ik daar wat meer tijd voor moet nemen. Je bijdrage is vast de moeite waard, maar aan de lange kant voor de interactieve ruimte. Een reactie volgt.

Een procesmanager is iemand die in staat is:
1 de juiste partijen bij elkaar te brengen (op basis van bijvoorbeeld een krachtenveldanalyse);
2 die partijen met elkaar een gedeeld en compleet beeld laten krijgen van het probleem en de oorzaken (bijvoorbeeld aan de hand van de vragen van Hudenpohl);
3 die partijen een aanpak laten ontwikkelen, waarin ze aangeven:
welke interventies worden gedaan, welke resources (tijd, geld, interne en extne kennis) daarvoor ter beschikking komen, welke resultaten die interventies afleveren en welke doelen daarmee worden bereikt. (zie hiervoor ook de bijdrage van Anneke van der Meulen).
De analyses en ontwerpen worden gedaan in werkconferenties, die worden ontworpen en gefaciliteerd door de procesmanager. In die werkconferenties geen rollenspellen of casestudies, maar echte analyses en beslissingen over hoe wat er gebeurt in het bedrijf. Cruciaal daarbij is dat iedereen ‘in zijn taak blijft spelen’ om maar eens een voetbalterm te gebruiken. Dus de verschillende partijen (directie, productie, verkoop, back office, ICT-dienstverleners, etc.) praten gewoon vanuit hiun eigen rol en verantwoordelijkheid. Geen schijndemocratie, wel besluiten nemen op basis van beschikbare en gedeelde informatie over problemen en oorzaken vanuit veel verschillende invalshoeken.

Dat ‘in zijn taak spelen’ geldt ook voor de procesmanager. Zijn taak is die van facilitator: het proces van analyse, besluitvorming en implementatie ontwerpen en begeleiden. Dus alleen het proces; de oplossingen zelf moeten toch echt van de partijen zelf komen. Een procesmanager die zelf inhoudelijk mee gaat sturen en beslissen verliest direct alle geloofwaardigheid; op dat punt ben ik het niet met Anneke van der Meulen eens.

Dit alles in de veronderstelling dat de verschillende partijen zijn toegerust op hun taak. Is dat niet het geval, dan kun je misschien beter maar meteen een interim manager aanstellen. Maar daarvoor heb je geen procesmanager nodig.

Beste collega’s
Nogmaals (in een notedop)reagerend op de case en de vraag van A.Ardon hoe de cultuuromslag te implementeren. Uiteraard ben ik me bewust dat er (management)denkrichtingen zijn die er vanuit gaan dat cultuur nauwelijks te beïnvloeden is. Evenzovele auteurs gaan er vanuit dat dit heel wel mogelijk is. In mijn optiek moet het gaan om een aantal gebieden waarop gefocust kan worden:
1. visie en strategie
2. het besturingssysteem (planning en controlcyclus)
3.organisatiestructuur
4.organisatiecultuur
Voor alle veranderingsgebieden geldt dat betrokkenheid van de medewerkers een must is. Zo zou ik in deze case aanbevelen om de vorming van visie, missie, strategie en de daaruitvoortvloende concrete doelen gezamenlijk met de professionals te doen. Zie daar stap 1 in de cultuurverandering. Het zou kunnen beginnen met een spiegelend gesprek met de directie met als doel inzicht te geven in de noodzakelijkheid van een cultuur die meer past om aansluiting te vinden/houden bij de intrinsieke motivatie van medewerkers en maatschappelijke veranderingen. Gezamenlijk doelen stellen kan het leven van een directeur een stuk eenvoudiger maken. Als hulpmiddel noemde ik al onderzoek naar de huidige en gewenste cultuur. De gewenste cultuur (denkpatronen, waarden en gedragingen) zou kunnen worden vastgesteld door een aantal “sleutelfiguren” (change agents) in de organisatie, liefst een dwarsdoorsnede. Vervolgens zou een coachingstraject kunnen worden uitgezet voor deze sleutelfiguren (inclusief directie en hoger kader)waarin ze zich kunnen ontwikkelen naar de nieuwe cultuur en zo voorbeeld gedrag tonen.
Het klinkt misschien allemaal wat soft maar…..Die sleutelfiguren die de omslag niet kunnen maken zullen of zelf vertrekken of verzocht worden om hun diensten elders te verrichten.

Beste Floris, bedankt voor je toelichting op de rol van procesmanager. Met deze beschrijving komt een profiel naar voren van iemand zonder lijnbevoegdheid; ik vind de term ‘manager’ daarom verwarrend.

Beste Wilfred, bedankt voor je nadere uitleg. Cultuurverandering is inderdaad niet eenvoudig; je zet een duidelijke lijn uit hoe een start gemaakt kan worden middels voorbeeld gedrag van sleutelfiguren. Met jouw voorstel vraag je aandacht voor het proces/de voorwaarden in plaats van de doelstellingen zelf. Meer de input dan de output. Er zijn meer scholen die dit voorstellen, in het bijzonder coachingsbenaderingen. Maar of de directieleden daar het geduld/de rust voor kunnen opbrengen …. (tot donderdag).

Bij het lezen van deze case heb ik de indruk gekregen dat de tijd dringt en er echt iets moet gebeuren! Daarom is m.i. een interim manager nodig die niet alleen oog heeft voor het proces:
(E = K x A x I ), en dus mogelijk cultuurinterventies pleegt, maar daarnaast ook snel resultaat weet te boeken. Naast de taak om het proces te begeleiden zal deze persoon dus een aantal verantwoordelijkheden en bevoegdheden moeten hebben om te managen. Het zit hem dus niet in de term / functie op zich maar het zit hem in de rol die zo iemand vervult.

De directie treedt slagvaardig op als zij nu de juiste keuzes weet te maken betreft het aanstellen van deze persoon die naast procesvaardigheden, een adequate aanpak heeft op basis van een juiste analyse, een duidelijke opdracht, de juiste verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, goede afstemming met de directie. Een persoon die communiceren als 2e natuur in zich heeft. De communicatie richt zich op zowel proces als product!

Beste Jacques, je moet er even voor gaan zitten, maar dat is dan ook zeker de moeite waard. Met jouw bijdrage geef je een heel forse zwengel aan het debat. Jouw benadering volgend gaan managers met ‘het aandraaien van de duimschroeven’ over een ethisch grens. Immers, het is “slecht voor onze evolutie en verhinderen transcendent bewustzijn”. Dit lijkt me een uitdaging voor verdere reacties.

Beste Anneke, bedankt voor je toelichting. Er lijkt zich een dilemma af te tekenen. Als de druk hoog is, help je dan als ‘buitenstaander’ het best door krachtige besluiten en implementatie voor je rekening te nemen of door (langzamer) de directie te ondersteunen het zelf te doen?

Probeer het eens met de balanced scorecard. Kaplan & Norton (Focus op Strategie, 2002) hebben vaker mat dat bijltje gehakt. Een heldere strategie en een duidelijke weg waarlangs deze bereikt kan worden geeft het middle management handvatten voor het verbeteren van prestaties. Dat is toch wel het minste wat je van de bestuurders mag verwachten. En als blijkt dat meer training de oplossing is, allee, wat let je?

Beste Julia, ja waarom ook niet. … Als het betekent dat mensen daarmee meer prestatiegericht gaan werken is het o.k. Maar dan moet er meer gebeuren dan het instrument invoeren (zie ook “Prestatiemanagement invoeren? Onmogelijk!” op deze site).

De case vind ik boeiend. In het bedrijf in kwestie zou ik niet graag werken, tenzij … het verhaal als volgt verder gaat: De directeur klimt op een zeepkistje en vertelt dat het hem spijt dat hij zulke rigoureuze middelen moest gebruiken, maar dat hij blij is dat iedereen zo snel is wakker geschud. Hij prijst de mensen voor de grote resultaatverbetering die behaald is. Dat is immers een prima prestatie in een moeilijke markt. Vervolgens stelt hij nieuwe targets, deze keer ambitieus maar wel haalbaar en voorzien van een overtuigende onderbouwing (marktontwikkelingen of eisen van aandeelhouders of overnamedreiging, …). In de daaropvolgende weken gaat hij in kleine groepen de discussie aan over de verdere aanpak.

Nog een opmerking over (een groot deel van) de reacties op dit artikel: daar kan ik wel bullshit-bingo mee spelen. Praten jullie thuis allemaal ook zo?

Mijn pleidooi is dat de adviseur zich opstelt als procesmanager, inderdaad zonder lijnbevoegdheid. De meeste consultants hebben geen lijnbevoegdheid, althans niet in de organisatie van hun klant.
De term ‘procesmanager’ is inderdaad niet erg gelukkig, al was het alleen maar omdat dit soort verqanderingsprocessen zich niet echt laten managen. ‘Procesregisseur’ wordt ook wel gebruikt om deze rol te beschrijven, maar dat vind ik zo’n kwezelige term.

Heeft de RvB de zaken onjuist aangepakt? Integendeel.

Feit: acht maanden na de crisis-interventie van de RvB, is het beeld dat het gemiddeld verkoopvolume stijgt tot net geen 8% en het verloop kan worden teruggebracht tot zo’n 9% (de doelstellingen worden voor de helft gehaald). Ook is de gehele organisatie wakker geschudt, management heeft de organisatie onder druk gezet, dus inmiddels zijn ook de medewerkers bewust van de noodzaak. Iedereen weet dat het stormt, dus het is pompen of verzuipen.

Feitelijk komt het erop neer dat het gestaag teruglopen van het marktaandeel is gestopt. En dat al binnen 8 maanden!

Waar komt het gevoel vandaan dat het veranderinitiatief is mislukt of dreigt te mislukken? Weg met dat gevoel.

Een andere vraag is interessanter. De duimschroeven aanhalen heeft het bewustzijn van de verandernoodzaak weliswaar vergroot, maar is niet voldoende gebleken om alle BU’s daadwerkelijk om te krijgen. De èchte vraag luidt (naar mijn “bescheiden” mening)

Hoe kan de organisatie gestimuleerd worden op de ingeslagen weg door te gaan?

Stap 1. Vier het succes, en beloon die business units die het meest hebben bijgedragen in de vorm van de beste combinatie van teruggewonnen marktaandeel en verloopreductie.
Stap 2. Evalueer het succes, en analyseer hoe de meest succesvolle business unit managers/directies tot hun succes zijn gekomen (zie hier: interne best practices)
Stap 3. Analyseer de minder succesvolle BU’s naar oorzaken en mogelijkheden om het succes te kopiëren van de andere BU’s.

En tussen neus en lippen door: een bestuurslid die over wat dan ook beweert ‘dat nooit’ (als reactie op het mogelijk bijstellen van de doelen), heeft niet de competenties nodig voor die functie, en zal die waarschijnlijk ook nooit ontwikkelen.

groet
Daan de Koning

Beste Daan, zeer bedankt voor je reactie. Eens een prachtige en krachtige tegenhanger tegenover de vele reacties die de aanpak van de RvB afvallen. Ik hoop dat jouw reactie tot volgende reacties leidt.

Beste Jeroen, dat van die bullshit bingo is een hele scherpe. Ongetwijfeld praten we zo thuis niet, maar kijk eens hoe snel we samen in die valkuil stappen. Prima observatie!

Jacques Groenen haalt het chaosdenken aan en zegt zoveel dat efficiencyslagen voortkomen uit angst, dat angst een slechte raadgever is en doorspringen naar hogere niveaus van complexiteit belemmert. Hij stelt verder “Oorlog, concurrentie en het aandraaien van de duimschroeven, die angst centraal stellen, zijn slecht voor onze evolutie en verhinderen transcendent bewustzijn.”

Deze stelling begrijp ik niet. Immers volgens (Harper, Begon & Townsend, Ecology, 1996) is de evolutionair ecologische definitie van competition (tussen organismen): ‘competition is an interaction between individuals, brought about by a shared requirement for a resource in limited supply and leading to a reduction in the survivorship, growth and/or reproduction of at least some of the competing individuals concerned’.

Als er 1 standaard voorbeeld is van het chaosdenken dan is dat wel de toepassing op ecologische concurrentiemodellen (Turchin, 1993, Hanski et al, 1993). De basale vergelijking is Nt+1=NtR (populatiegroei op t=1 hangt af van die van t=0). Vergelijk van Dijkum in Verdieping in Chaosdenken (Chaosforum boeken).

Dan hebben we nog de voorbeelden van predation en de standaard Lottka Voltera prooi en roofdier vergelijkingen die ook complex en chaordisch van aard zijn en van enorme invloed op evolutiepatronen en de verbetering van soorten (de zwakkere prooidieren worden opgegeten waardoor de soort uiteindelijk slimmer/sterker wordt). Moet je eens nagaan wat een angst, een ellende en destructie daarbij komt kijken.

Op een hoger systeemniveau in het geval dat mensen de individuen zijn praat Jacques Groenen over oorlog als contra- evolutionair veschijnsel. Volgens mij is dit een injuiste constatering. In navolging van de ecologische evolutietheorie zou je kunnen stellen dat oorlog een vorm is van interspecific competition. Door WO2 is de computer in razend tempo ontwikkeld, heeft de toegepaste wis- en natuurkunde een sprong gemaakt, ja zelfs hebben (Von Braun’s baanbrekend onderzoek naar de raket) wij als mens de mogelijkheid geschapen de ruimte te exploreren, die wellicht voor de overleving van de soort mens van onschatbare waarde kan zijn.

Nee oorlog, angst en concurrentie zijn mijns inziens geen contra-evolutionair verschijnselen, maar horen ‘gewoon’ bij het leven (in groepen) van individuen en daarmee maken zij deel uit van de werkelijkheid en de complexiteit van evolutiepatronen. Het uitroeien van angst, zoals Jacques Groenen bepleit, is m.i. contra evolutionair en controlegericht, het zou hetzelfde zijn als de creativiteit wegsnijden. Angst en moed zijn 2 zijden van 1 medaille (wat zou zonder angst dan het vreemde aan een ‘strange’ attractor zijn) Laat organisaties maar gerust de duimschroeven aandraaien, ik zie niet wat daar verkeerd aan is. Als dat zo gescheidt, dan zij het zo. Deze krachten zijn niet te beheersen. En die organisaties die het beste zijn toegerust om deze zware concurrentiestrijd aan te gaan, overleven. Daardoor krijgen we juist slimmere organisaties.

Fatala chaos is ook chaos.

Al decennia lang zie je dezelfde reacties van management en bestuurders: gaat het goed “doen we aan potverteren”en gaat het slecht gaan we “paperclips-tellen”als ultieme vorm van cost-cutting.
Het is net alsof bedrijfsvoeringsmodellen als het EFQM-model,het INK-managementmodel en de Business Balanced Score Card niet bestaan en hun waarde bewezen hebben.
Immers deze aanpakken en methodieken benadrukken dat eenzijdig sturen op financiele resultaten vooral leidt tot korte termijn interventies en vernietiging van innovatiekracht en “speelse “flexibiliteit.
Lof voor de auteur die een zeer zinnig debat aanzwengelt!

Geachte heer Luyten, zeer bedankt voor uw lovende woorden. Hoe is uw ervaring met de BSC? In hoeverre lukt het daadwerkelijk om daarmee ‘speelse flexibiliteit’ op te kweken? Door vanuit vier ‘velden’ te kijken, zou je die flexibiliteit wel verwachten, maar op ‘een of andere’ zie ik in praktijk juist vaker rigiditeit ontstaan. Ben erg beniewd naar uw visie en/of bevindingen.

Beste Arend, ik verwonder me over je verwachting dat een technocratisch meet, weet en manage systeem de ‘speelse flexibiliteit’ zou bevorderen.

Je laat blijken dat die verwachting gestoeld is op de verdeling in vier ‘velden’. Naar mijn weten is het volgens de theorie ook de bedoeling dat de relaties tussen die vier ‘velden’ worden gedefinieerd. Mijns inziens leidt deze gedefinieerde onderlinge samenhang van de vier ‘velden’ slechts tot een dieper in de organisatie penetrerende meet-, weet- en regeltechniek met als gevolg meer rigiditeit.

Een wijze waarop die ‘speelse flexibiliteit’ door zoiets als de BSC bevorderd zou kunnen worden is wanneer een groot deel van de organisatie daardoor op de automatische piloot komt te staan.

Om de inleidende analogie van Kaplan & Norton door te trekken. Op de automatische piloot krijgt de piloot van vlees & bloed ruimte voor wat ‘speelse flexibiliteit’ met de stewardess.

Aangezien wij dit echter niet willen, wordt die ruimte binnen de kortste keren weer aan de piloot onttrokken. Het formaat van de cockpitcrew is door de jaren heen, naar mijn weten, aardig geslonken.

Beste Arend, ik verwonder me over je verwachting dat een technocratisch meet, weet en manage systeem de ‘speelse flexibiliteit’ zou bevorderen.

Je laat blijken dat die verwachting gestoeld is op de verdeling in vier ‘velden’. Naar mijn weten is het volgens de theorie ook de bedoeling dat de relaties tussen die vier ‘velden’ worden gedefinieerd. Mijns inziens leidt deze gedefinieerde onderlinge samenhang van de vier ‘velden’ slechts tot een dieper in de organisatie penetrerende meet-, weet- en regeltechniek met als gevolg meer rigiditeit.

Een wijze waarop die ‘speelse flexibiliteit’ door zoiets als de BSC bevorderd zou kunnen worden is wanneer een groot deel van de organisatie daardoor op de automatische piloot komt te staan.

Om de inleidende analogie van Kaplan & Norton door te trekken. Op de automatische piloot krijgt de piloot van vlees & bloed ruimte voor wat ‘speelse flexibiliteit’ met de stewardess.

Aangezien wij dit echter niet willen, wordt die ruimte binnen de kortste keren weer aan de piloot onttrokken. Het formaat van de cockpitcrew is door de jaren heen, naar mijn weten, aardig geslonken.

P.S. Veel mensen hebben hun handen al dermate vol aan de automatische piloot dat ze geen oog meer hebben voor de stewardess. Of andersom natuurlijk.

Beste Arjan, op basis van mijn eigen ervaringen verwacht ik weinig, maar ik sta open voor andere ervaringen en observaties. Misschien dat ik structureel te negatief denk, de verkeerde voorbeelden zie of mooie dingen over het hoofd zie. Als je daar niet voor open staat, wordt het allemaal een beetje ‘automatische piloot werk’. Alhoewel dat ook voordelen heeft, want dan kun je je aandacht ook eens laten afleiden ..

Geachte heer Ardon,beste Arend,
Er is inmiddels een grote hoeveelheid best practices en ook theoretische onderbouwing over het werken met INK-,BSC-en aanverwante methodieken beschikbaar. Ik werk voor het INK,dus je bent welkom.

Geachte heer Luijten, beste Hans, Hartelijk dank voor je uitnodiging, maar mijn vraag is veeleer bedoeld om je uit te nodigen je ervaringen te delen en voor een wijder publiek toegankelijk te maken in de discussie-ruimte. Als je de gelegenheid hebt, houd ik me – mede namens de duizenden andere lezers van [email protected]@gement – aanbevolen!

Wat mij verbaast in de reacties, is dat er nogal snel een methodische oplossing wordt gekozen. Anders managen, theorieën volgen, soms wordt er zelfs een externe consultant naar binnen gereden die het dan maar moet oplossen.

Ik vind echter dat de case nogal tegenstrijdig is. Hieronder de belangrijkste punten.

1. Als je besluit de druk in de onderneming op te voeren, moet je niet verwachten dat het verloop afneemt. Dat is te kort door de bocht.

2. De twee doelstellingen marktaandeel omhoog en verloop omlaag sluiten niet bij elkaar aan. Ze moeten dus apart worden aangestuurd.

3. De autoritaire houding van de directie leidt tot weerstand.
De onderneming heeft zitten slapen, zij dus ook ?
Alles afschuiven op de medewerkers is een iets te simpele houding, die doet denken aan jaren ’50 management. Of kan dat tegenwoordig weer?

Oplossing:
De oplossing lijkt mij dan ook dichterbij dan de meesten van u zullen denken: De directie (en gedelegeerden) dienen niet autoritair op te treden, maar positieve impulsen te geven aan hun medewerkers. Benadruk het belang van hard werken, maar hou het wel gezellig.

Korte uitleg:
Meer dan hard werken kunnen de medewerkers niet. Als dat niet genoeg is, dient er een competentievraag gesteld te worden. Die had dan wellicht ook wat eerder gesteld kunnen worden.
Ervan uitgaand dat de mensen in de onderneming competent zijn, moet hard werken voldoende zijn om het marktaandeel te verhogen.

Positieve impulsen geven zal mensen het gevoel geven dat ze gewaardeerd worden. Dit zal ertoe leiden dat mensen minder reden hebben om weg te gaan.
Positieve impulsen kunnen zijn: prestatiebeloning, dagje uit, promotiekansen, complimentjes, etc.
In ieder geval werkt de autoritaire houding van de directie niet.

Deze aanpak kan niet werken daar de schuld van de neerwaartse spiraal gedeeltelijk gelegd wordt bij diegene van wie gezegd wordt dat ze verwend zijn en van wie geëist wordt om desondanks de zaak op korte termijn met onredelijke prerogatieven bij te sturen.

Bovendien regeert het management als een heerser welke zonder inspraak van de basis en met samenwerking met externe consulten dwingende maatregelen oplegd aan het basispersoneel.

De gevolgde handelswijze door dit management is volgens het princiepe van hierarchie en structuur volledig in orde.

De kans op slagen is echter uitermate klein met een zekerheid dat de druk en sfeer zullen zorgen van absenteïsme en stress met als resultaat dat de neerwaartse spiraal nog vlugger zal verlopen.

Een heropleving van de economische conjunctuur zou het enige wondermiddel zijn om de zaak in de goede richting te duwen.

Als alternatief van “deze aanpak” kan hetvolgende geboden worden:

– met toepassing van emotionele intellegentie principes dient het personeel kennis te krijgen van een realistische stand van zaken.
Op dezelfde wijze kan de impact van deze toestand kenbaar gemaakt worden met zelfs de eventuele gevolgen inzake het voortbestaan van de zaak en/of de loopbaan van de werknemers.
De basis ideeën laten brengen en aanreiken om een positieve stroming op gang te krijgen inzake het realistisch bekijken van de toestand en het toekomstperspectief.
– het groepsgevoel aanwakkeren en iedereen achter een plan krijgen om zijn steentje bij te dragen.
– regelmatige evaluaties van de bereikte resultaten en de toestand
– als management duidelijk aanduiden waar in het reddingsplan de inbreng van het personeel zit.
– als management duidelijk eindverantwoordelijkheid nemen in te nemen maatregelen waaruit een sterk leiderschap blijkt met oog voor het sociale aspect van de werknemer.

Op deze wijze zal mijn inziens de grootst mogelijke samenwerking, die noodzakelijk is, verkregen kunnen worden weliswaar zonder zekerheid om de vooropgestelde normen te halen, maar wel degelijk met de totale inzet van idereen. Op deze wijze zal er hoe dan ook een einde komen aan de neerwaartse spiraal en is enkel de norm van het toekomstperspectief een onbekende.

Een totaaloplossing met verwezelijking van de vooropgestelde normering zou te complex zijn gezien er met talrijke parameters, waar de instelling geen vat op heeft, meespelen.

In ieder geval is op deze wijze de fundering geschapen om naar de toekomst toe met een hechte groep mensen te werken dewelkevnieuwe uitdagingen beter zullen aankunnen.

In de hedendaagse cultuur valt en staat zo ongeveer alles met het draagvlak. De centrale vraag is hoe kun je draagvlak creeren? Draagvlak binnen je onderneming en draagvlak binnen de markt.

De potentiele klant heeft door de ecomisch zware tijden minder geld uit geven. De klant vraagt dan ook een product dat volledig aansluit op zijn behoefte. De klant is nog steeds bereid daarvoor te betalen.

Binnen je onderneming dien je het draagvlak te creeren door je medewerkers vrijheid te geven. Vrijheid om creatief te zijn en vrijheid om de normering door de medewerkers zelf te laten bepalen. De medewerker wordt dan een onderdeel van het geheel.
Daarnaast zul je tijd en geld vrij moeten maken om je medewerkers te trainen en te coachen in de nieuwe denkwijze.

Meer dan ooit geldt: De klant is koning

Beste Sander Dijkstra, je schrijft ‘Binnen je onderneming dien je het draagvlak te creeren door je medewerkers vrijheid te geven. Vind ik een interessante stelling, maar hoe ver gaat die vrijheid? Er moet toch gewoon geld verdiend worden. Zijn er ook zaken die niet vrij zijn en wat voor zaken zijn dat dan naar jouw oordeel?

(Harde) persoonlijke targets hebben zowel voor- als nadelen. Grote voordeel: ze zijn meetbaar, dus je kunt mensen er op afrekenen. Nadeel: het is zeker geen garantie om het beste uit je mensen te halen. Een doelstelling als: “de klant zo goed mogelijk van dienst zijn” kan oneindig worden opgerekt.; een target van 3 miljoen € (haalbaar of niet) is exact af te bakenen. Veel mensen die hun target hebben gehaald, zullen de rest van het jaar de rem erop zetten; sommigen omdat hun bonus het enige is dat ze motiveert, anderen omdat ze het target voor het volgende jaar niet willen opschroeven. En bij onrealisische targets neemt een meerderheid voortijdig gas terug omdat ze het toch niet halen en in feite voor niets aan het werk zijn. Een bijkomend nadeel is dat het systeem een ander soort werknemers aantrekt. Lang niet iedereen is bestand tegen het systeem van prestatiebeloning, al was het maar omdat ze financiële zekerheid willen hebben. Degenen die daar het beste mee kunnen omgaan, zijn zelf ook kwantitaiever ingesteld en lopen weg als ze ergens beter kunnen.

Het al dan niet invoeren van hard targets hangt af van een aantal factoren. In een krimpende markt zal de strijd om de klant steeds grimmiger worden en kom je er niet met een alleen met een peptalk. Als je je als bedrijf een slecht(er) jaar kunt veroorloven, dan is het wat makkelijker praten. Maar zeker als je een beursnotering hebt, dan zijn de kille cijfers vaak het enige middel om een bedrijf aan te toetsen. En in dit slechte beleggingsklimaat neemt de aandeelhouder vaak niet de moeite om door de cijfers heen te prikken.

Toch is er een terrein waarop hard targets nog wonderen kunnen verrichten: projectmanagement. Want laten we wel wezen: we zijn vaak bereid onze medewerkers tot op de laatste cent uit te knijpen als ze hun doelstellingen niet halen, maar als het op vergaderen en projecten aankomt is het vaak vrijblijvendheid wat de klok slaat. Je zet wat afdelingshoofden bij elkaar, je plakt er een leuke naam op en je hebt weer het gevoel dat je goed bezig bent. En het is uitermate ontspannend om nou eens iets te doen waar geen cijfer aan vasthangt. Maar het gaat vaak wel ten koste van het échte werk. Een collega van mij zei eens: “We vergaderen zoveel om de omzet terug te winnen, die we zou hebben gehaald als we niet zoveel hadden vergaderd”. Vrij gechargeerd, maar niet ver van de waarheid.

Jos van Gorkum eindigt zijn reactie met een pakkende uitspraak, niet vrij van enige polemiek: “We vergaderen zoveel om de omzet terug te winnen, die we zou hebben gehaald als we niet zoveel hadden vergaderd”. Als hij gelijk heeft, wordt in de gemiddelde onderneming/organisatie niet erg efficient gehandeld. Reacties op deze uitspraak zijn meer dan welkom.

Ik heb helaas vaak de ervaring moeten maken dat personen, die het echte werk (bobotaal: corebusiness) niet kunnen vaak worden gepromoveerd of aangenomen als leidinggevende. Dit vaak omdat degenen, die hun op deze positie plaatsen hun eigen positie op dezelfde manier hebben bereikt. Belangrijkste kwalificatie is in dit praktijk het hebben van een grote bek naar beneden en het ja-knikken naar boven. Dat waarborgt verloop bij de professionals zodra de arbeidsmarkt dat toelaat. Daarnaast wordt ook elk gevoel van loyaliteit (ouderwets of hooguit begrepen als eenrichtingsverkeer) in de kiem gesmoord. Enig soelaas komt zeker niet binen handbereik zolang er leidinggevenden geaccepteerd worden die niet begrijpen dat hun functie tegenover hun “ondergeschikten” puur faciliterend en dienstverlenend is…..en daarvoor moet je enige verstand hebben van het echte werk…

Een lovenswaardig streven van het MT waarbij verzuimd is om in kaart te brengen waar het nu precies aan schort. Denk daarbij aan de organisatiecultuur, interne organisatiestructuur en gekozen strategie en zet deze zaken af tegen de omgevingsfactoren die complexer en turbulenter geworden zijn(Mintzberg).
Het volstaat blijkbaar niet om de druk op te voeren en een peptalk te houden. Bekijk vanuit het nu wat sterke/zwakke kanten zijn en wat kansen/bedreigingen zijn en laat deze SWOT analyse uitvoeren op alle betrokken niveau’s in de organisatie.
Als het beeld duidelijk(er) is geworden, en de doelstellingen daardoor in meer detail omschreven kunnen worden, valt te overwegen om via werkgroepen/denktanks te gaan werken aan alternatieven voor een aanpak. Stimuleer medewerkers tot meedenken en inbreng.
De diverse alternatieven brengen elk een pakket van voorwaarden voor succes met zich mee.
Maak inzichtelijk wat die voorwaarden per alternatief precies zijn en hoe daaraan voldaan kan worden in termen van inspanning, tijdsvereisten, budgettaire eisen. Leg vervolgens dit verhaal voor aan het MT. Nu is er in plaats van een negatief scenario, een opbouwend scenario gerealiseerd met betrokkenheid van medewerkers.
Buiten wat medewerkers moeten doen volgens hun taak/functie omschrijving, hebben zo nog zoveel meer te bieden. Dat blijft veel te vaak in de schaduw achter. De oplossing ligt meestal in eigen huis.
Peter Sijbers, Arbo- en Advies Adviseur, Ardyn Arbo&Advies Eindhoven

Allereerst kan geconstateerd worden dat de directie nogal laat (anderhalf jaar) actie onderneemt om de situatie te verbeteren.
Hier mag men concluderen dat er niet frekwent en kritisch wordt gemeten c.q. wordt omgegaan met periodieke rapporteringen.
Doet men dit wel dan kan men sneller en daadkrachtiger inspelen op bepaalde trends die zich voordoen. E.e.a. mag men m.i. de directie zeer zeker aanmeten. Over de inhoud van het strijdplan kan men discussieren, belangrijkste is echter dat er een actie wordt ondernomen die na 8 maanden uitzicht geeft op 50% verbetering van de situatie dankzij hoge inzet van het personeel. Bijstelling in de laatste 4 maanden kan eventueel nog meer verbetering bewerkstelligen.
Ik denk dat het allerbelangrijkste in het geheel is dat de visie en missie van de onderneming duidelijk en geloofwaardig zijn voor alle betrokkenen. Het doorspelen van informatie omtrent de te volgen strategie en doelen op de diverse termijnen is van essentieel belang voor wederzijds commitment aan de onderneming voor zowel directie als personeel.
De directie moet het personeel wakker schudden en het personeel de directie, allen zo blijf je wakker?
Welke modellen of theorien te volgen is afhankelijk van de bedrijfscultuur en andere factoren welke je niet uit de tekst kunt halen en daar dus geen uitspraak over kunt doen.

Het bedrijf heeft twee problemen:
Het marktaandeel loopt terug en klanten/leads worden weggekocht. De producten zijn kennelijk te duur in een kostenbewuste markt.
De directie stelt twee targets:
15% meer verkopen en 7% minder verloop.
Deze targets hebben niets met het probleem te maken.
De methode die wordt toegepast is:
Met harde hand afdwingen van boven naar beneden.
Ongetwijfeld hip. Maar als je het zo samenvat zie je dat probleem en maatregelen niets met elkaar te maken hebben. En dus niet werken.
Als dit nou eens een klein bankje was met 10 werknemers. Wat zou de directeur/eigenaar dan doen?
Hij zou onderzoeken waarom klanten kiezen voor de concurrent. Met zijn klanten gaan praten. Assortiment, prijs/kwaliteitverhouding van zijn producten nog eens nalopen. Zien wat er in de markt speelt en kijken of zijn producten nog actueel zijn, nog aansluiten bij waar de markt om vraagt. Als de producten nog actueel zijn, maar aan het einde van de levenscyclus, dan zou hij prijzen verlagen en zijn proces zo organiseren dat de kostprijs daalde. Misschien zou hij zich ook realiseren dat foutherstel geld kost en dat in tijden van recessie fouten uit je proces halen daarom juist verstandig kan zijn. Tegelijkertijd zou hij nieuwe producten bedenken voor de marktvraag die hij wel voor de toekomst voorziet. Als hij die niet ziet maakt hij zich zorgen om zijn pensioen.
Waarom zou de directie van een grote onderneming iets anders moeten doen dan deze directeur?
Terug naar de inhoud, terug naar dat waar je je geld mee verdient. En terug naar het basisproductieproces. Stop daar je aandacht in en niet in indirecte taken en indirecte onderdirecteuren. Wie weten dat het best? Precies: uitvoerende medewerkers. Neem hen serieus en verloop en verzuim lopen vanzelf terug.

[…] de test: Diagnose Instrument Klantgerichtheid Een minitest van de klantgerichtheid van uw organisatie. Arend Ardon Deze quickscan in de […]

Toon alle 48 reacties
x
x